周航：为什么要学习印度式 CEO？

微软 CEO 纳德拉|自我刷新，建立成长型思维

本文较长，几个阅读重点提示：

1.为什么他们在美国的融入感更强？

2.他们有哪些独特之处，值得中国 CEO学习？

3.危机当下，为什么要 Seeing around the Corner？

《时代周刊》曾预测，印度向全球的头号输出品是高质量的 CEO。1 月份，硅谷的两个动作再次验证了这个预测。

1月 30 日，IBM 董事会确定了 Arvind Krishna 担任下一任 CEO，2 月 2 日，Wework 决定聘任 Sandeep Mathrani 为公司新任 CEO。

间隔不到一周的时间，这两家公司都任命了印裔的 CEO，这并非偶然。前不久，一份来自《哈佛商业评论》的研究数据显示，在世界 500 强企业中，30% 的掌舵人都是印度人。硅谷三巨头——苹果、谷歌和微软，印裔已经收割了两个 CEO 宝座。去年底谷歌换帅，下一任 CEO 依然是印裔。此外，摩托罗拉、诺基亚、软银、Adobe、SanDisk、百事可乐、联合利华、万事达卡、标准普尔等等这些知名行业巨擘，都选择聘用过印裔担任 CEO。

春节前连长和我聊天，也说到了这个现象，「相比中国人，为什么印度人在美国呈现出一种群体性崛起的态势」？

在很多人的认识里，硅谷的科技公司，外来族裔最多的虽然是印度人和中国人，但是相比印度人，中国人的岗位大多是比较基层的工程师，担任管理岗的很少。反之，管理层的印度人很多。对此，有人说印度人会搞关系，会「拍马屁」，会拉帮结派，只提拔自己的人，中国人都是踏实干活的......

但是没有身处其中，没有切实的体会，这种看法未免有失偏颇。如果真的想了解透这个问题，有必要重新认识这一现象。因此，我和连长本来打算今年在海外的时候，多接触一些印度的朋友们，亲自跟他们聊一聊为什么会有这样的现象，中国的 CEO 们又可以从中学习什么。

最近刚好看到一篇文章谈到这个话题，给了我蛮多启发，今天就想结合这篇文章，趁热打铁先分享下形成这一现象的几个原因。

■  当他们来到美国之后

回顾印度式领导人在美国崛起的历程，首先离不开美国日益多元和不断进步的社会体系。

虽然种族歧视一直都存在，白人对有色人种，对黑人、亚洲人包括对印度人，似乎有一种天然的优越感。但随着美国社会越来越平等，开放和多元化，种族歧视在不断减弱，尤其是 1965 年通过的《移民和国籍法》，取消了当时根据民族来源分配的移民制度，并给予在技术、艺术等方面有突出成就的人优先移民权，这些都给了亚洲人更多移民到美国的机会。

《硅谷》|科技行业的多元化吸引着各国的年轻人们

同时，美国的科技公司、学界、政界，一直有一种强烈的「精英信仰」。就是说如果在某个领域成为被认可的精英，大家就不在乎你来自哪里，是什么肤色，会自然地认可和接受你成为他们的领导者。对于一个组织而言，成员的多元化从未像现在这样普遍地被接受。

你可以想象，在一个开放向上的市场体系中，机会均等、前途向所有人开放，这种环境给了外来族裔更多机会，也激发了他们奋斗的激情。

但，前提是他们在来到美国之前或之后，必须要得到很好的教育。

的确，印度和中国一样，家庭普遍都非常重视孩子的教育，特别是在 STEM 方面（科学、技术、工程、数学四门学科英文的总称）。印度电影《起跑线》就讲述了一对中产阶级夫妇拼命让孩子挤进好学校的故事。印度依然存在着等级制度，接受好的教育才能让孩子取得优势，爬上更高的阶级，与中国人常说的「教育改变命运」的理念不谋而合。

这大概能解释美国科技界和学术界印度裔和华裔的精英很多。但是，印度人还有一点比大部分在美华人做的好：对美国社会的融入性。

这一点首先表现在语言上。共同的语言创造出了人们关系中心领神会的玩笑、细腻的差异和微妙的默契，而且英语天生就擅长表达经验的、实证的、平易近人的想法。

对中国人来说，虽然在美国的中国人很多英语还不错，有时候甚至会吐槽印度式英语，但如果不是出生在英语国家或纯英语家庭，我们大都把英语当做表达沟通的工具，但在思维上依然是中文思维，追求统一和规范性，没有英语中充分自由的表达方式。

