周航：积极的悲观

封面|《爱尔兰人》

从 1 月 23 日武汉封城到全国一夜之间按了暂停键，人们的日常生活状态陷入停滞，市场上的经济活动从一种万象待更新的状态直接进入冬眠，企业也从新年企盼更好的希望转为最朴素的求生欲：我们到底该怎么办？

■ 不管乐观还是悲观

都应该是独立思考后的选择

最近，我们每天会看到媒体、机构组织了各种各样的直播课跟大家交流：疫情当下企业如何挺过危机？疫情之后的宏观经济怎么样的？相比 SARS，这次有哪些新机会？在这些话题中，最主流的建议首先都是创业者要保持乐观积极的心态。好像乐观就是一种理所当然的必然选择。言外之意是，一个创业者，一个企业界人士，天生就应该是个乐观者，不乐观怎么能创业呢？

所以，大家自然都选择了这个主流观点：不管时间长短，疫情只是阶段性的影响，过后会象 SARS 一样迎来报复性的反弹，也带着这种乐观的情绪，谈论的都是如何坚定信念，如何挺过去，如何在这次疫情之后把握好新的创业和投资机遇等等。

乐观总是会给人力量感，保持着积极、敏锐的状态，更善于捕捉当下的机会，这很好。问题是，你是基于什么样的思考后选择了乐观呢？你是真的乐观吗？我看到的却是好多所谓乐观可能并不是发自内心、经过认真思考后产生的，所谓乐观更像是一种随波逐流，盲信权威，甚至是掩饰内在恐惧而不敢示弱的一种表现，你只是选择了相信自己愿意看到的，这简直是侥幸。

观点本无对错。世界本身就很有趣，思想是多元的，不同的偏好，不同的视角，有的人擅长看到这部分，有的擅长看到那部分，不同的人总会看不同的东西，你接受的信息只有经过自己的大脑过滤过，摆脱了外在的权威才有意义。

所以，无论乐观和悲观首先是应该是独立思考过后的选择，而不是随波逐流和盲信权威的口号。

《1917》|每一种判断都有着独特的价值

不管是乐观还是应该悲观，我们应该尊重每一种判断，不同的判断都可能有着它独特的价值。

之所以这样说，是因为我，似乎是一个思考后的悲观者。

有人说，就算你思考过了，那又怎样呢？创业者们最常提到的一句话是：「悲观者往往正确，而乐观者往往成功。」如果你总是乐观的，就会很激情，行动力很强，最终事实会证明自己做对了，以后也会保持乐观；悲观者呢，既然不看好，就不会轻易行动，他们的选择容易变的保守、消极，最后你也会说悲观者往往不太擅长抓机会，因此不大会取得成功。

悲观就真的就不对吗？

悲观的人，也有被情绪控制和独立思考之分。前者往往被很多负面信息所影响，被强烈的负面情绪所控制，悲观绝望，除了无尽的诉说、抱怨指责之外，所为甚少。

而后者的悲观并不是消极的、保守的。积极的悲观者不大在乎当下、短期的利益，更会着眼于长期，所以他会愿意沉下来，冷静地思考面对的处境，同时反思自己。他也会更有勇气接受面对的困境，因为只有接受，解决问题的时候才会有不同的思路，然后向死而生，起码下次面对危机的时候损失会小一点，活得也会久一点。所以说，在当下，少数真正的积极悲观者，其实更显得难能的价值和意义。

■ 积极的悲观者

会怎么思考来应对这次的危机呢?

面对疫情带来的剧烈冲击，比起判断宏观环境的变化带来的机遇，比起喊喊口号打打鸡血，等待抓住疫情过后的复苏反弹，我们是不是更应该想想，哪些事情已经彻底变了？我们有哪些想法做法值得反思？我们自身该做哪些改变？这方面我做了这些思考。

首先，按照精简高效的模式升级公司组织管理系统。

最近，不少创业朋友和我探讨，其中一个创业者朋友问我对他公司在这个阶段的建议。我比较了解他公司的业务，就建议他，相比集体降薪，我宁肯裁员。降薪是共度时艰，但别忘了，总有更优秀的公司在和你竞争优秀人才，真正优秀的人才为何不选择一个更有前途的公司而和一个竞争力偏弱的公司「共度时艰」呢？往往是那些出去后没什么竞争力的人才「赖」在这里和你共度时艰呢。所以我对他说：「是否可以尝试砍掉 50% 的人，再去另外招 10% 新的高水平人，付给他们高于市场行业平均价格的报酬。」

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你可能会说这个建议太无情了，很多企业家就非常有责任感，公开表达自己绝不裁员，要跟员工共进退，一起扛过去。我当然非常敬佩企业家们的这种行为，但我说的是针对「虚胖企业」的建议。过去十年间是互联网企业发展的黄金时代，很多企业都发展得非常快，一年融资上亿，三年就开始追求上市。业务规模涨的很快，但组织规模涨往往也很快，一个企业也会不自觉地把员工的规模当做企业的规模，别人一问，你的公司多少人？上万人，巨头公司；1000人，不错，大企业；100人小企业，几个人是小微企业。

