写给社招员工：如何在华为活下来
声明：本文仅为我个人观点，不代表我所就职的公司。
最近，又有两个我摸的兄弟离开了华为，原因是年终PBC打了C，都没待满两年。在我待在菊司不长不短的七年里，目睹了太多太多的外企人匆匆忙忙的来又匆匆忙忙的走，本来这种情况可以算是菊司的常态了，但是，还有一个HP的老兄弟待了快五年也默然离开.......这对我触动很大，所以这也是我写这篇文字根本原因。
由于鄙人在“我摸在菊群”中算是一个待的时间稍长且又喜欢聊天的，所以蛮多我摸的兄弟都乐意和我沟通一些各自在菊司干活的困境和艰难。再加之作为被某老华为评价为“你是我见过外企人在华为活得最本色的一个”的社招人员，我觉得有必要和正在菊司里煎熬和将要进入菊司的兄弟们聊聊：“如何在华为活下来？”也就是我摸老说的Surviving skill啦。
Adaptive
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学习，学习，再学习；适应，适应，再适应。
菊司作为一家拥有极为霸道的文化的年轻公司，在其创始人和初创团队都还在发挥着光和热的现阶段，它的文化由上至下的被其绝大多数员工认同且体现在工作中，而大多数社招员工都应该没有体验过这种“极具特色”的工作氛围。所以，原公司与菊司的文化冲突将是社招员工在菊司职业生涯中面对的第一项挑战。
在这里，我们先不谈文化认同这种高端大气上档次的东西，毕竟初来乍到说啥都是假的，先搞清楚生存环境最重要。在这个阶段，对于菊司的工作方式，“一看二问三模仿”是比较稳妥的套路。必须要充分理解菊司的思维方式，工作术语，沟通协作方法，汇报套路，甚至是PPT的编写思路。（不要笑，死在这些细节上的人能绕坂田基地一圈还有多的。前段时间还有兄弟因为工作术语使用不当，搞出个大误会。）
为了让大家明白文化差异之大，我举个例子。
我原来在产品线做Solution Cooking的时候，发现每次和大脑袋汇报时，都会遇见这样的问题：
“这个解决方案的核心竞争力在哪里？”
“这个解决方案能否大规模复制？”
在华为，第一个问题的潜台词是“我们要有可量化的具体产品指标”，第二个问题的潜台词是“如何能够让华为各办事处的产品经理把这个解决方案卖好”。这两个问题放一块儿看，当年华为在思考解决方案的思路是这样的：“我的解决方案有很牛逼的指标，别人做不到，我的产品经理拿着这个牛逼的指标和用户一说，齐活儿。”典型的CT设备供应商路子。
大家都明白，解决方案的核心竞争力在于“更好的解决客户问题”，也就是能否将公司对于行业的理解和自家产品能力整合起来，再基于客户实际情况进行定制化。换句话说，产品指标，只是解决方案竞争力的底线，只是一个能不能做的准入条件，至于能不能做得好，和产品本身有很大关系吗？
华为的存储费了牛劲搞到百万级别的IOPS........结果呢，这种性能指标在实际的客户生产环境中能够找到的业务场景少的可怜-_-b。产品经理拿着这个指标在客户面前大吹特吹，客户则是一脸茫然无感的样子，场面Aways极度尴尬。当然，这样的例子还有很多，为了我东家的面子，更尴尬的我就不多说了。
从这点我们就能管中窥豹的看到华为有着自己对做产品和行业的理解，这种理解受到运营商行业的极大影响，和IT业界的理念有着很大的不同。所以，刚进华为的那段时间，每当汇报时，我都是高潮迭起魂飞天外欲死欲仙。
再举个例子，说明一下及时了解华为内部规则的重要性。
我刚来的第二年，家里添丁，休了2周的假陪我爱人。由于当时二娃仍属非法操作，所以没有法定产假。大家都知道，华为每年的倒休假只有十二天，而我当时攒下的倒休假一共加起来只有7天。下个月发工资的时候，我被扣了工资。我愤怒了，打电话给HRSSC：
“为什么扣我工资？！我不是可以修年假吗？！”
“什么年假？你的倒休假只有七天，不够啊”
“系统里面有五天的带薪年假啊，我拿那个假补就可以了！”
“额........你确定要拿年假补吗？”
“确定！你们HR怎么随便扣工资啊！你们应该可以看得到我还有假的啊！”
“好吧，你确定要拿年假补哈，那我就帮你操作了？”
“确定！”
“........”