《起跑线》|英语在印度的地位

相反，印度虽然语言种类众多，但从英国殖民以来，印度的官方语言就是英语。从小字英语的环境下，这自然会影响人的视角。当我们跟英语世界之间还有一条鸿沟需要跨越的时候，印度人在本土就已经完成了英语文化观念的转化。正如丘吉尔在1941年见罗斯福时说：「大家使用同一种语言，齐唱同一首颂歌，而且拥有机会同样的观念」。

语言的优势能很快带来观念与文化上的认同感。除此之外，心态上的不同也让印度人的融入性很强。

对中国人来说，不管是早年唐人街从事蓝领工作的底层移民，还是第二代技术移民和后来的投资移民，尽管想方设法留了下来，但大多数人大概只想买个好房子，上个好的学校，享受这里的福利、便捷的生活设施，安安静静地在这里生活，对自己的社区贡献意愿不强烈，更没有非常强烈的意愿要真正成为这里的一部分，我们只是「live here」。

印度本身比较落后，去美国的印度人又相对精英，他们很想让自己留在美国，成为美国的一部分。所以，他们主动选择融入和接受这里的文化。相比我们，他们对「 be part of here」的意愿要强烈的多。百事 CEO Nooyi 说 1978 年她刚来美国的时候，很想念板球，后来用洋基队填补了空缺。在这个过程中，她发现美国的商业氛围中，体育是一个不可忽视的话题。只要谈到体育，就很容易找到话题和认同感。于是，她就快速地去了解美国的体育文化，努力让自己加入同事的谈话中，也因此很快和同事建立了比较融洽的关系。

总结一下，印度人在美国的群体性崛起，首先得益于美国本身开放和自由的社会环境，让东亚人有更多机会在一个自由的市场中追求梦想；其次，印度家庭对教育的重视性以及印度人语言和心态的融入性，都让他们能更好地在美国的社会和公司融为一体。

■ 独特的印度式 CEO

不过，环境的开放、教育的重视等等这些还不足以成为印度式 CEO 和中国 CEO 拉开差距的分水岭。更有意思的是印度式领导力的独特之处，这几点非常值得我们学习。

第一，看到拐角处  Seeing around the corner

这句话我很喜欢，也是我认为印度式领导人最为独特、也最重要的一点。为什么这么说？

我们先来看下中美印三国创业者（CEO）的差异性。

中国创业者很善于捕捉市场的机会，然后敏锐跟进。我们经常说中国创业者太聪明了，早期 copy to china 的模式、人口红利的机会、对不同人群各种各样的需求的敏锐，只要能做的，中国创业者就不会放弃机会。

而美国的教育和科研体制、法律更保护创新，鼓励独立思考和个体的独立性，所以相比中国创业者「我看到一个巨大的机会，我要借此改变我的人生和社会地位」的出发点，美国创业者的初衷更多是：「我要做出一个巨牛的产品，让世界更美好，让世界觉得我与众不同。」

但是不管以上哪一种方式，公司在经营的过程中，尤其是发展到一定阶段，总会遇到瓶颈、风险，需要做出调整。这恰恰就给了印度式领导人机会。他们身上有一种很可贵的特质：Seeing around the corner，能看到拐角之后的乐观，危机中的机遇，这是一种更高级的乐观。

过去、现在、未来，三点一线，我们很容易看到从过去到今天的轨迹，如果这个趋势是上升的，我们自然更加乐观地把未来想象成这条轨迹的延长线，但是，如果未来一旦稍微不如人意，又马上把「现在——未来」连成一条直线，以为「未来的未来」会更加糟糕。我们大多数人就是这样的「线性思维」，知道点新词新概念，就以为自己看到所见和趋势。极少数既能做到顺势而为，同时还能够看到危机之后的转机。

因此，一个领导者如果能 seeing around the corner 是很难得的。而这，似乎是印度 CEO 的独特气质，所以很多印度 CEO 上位，不是因为他们创立了这家企业，而是在大企业出现危机之后被企业选拔成为新一任 CEO，他们的使命就是带领企业走出现实的泥潭实现新生。微软 CEO Nadella 的《Hit Refresh》就值得一看。

这本书回顾了纳德拉的变革路径。纳德拉之前， Windows 的业务一直是微软的核心，而纳德拉战略性地放弃了 Windows 的核心地位， 重新关注到了云计算，还有在硬件 Surface 电脑上的投入，在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的战略布局等等，最终一举把微软从一个垂垂老矣的 PC 时代的老人「变装」进入了一个全新的时代，让微软进入了万亿美金的行列。

用书里的观点来讲，纳德拉认为任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新，而自我刷新的三个关键步骤就是：拥抱同理心，培养「无所不学」的求知欲，以及建立成长型思维。

