拨云见日：从企业信息化历史看中台的本质

一、前言

中台是中国企业信息化领域的首创概念，这不是无中生有，也不是横空出世，更不是天降神兵，这是中国整体市场，经济，企业一步步发展的必然结果，表示一部分企业的信息化已经进入了无人区。

那么，他们需要的是什么呢？是照搬SuperCell的模式么？要想深入理解探索中台是什么，就必须尊重历史，站在中国的企业的信息化历程去看整个趋势。

历史是这么的相似，中台并不是一个全新的概念，我们现在所提到的中台的能力复用，服务化，用户思维这些，在企业信息化建设，数字化转型的历程中，这些需求一直存在，也一直在用当时的技术和认知在努力地实现者，今天的中台的思想，就是历史的又一次螺旋式上升。

文章分三段：

蓦然回首：企业信息化历程回顾

似曾相识：今天的中台迷雾是十年前的重现

拨云见日：一切都是历史的螺旋上升

二、蓦然回首：企业信息化历程回顾

2.1 企业信息化的几个关键里程碑

我搜索的这个图，比较客观的描述了企业信息化发展的重要里程碑，我们从这里可以窥探到企业信息化的一些趋势和本质。  

从里到外，依次是企业信息化出现的时间和关键的代表性系统。

2.2 1960-库存管理和控制/Inventory Control

1960年，当时工业化生产已经成型，计算生产过程的要求是一项繁琐的工作。考虑到所有必需的组件，可用的库存和订单的交货时间，需要进行大量的手动计算。

在这种背景下，60年代，企业的物料库存开始应用软件来管理，主要用来管理库存需求，设置目标，提供补货技术和选项，监视物料使用情况，核对库存余额以及报告库存状态，是下图中标红的框框的内容。      

这时候的软件主要跑在Mainframe上，也就是我们所说的大型机，开发的语言是Cobol和Fortran。[1]

2.3 1970-物料需求计划/MRP

70年代，随着企业市场化的加强，与市场客户的连接越来越紧密，所以光是管理现有库存已经不足以满足前端生产和销售的需求。这个时候，物料需求计划应运而生，也就是我们所说的Material Requirement Planning，是从库存管理延展到了主生产计划（MPS）和物料采购领域，也就是下图中标红的框框。

物料需求计划（MRP）利用软件应用程序安排生产的流程。MRP系统根据产成品的生产要求，生产系统的结构，当前库存水平和每个工序的批量确定程序，为工序和原材料采购生成计划。

物料需求计划主要解决以下三个问题：

• 需要什么物料？

• 什么时候购买物料？怎么购买？

• 怎么管理和使用这些物料？

用这个图可以清晰的表达MRP的功能[2]：

MRP执行的计算基于左边的输入。如上图所示，这些数据输入包括：客户订单、预测需求、主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存记录。

MRP收到输入后，将生成输出。有四个主要输出：采购订单（PO）、物料计划、工单、报告。

业务价值

MRP可以减少存储的库存，减少组件缺货，降低总体制造成本，从而减少购买成本。

这种比库存管理更精确的计划通过减少必要的交货时间来提高公司的生产率，从而为客户提供更高的生产和服务质量。

系统和开发语言

这个时候的MRP软件还是抛在大型机的第三代系统上，开发语言还是以Cobal和Fortran为主。

在Inventory Control和MRP时代的软件，应用和数据是一体的，也就是说，数据库还没有被应用起来。

2.4 1980-制造需求计划II/MRPII

到了80年代，物料需求计划（MRP）继续向外延展，把车间管理和分销管理加进来了，于是就不叫物料需求计划了，而是制造资源计划（Manufacture Resource Planning），由于和物料需求计划的英文缩写都是一样的，所以就加了个II，予以区别。

制造需求计划服务的对象是产品经理，帮助他/她规划从产品设计、备件购买、库存管理、销售成本和分销整个上游供应链。

下图是典型的制造需求计划的功能和主干流程：

对比起物料需求计划，制造需求计划向前端延展到市场需求，生产计划然后是MRP和采购计划，从而形成了一个闭环。

这个时候，随着硬件功能的增强和软件功能的增加，添加更多功能成为可能。数据库技术的发展使此类系统可以开始使用中央关系型数据库。

2.5 1990-企业资源计划系统/ERP

到了90年代，仅仅打通制造后端的需求计划小闭环已经不能够满足需要，企业需要构建面向客户服务的整体价值链，将所有的应用系统都集成起来，于是企业资源计划（ERP）震撼出世。