这通电话打得我极度郁闷，一个管考勤的怎么那么多事儿，休个假还反复确认个毛？！要知道在IBM休假都是公司强制必须当年休完的。
直到当年的九月份，我才明白，这个HR兄弟是在给我机会改正错误，我却一直没有感受到他的善意T_T。我由于休了带薪年假，从奋斗者变成了一般劳动者........当年的股票，我一毛都没有分到啊！！！
说到这里，必须要向当时部门老领导表示感谢！在他的帮助下，我向公司写了包括我出差六类国家，生病坚持工作等等一系列个人奋斗说明，去争取再次成为奋斗者的权利-_-b。但是并没有什么卵用，依旧无法挽回。虽然第三年配股票的时候，组织上还是综合考虑了这个情况，向我做了一定的倾斜，但是！但是！但是！那一年菊司出了一个规定，入司未满三年者，只配TUP不配股票..........
妈的，亏大发了！
所以，你们懂了吧？刚来一定要多听多看多问，遇到不明情况，第一时间找老华为咨询。不然，我就是血淋淋的教训啊！（当年我老板，我老板的老板都是IBM过来的，他们也是一脸懵逼的样子看着我，爱莫能助。）
Low Profile
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低调，空杯心态，摆正位置
近两年来，我见过一些从外企来的新员工，他们把自己定位成业界高端专家，带着有色眼镜去看华为土著员工，初来乍到就认为华为这不行那也不行，急于表现自己的独特价值。殊不知，今时不同往日，往前翻个七八年，华为确实在IT这个行业上面有很大的短板，对于外企来的员工往往也会高看一眼。但是现在？华为是很多外企人跳槽的优先考虑对象。我再说得诛心一点，到了现在才从外企跑出来的，还有多少人还有着原来老外企人的素质和能力？
例子，还是例子。
最近某个项目，一个刚从IBM来的员工和我打电话，话里话外无不透露出自己外企人的优越感，诸如“我在IBM是Band Nine”、“这种事情我在IBM做了无数遍”、“我要take lead”、“现在这个架构师肯定不qualify”等等bulabulabula.........
我实在是听不下去了，一句话怼了回去：“你知道这个项目里面有几个IBM的人吗？你在IBM才呆了几年啊？啥时候promote的Band nine？”
这种情况连我都受不了，可以想象如果是一个老华为会怎么看他。一上来就作死，所以也别埋怨被人往死里坑。
在最初的时间里，一定要沉下心来好好的和华为同事打交道，务必不得装逼。谦虚会让你看到华为人身上的你所不具备的能力，而这些能力恰恰是华为更为看重的，也是你最应该在短时间内去学习和补齐的。
Be Tough
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狼性，Build Reputation，态度
如果菊司有一个且只有一个内外部都认同的特性，那就是狼性，请牢牢记住。我个人认为这种工作氛围将会一直存在下去，至少五年内不会有太大的变化。为了让大家感受一下啥叫华为的狼性，我简单描述一下：
只要能推动，除了打架，往死了干！开会解决问题，一线和研发能把人民内部矛盾变成阶级矛盾，拍桌子骂娘是常事儿。刚开始那会儿，我老是想要是没有那条“员工打架直接除名无问理由”的高压线，丫们是不是真能打起来？同时，我在臆测这条高压线的由来ლ(・´ｪ`・ლ)
领导批评不讲究方式方法，或者说他们就根本不在意形式，尤其是老华为，尤其是大脑袋，直白得令人发指。在几十个人的会议上，某产品线总裁，直接怼某研发领导：“你就是无能！”