放在疫情的当下，其实更需要创业者 seeing around the corner，不能只是自己打鸡血式的「装乐观」，更需要学习和训练这种独特的思维方式，不仅仅看到大家都看得到的趋势，还能看到趋势背后的独特之处，哪怕比别人多想一点点，可能这就是你的价值。

第二，接受变化和不确定性 Embrace change

中国很少有人会喜欢「不确定性」这个词。几千年来的文化让我们从上到下都习惯去追求确定性，一切「稳」字当头，内心很难接受意外的突然降临。即便中国的科技公司会把拥抱变化作为公司文化的信条，但这并不代表员工内心真正接受不确定和变化。于是，在变化面前，在不顺心面前，我们总是感到焦虑。

印度却恰恰相反。印度本身就有很多种语言，本身的基础设施也不均衡，整个社会都充满了不确定性，甚至每天早上刷牙的时候都要想想水龙头里能否流出水。这样的环境使得印度人在从小生长的过程中，能够坦然接受超出生活本身的意外。更难得的一点是，这种环境很好地激发了创新和耐心。创新是为了解决眼下的问题，让自己生活地更好一点，而耐心则是解决完一个问题，下一个问题可能马上就接踵而来。

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当他们来到高速变化的科技领域中，别人还在努力适应各种变化的时候，印度人早已把这种变化当做家常便饭，甚至比小时候遇到的麻烦轻松多了，因此他们能从心底里拥抱变化，接受不确定性，更不会因为变化感到焦虑。

其实，生活和工作不就是如此吗？不确定才是常态，接受意外、失败，直面痛苦，大概就不会过于焦虑，而是把目光落在解决问题上。

第三，像对待家人一样对待同事 Work as family

Indra Nooyi 刚被任命为百事可乐的 CEO 时，有人去她印度的母亲家里祝贺，这启发她，要给百事可乐明星表演者的父母写感谢卡片。用她的话来说，每个人都是成长的礼物，我是这样的，我的高管团队也是如此，可是我似乎从来没有感谢过高管团队的父母，我应该感谢他们把最好的礼物带给公司。

每个人不仅有自己的小家，公司也是一个家。这个家不是一种口号，是能够让员工从心里就能感受到的。当有了这样的心态，也这么去做的时候，就跟普通的同事关系有了本质的区别，意味着你和别人不仅仅是工作中的协作关系，还有心灵上的连接：你对同事、身边的工作人员都有爱的，就像对自己的家人，你会由衷地鼓励一个人，欣赏一个人，爱一个人，真诚地帮助和支持一个人。我相信这个时候别人也从心里感受到，会愿意和你成为真正的朋友，接受你的领导。

第四，工作与生活的关系 

中国的互联网公司普遍实行「996」工作制度，大家都很勤奋，工作目的也很简单，就是为了拼搏成功，即便工作吞噬掉了生活也无所谓。只是，往往在取得一定成功以后，这种拼搏的动力就消失了。更多时候，我们享受成功的结果，并不享受工作的过程。

美国和印度又是如何看待工作与生活的关系呢？

美国人倾向把工作和生活分得很清楚，甚至会把工作和生活二元对立起来。工作就是工作，生活就是生活，工作的目的是为了生活。比如下午五点下班，那接下来的时间就是个人生活，不掺杂工作。度假更是如此，如果美国同事去度假，一般都会提前发个邮件，意味着这期间没有回邮件的义务了。

而印度人会在工作中表现出不一样的时间感。微软 CEO Nadella 认为工作就是生活本身，并且他很享受这个过程。诚如他所说：「我最关注的事情就是工作和自己的兴趣，所以我会尽可能地平衡二者。当我这么想也这么去做的时候，微软对我来讲并不是工作的平台，而是追求激情的平台，也是放松的终极形式，这样工作对我来说就有很多意义。」

享受生活，就享受工作本身。拥有这样的态度，我们会在工作中乐得其所，更会全心付出，而不是为了 996 的工作制度去加班，为了完成指标去工作。

看吧，不管是与人的沟通、时间感，多样性、远见......这些组合在一起似乎就构成了一种独特而强大的领导力，我愿意把它称之为一种「印度式的领导力」。由此，我对印度人在美国的群体性崛起似乎多了一份理解。换位思考下，如果我是一个公司的普通员工，也会觉得有一个印度式的领导很不错。

不过，「印度式的领导力」依然是一个复杂的问题，今天只是一个「抛砖引玉」，我想带着这个问题在接下来的时间里，用好奇心认识更多的印度朋友，写出更多观察。

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