在某种意义上来说，前面的MRP/MRPII都是局部的业务系统，而ERP是第一个企业级价值链的业务应用。ERP被设计用于改进企业内部整体绩效，融合了主要的业务产品计划，采购，物流控制，分销，履行和销售等活动，还还集成二级或运营支撑活动，如市场营销，财务会计和人力资源，还有工程领域等，如下图所示的红色框内部分。

ERP 贯穿了企业内部的核心业务流程，如下图所示：

主要包括：物料计划，库存和仓储管理，资产管理，客户服务管理，采购管理，生产制造管理，分销管理，外部/财务会计（FI），CO（管理会计），包括利润及成本中心，产品成本，项目会计，获利分析等，人力资源管理，项目管理等。

这个时候的ERP系统主要运行在大型机（Mainframe）上，但是也有的是部署在小型机上的客户端-服务器架构，都还是以套装软件为主，市场主流的搭配是小型机IBM P系列或者HP Superdome系列加SAP ECC或者Oracle EBS。

在国内，ERP的推广基本上是在2000年初开始，到2010年左右结束，国内大型的企业ERP基本都实施的差不多了。

2.6 2000-ERPII

2000年以后，围绕着ERP做了很多的周边的应用系统，主要包括企业的三端，一个是客户关系管理系统(CRM)，一个是供应链管理系统(SCM)，还有数据仓库系统，如下图的红框所示：

业界对于ERPII第二阶段的认知不像前面MRP/MRPII/ERP那么清晰，是一个比较模糊的概念。

三、似曾相识：今天的中台迷雾是十年前的重现

到了今天，有些企业还没有上ERP，上了ERP的企业，也在围绕ERP在建设其他的系统，可以说还处于ERPII，或者Post ERP的阶段，这个时候，中台作为中国企业信息化届提出的第一个本土概念，再过去两年红遍大江南北，头部互联网公司都在走中台战略，很多企业都在他谈论中台，这个趋势和十年前的ERP市场一样。

正好我本人在十三年以前，从零开始经历了一个企业从无到有构建标准化流程，上企业级ERP的过程，当我看现在中台的一些困惑，争论的时候，感觉一切是那么的相似。

3.1 都是变革类项目

ERP推广早期的时候，很多人不理解，因为改变了原来的工作习惯和流程。上ERP之前，很多工作都是人工协调，比如上门维修，那就是打一个电话给客服，客服自己记录在客服系统，然后打个电话给维修部门，然后就出工了，至于领料，工序，这些都是维修小组自己线下去做。大家都习惯了这种模式。但是这样带来的问题是很明显的：

1）各个运营职能间不集成，很多关键数据没有保存下来，一个维修派单过程其实涉及到客服，维修，物料，库存，人力等多个智能，但是原来的模式，都是割裂的，财务不知道最后花了多少钱，库存不知道还剩多少备件，人力不知道人出工了几次，最后算不清楚帐，管不清楚物料，发不清楚工资；

2）工作过程不标准，高度依赖个体的职业素养和能力。由于没有一个统一的集成流程和标准，所以以前的这样一个派单出工的事情不同的人做，效果都不一样，经常容易出现问题比如领料领错了，出工的人去错了现场，工序不对等。但是领导也只能拍拍座子骂骂人，没有别的办法。

ERP项目就是要改变原有的工作模式，将分布的工作点协作起来，将分散的流程集成起来，这样一来，就会对组织结构发生重大的调整，结构之间的分工，边界，绩效，核算都会随之改变，所以我们讲ERP项目是变革类项目，而不仅是IT项目。

而，我们今天看中台，中台一定更是变革类项目，因为中台的目的是沉淀企业的能力，是企业的业务能力平台，变管控为赋能，赋予前台快速响应的能力。这样一来对企业也是一个巨大的变革：