一线的兄弟简单直接到可怕。你帮我搞定了客户，你就是我哥，好吃好喝好招待；你要是搞不定客户，你就是我孙子，往死了玩你。这种情况在越艰苦的地区越明显。原来我们team的两个兄弟，前后脚出差某代表处，一个在当地就打电话回来强烈要求转部门，另一个回来就离职了.........（某些人，别笑，说得就是你们丫的！哥去的时候老亲切了，结果一转脸就弄得我们两个人走路，啥人性啊！）
为了胜利，不惜一切代价！午夜会议，疯狂加班这些都不算啥。某轮值CEO，刚刚从国外飞回来就被某产品线总裁提溜到上海去开峰会，下午接茬飞回深圳做关键客户接待。累得他超级不好意思的和客户说：“本来应该陪同晚宴的，但是太累了，想回家睡觉，实在抱歉。“（尼玛，这可是轮值哦，全华为就三个哦，累成这操行，这帮子老华为的使命感是真心牛逼，我TMD是服了。）
相信大家看完上面的情况简述，能对菊司的狼性有个简单的认知了吧。那么怎么在这种环境下生存呢？甚至能够活得略为顺利呢？这是个见仁见智的问题，我只能把自己的经历分享一下，希望能够给兄弟们点启发。
刚来菊司的第二年，由于某项目的事情，我和一线掐起来了，邮件抄到了产品线总裁。期间狗屁倒灶的事儿就不细说了，反正我也是初来乍到没搞清楚情况，一看到居然有人敢不讲道理的乱放炮，那就啥也不用说了，生死看淡，不服就干！说真的，要论写邮件掐架的功力，哪家公司能和我摸比？和我掐？我让他右手！几封邮件就直接把一线搞得灰头土脸含羞带怯的收皮了。但是，当时部门的大脑袋事后给我打电话说：“在华为，一线是需要更多体谅和支持的，以后不要这么不留情面的直接怼他们，这样对你个人不好。”
某次，我和产品经理为项目的事儿去找某领导，解释为什么必须使用高配置的产品。这位领导确实把自己当领导了，也不问具体情况，一上来就嗯嗯啊啊的开始训斥，官威极盛。当时我就没搂住火：“你和我说得着吗？我是研发，我来是解释为什么用这个配置，至于折扣，关我P事！你爱批不批，项目你爱签不签！”，整层楼瞬间安静了(((ﾟДﾟ;)))。离开后，一后背的冷汗，迅速和部门大脑袋打了个电话说明情况，还好的是老大一如既往的挺我，这事儿有惊无险的算是过了。
经过这两件事儿，在我们那片儿，某人混不吝的名声算是周知了。从此以后，很多容易起冲突的事情，我发现大家比原来容易沟通多了，哈哈。
说这些事儿的目的，不是我喜欢吹牛逼，也不是鼓励大家去这么干。毕竟如果没部门大脑袋挺我，一个新员工这么做，十有八九死的硬硬的。我只是想说，在菊司，在这种极为Aggressive的环境下生存，必须要让其他人知道你的态度是什么。菊司里面确实有一些人的个人修养和沟通能力极差，一凶二吼三骂人是他们的常见套路，当你站在客户站在道理上的时候，遇见不公正不尊重的事情的时候，一定要让对方明白，士不可轻辱。放心，在菊司一扯到客户，你可以有理有节的站得很稳！我还没见过敢拿客户不当一回事儿的菊司员工。
还有，菊司内部会有异常多的跨部门沟通和协调，请大家学会以更加直接的方式去推动事情的进程，不宜使用原来的套路。我个人经验，用委婉的方式去沟通时，好多人也不知道是没听懂还是装听不懂，反正效果很差。有事儿说事儿，直白的把你的要求和时间说清楚，该争执就得争执，该找大脑袋就找大脑袋，只要是“以客户为中心”，在菊司没人会介意你的直白。当然，标准的职场礼貌还是要保持的，毕竟我们不能全被体制化了。
在这里，再次感谢原部门的老领导，没有他的支持和认可，我很难在最初的几年坚持过来，顺祝他退休快乐！
Focus
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PBC，做事，亮点