没有人不想把公司做大，所以融了资以后，首先就是为了业务发展扩充人数，实际上冗员很多，效率也很低。而且员工招聘一快，就容易“萝卜快了不洗泥”，泥沙俱下良莠不齐，学历党简历党资历党滥竽充数的不在少数。在我接触过的很多企业中，发现他们雇了太多人，甚至雇了太多不必要的人。

所以，我才说有必要在这样一个环境下对组织进行调整。这种调整，不是疫情的应急措施，这之后也应该把组织精简当做一个常态，比如每年或每两年就主动地做一次组织调整。不少企业按照“271“进行绩效考核，我们可以学习，不管组织大小，最好有一个末位淘汰机制，坚持对末位10%的人考核淘汰。

只有业务发展快于组织规模，才是一种良性的状态。怎么理解？业务成长了 100%，你的团队规模增长了 20%，这个状态就比较好，坚持整个策略，不断淘汰掉那些跟着混的“白兔式”员工，你会把自己的团队培养成为一支有强大战斗力的特种部队。一个创业公司，十个人的团队能做出二十人甚至三十人的业务，这就非常了不起。

按照精简高效的模式升级公司组织管理系统，就是相当于企业总是在减肥、瘦身增肌，保持健康强壮的体魄，让整个团队变成一只有战斗力、能力更强的行业精英，而不是一群职场混子在一起侥幸抱团等待春暖花开。

第二，从追求短期高速增长转变为长期均衡发展模式

在财务上，过去大部分互联网公司都是收益驱动型，思考如何用更少的钱，更少的资本赚更多的钱，你习惯了很高的资产负债率，习惯用很高的杠杆去追求市场上的机会，总是觉得可以融更多的钱，烧更多的钱，用资本来换取收入成长的规模和速度。即便赚到了利润，融到了钱，你思考的也是如何提高资金的利用效率，认为太多现金放在账上就是一种浪费，要尽快把它用出去。只有用出去了才会产生效益。

可是当下和未来呢？

我想应该换一种思路，考虑高增长高收益之余，要平衡性的风险规避和风险分散运作。企业最大的危机是什么？其实是钱，是现金，有钱都会坚持，死都死在没现金了。投资者大多是锦上添花，极少能雪中送炭，所以创业者必须保持足够安全、足够多的现金储备。

这种思路会让你有意识的控制自己的资产负债率，控制自己的流动负债比例。曹德旺说的一点很好：「我们企业的预算，资金就是要控制在三个月以内，周转天数 100-120 天，三个月是正常的，熬不过三个月是你自己的事情，企业必须自救。」

当下和接下来一段时间，千方百计增加现金储备恐怕是第一要务，要想尽一切办法增加现金储备，包括业务上增收，催收、预收......结构性降低现金消耗，在危机出现前主动融资、借款。不要侥幸地拖到真正危机出现的时候才捉襟见肘地病急乱投医。

即便我们都有幸度过这段「只出不进」的难关，我们也必须要根本性的改变，从追求「短期高速增长」转变为「长期均衡发展」模式。

除了人员和财务，最重要的是，开始着手建立自己的反脆弱系统（anti-fragile system)。

对于企业来讲，你一直都会处在一种巨大的不确定性中。这次发生的是疫情，以后可能还会有其他更大的意外发生，不管是公共卫生安全问题、贸易环境、还是宏观经济政策变化、行业竞争，技术突变.....

只要开始创业，风险就一直存在，而我们能做的之一就是永远要为最坏的情况做准备，所以非常有必要去想一个问题：你的企业可能会因为什么死？

阿里内部就会经常讨论，阿里会因为什么死？你也可以借鉴，讨论你的企业可能的 N 种死法。讨论这些死法不是为了吓自己，而是为了应对这些可能的死法，我们现在可以做哪些准备。如果我们不断地为可能的危机建立预案，打造能力，储备资源，企业的「反脆弱系统」（anti-fragile system)就会逐渐建立起来，我们的防风险能力会越来越强，长期经营企业的信心也会变得更强。

这方面《反脆弱》这本书写的不错，值得推荐看看

最后总结下我的观点，不管乐观还是悲观，你的选择应该是经过自己独立思考后的。与其侥幸等待反弹幸运抓住新机会，不如趁着这次疫情停下来彻底反思过去。是等待这次疫情过去以后继续以前的模式，只是把它当做是前进路上的一次小的波折，不需要调整思路，然后继续顺着这种惯性大踏步地前进，还是这次疫情敲响了警钟，让你能够冷静下来，对公司的组织规模、财务模型、业务策略做出根本性的改变？

你考虑的不仅仅仅是拥抱未来的机会，同时要意识到未来会不断面临的诸多挑战，你有没有能力去面对它，解决它？如果企业真的能思考到这些点，那么接下来就真正开始改变，用一种更新过的系统去面对未来，我想你的体魄会因为真正的改变而变得更加的强壮，你会在未来活得比过去更健康更安全，更好地迎接未来的挑战。我相信下一场危机来的时候，中国的企业能够因为经历了2020年这次的疫情变得更加的健康，更加的成熟。

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