1）组织结构层面，要打破过去业务职能的壁垒，将前台需要的能力沉淀到一起，以共享服务中心类似的方式， 为前台提供快速高响应的服务，并且将前台做轻做薄；

2）业务流程层面，做ERP之前的前提条件是BPR（业务流程再造），而做中台之前，依然需要一个顶层设计，那就是梳理出企业的领域能力模型，然后依据这个来进行ERP系统的设计，配置和开发，技术只是业务流程的实现而已；

3）配套体系层面，我们那时候讲ERP实施能否成功，很重要的就是配套体系和措施的设计和执行，比如绩效体系，培训体系，光把系统建立好是不够的，还要让线下的配套措施跟上，否则系统功能再好，没人用，乱用，都是不行的。那么在中台时代，很核心的一个原则就是企业业务能力使能一线员工，让他们按照系统去做事情，但是他们做不做，做的是否最好，这些事情需要在体系层面根据系统的数据去绩效，去考评。

3.2 都有很多负面的声音

上ERP早期，有一句话，叫“不上ERP是死，上了ERP是找死”。那时候还有一句话，叫"ERP是企业一把手工程“，这句话有两个意思：

1）ERP是变革项目，必须一把手推动，否则很难落地

2）ERP是服务于企业管理层的，重点是人财物的集约化管理，通俗的讲就是”算清楚帐，管好资产设备，数清楚人发清楚工资“。

这种情况下，ERP实施过程中，有非常多的负面声音，抵触情绪，常见的有以下几类：

1）”ERP是政绩工程，给领导看的“，这是很多的观点，这个原因是因为很多公司把ERP的实施作为一把手的重要考核指标，所以让其他人认为是为了政绩指标去做ERP；

2）”ERP是没事找事“，这一点在一线员工层面是尤其突出的，那时候一个流传很广的段子，上ERP之前，出工换灯泡，需要一个人去那里很快就完了。但是上了ERP之后，换个灯泡需要五个人以上，一个接电话派单，一个领料，一个搬凳子，一个在旁边记录，一个在凳子上操作换灯泡。这在于一线工作人员来说，这是一种严重的效率低和束缚，所以在早期被诟病甚多；

3）”ERP是一阵风，刮过去就没了，推不了多久“，基于以上两点，早期也有一部分人认为ERP就是一阵风，吹过去就没了。

现在我们看企业对于中台的看法，很多时候也是类似的，这充分反映了部分同学对于新的概念，新的事物的一种天生的恐惧和抵触。

3.3 都对企业的技术能力提出了新的挑战

上EPR之前，很多企业对于信息化系统和技术都不了解，所以有很多单位早期负责ERP实施的人员都不懂计算机，更不知道什么是SAP，Oracel，大家对于技术的认知就是网络，电脑，打字快。

但是，为了实施ERP，企业需要组建自己的内部实施顾问团队，需要构建自己的技术支持团队，我十几年前就是在一个大的能源企业带着客户的新毕业生团队，还要从零开始教他们做ABAP开发。

这对于企业来讲也是一个巨大的挑战。

而今天的中台，对于企业来讲更是一个技术鸿沟。好歹十几年前的ERP有一套成熟的软件摆在这里，你只要照搬，学习，使用，配置，做一些上层的应用开发就好。但是，中台可不是，中台是要打碎原来的系统，流程，用数字化的技术，用服务化的架构重构你的企业能力，就像从零开始在数字化世界里构建业务一样。

这对于企业的技术能力要求是很高的。

四、拨云见日：一切都是历史的螺旋上升

说了这么多，我们有很多的唏嘘，中台今天所面临的的挑战，所被寄予的期望，所呈现的这样的割裂现状，就是十几年前的很大程度上的重现。

4.1 中台标志着中国企业的信息化进入了无人区

中台是中国企业信息化领域的首创概念，这不是无中生有，也不是横空出世，更不是天降神兵，这是中国整体市场，经济，企业一步步发展的结果。

我个人认为中台概念的崛起，标志着部分中国领先企业的数字化转型进入了无人区。

遥想十年以前，我给很多企业做ITSP（信息化战略规划），其中有一环是客户高层一定非常关注的，那就是“对标”，洋文“Benchmark”，俗话说就是找一个靶子，对着比一比，看看我们和别人的差距在哪里，如何弥补。