菊司是一家执行力非常非常强的公司，原因有很多，但是最直接的一定是PBC（Personal Business Commitment）。由于个人的收入/升职直接和PBC挂钩（拿A的和拿B的能有50%以上的差异），再加上菊司的PBC有非常严格的比例限制，强制必须要有一定比例的C，而拿C就代表你可以滚蛋了（菊司潜规则之一：“一C毁三年”，三年内几乎没加薪没股票没TUP没升职机会，就连转部门换个手气的机会都不给你）。所以，这个组织内，所有人都在玩儿命的争取A和B+的考评，员工的狼性就在这种驱动力下嗷嗷勃发历久弥新。
作为新人，我们首先要搞清楚，你需要做到什么结果你的PBC才能拿到A或者B+，过程是做不了什么数的（你觉得，在一家日常工作时间超过十二个小时的公司，还能有什么苦劳吗？哦，突然想到，去六类国家出差超过半年勉强算一个吧）。所以请第一时间认识到，做事，只有认认真真做事，做有结果的事，才是拿到牛逼考评的基础。菊司和我摸有个很大的区别，就是PBC是真舍得下手的，这里面绝逼没有你好我好大家好的事儿。几乎每个Manager手里都有C的指标，他必须在年底考核的时候把这倒霉玩意儿摁到某个倒霉孩子头上去，如果你们团队没有人离职帮忙背C的话╮(╯_╰)╭ 。所以，请务必深刻的明白，C是一定会打出来的，不要觉得残酷，毕竟这玩意儿对于菊司员工而言就是达摩克利斯之剑，也是保持组织活力的有效手段。当然，由于PBC对于菊司员工来说有着几乎压倒一切的重要性，菊司的考评操作也是我见过最为公正的公司（菊司是我待过的第七家公司），A和C的名额都是在AT会上各Manager相互死磕出来的，一定会充分的体现拿了这两个考评的人的能力（提示，这里说的是能力，请认真思考）
这里多扯几句：每个组织都有自己的游戏规则，菊司的PBC套路就目前而言，运作的很不错，尤其在驱动组织活力上非常有效。你可以不理解，可以看不惯，甚至可以觉得不人性。但是，你一旦决定加入菊司，请务必习惯。不然，作为一个在游戏里面的人，去反对游戏基本规则是很苦逼的一件事。
当然，光做有结果的事是拿不到牛逼考评的，更为重要的是知道做什么样的事。除了背数的Sales，你老板和你商量的PBC条条杠杠和年终考核时的内容，一般来说，差距蛮大的(ﾟ⊿ﾟ) 。在日常工作中一定要非常敏锐的感知到你所在的组织的重点方向是什么，你Manager的压力在哪里，你的工作重点就一定要放在那里。我们做Solution的都知道：只有解决了客户痛点的Solution才会有价值。
菊司内部有个专门的术语叫：亮点。请你一定及时准确的找出你工作亮点，并且要让组织知道且认同这个亮点，也就是要优雅的让你领导和大脑袋知道并认可你的工作成绩了。当然，各位都是老江湖，这种套路也不用着我在这里详细讲解，大家都懂的。
在菊司蛮人都在干这种事情，但是其操作大多粗陋不堪，全然不顾美感，我都下不去眼睛。有做了一点事儿就发邮件狂抄无数领导的，也有借着由头直怼其他部门刷存在感的，还有靠PPT生生找补价值全然不顾苍白无力的，更有微信群里朋友圈里刷照片刷喜报的，甚至还有直接拿了别人的工作来显摆自己的，如此种种不一而足。希望在以后的将来，随着社招员工活下来的越来越多，能帮助他们多少改变一些。
Key massage
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想要在菊司活下来，想要活得顺利一些，请务必做到如下几点：
认真做事，努力成事儿；
调整心态，适应/认同华为的文化；
变得更有态度，斗而不破；
学会游戏规则，在规则内发挥自己优势；
本文转载自“老谭说事儿”，不管在哪个厂，有人爱有人怨总是有原因的，外面看热闹，体内知冷暖，唯有不断进化才是奋进之道。
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