我印象很深刻，那时候国内企业，大型企业都要做对标，而且对标的，都有一个特色一定是对标国外的企业，经典的对标对象，电信行业就是沃达丰，德国电信，银行就是富国银行，JPMorgan等。

一张白纸好画画，经过十几年的快速发展建设，中国的信息化高速发展，把发达国家40年的信息化历程用10年的世界走完了，直接从IC进入了ERPII时代。

现在，我们碰到的国内领先的企业，不再去对标国外的标的物了，无论从业务规模，创新模式，技术水平，有的还超越了原来的对标对象，很多传统企业对标的直接是互联网企业。

而对于一些国内行业头部企业，他们的问题更多的是，我现在很焦虑，我已经是行业第一了，我下面该怎么办？

4.2 共同的演进趋势：更靠前，更全面，更开放，更个性

在回顾了企业信息化的五个历程后，我发现了这个图，很清晰的展示了从IC到MRP到MRPII再到ERP，ERPII的一些关键变化[1]。

我把它做了提炼和总结，形成了下面的图：

我们会发现整个这个过程，可以总结为“更靠前，更全面，更开放，更个性”：

更靠前：

如果我们把企业的前定义为用户和市场，内部的管理定义为后的话，我们会发现，整个企业信息化历程就是一个越来越贴近用户，贴近市场的过程。而靠前就意味着更加靠近业务价值。

更全面：

从IC的一个库存管理的单点业务价值，到MRP关注销售和市场，管理物料需求计划，到MRPII关注整个制造的策略以及质量控制，再到ERP关注企业的集成业务价值链，每一次演进涵盖的业务范围更全面，闭环越来越大。

更开放：

从主机到小型机，再到ERPII时代的云ERP，基础架构越来越弹性，越来越开放。

更个性：

从早期的套装软件到后来的定制化开发，企业的ERP在逐渐的从标准化走向个性化。

而这四点，是否同样适用于中台建设的指导呢？

4.3 一些共同的目标

在趋势的基础上，我同样发现了中台和前面信息化历程的一些共同的目标：

能力服务化：

IC是将原来的库存管理和控制的能力增强了，作为服务提供给生产部门。物料需求计划，将物料需求的整个价值链服务化，提供给产品经理。制造需求计划将整个制造的协作流程服务化。ERP是将一个个的业务能力以流程的方式串起来，以TCODE的方式，提供给业务人员去使用。

我们今天所讲的中台，和Gartner所讲的企业业务能力EBC(Enterprise Business Capability）是很类似的，是将企业的业务能力变成一个个可以快速让前台用起来，自由组合，编排，业务能力服务模块。

服务自动化：

说到自动化，可能很多同学一下子就想到了DevOps，是的，这就是中台的很重要的一个能力，能够快速的让业务跑起来，自动的上线，更新，加快版本更新迭代服务客户的速度。

但是，其实在十几年前，虽然没有现在这么多样化的成熟的开源工具平台，为了解决自动化交付的问题，那时候的ERP系统也有类似的能力，比如，SAP有Transport的体系，在开发，配置，单元测试，用户接受测试多环境之间传输和管理交付版本的功能的，能够将一个TCODE传输上线，这也是那时候技术背景下的一种持续集成和持续交付思路的体现。

业务数据化：

十几年前实施ERP的时候，我们经常讲一句话，一个业务活动就会产生三类数据，资金流，物流，人流，ERP系统干的事情就是前面业务在做事情，后面ERP系统把这些数据采集起来，就跟跟着母鸡捡鸡蛋一样。

这就是我们今天所流行的”业务数据化“，业务数据化的过程就是把物理业务数字化的过程，也就是我们所讲的今天业务中台的核心的功能之一。只有一个业务都数据化了，才能够充分利用数字化的技术去处理，挖掘这些数据才能发挥数字化业务的优势。

数据业务化：

在ERP时代，与之一起推行的就是企业的数据仓库，数据仓库的目的是为了把业务数据化后的数据汇总起来，拉通起来进行分析，然后形成一个个服务于业务决策的行为和指导。这就是我们今天所讲的数据业务化，也就是今天数据中台的核心职能，是为了作为企业的业务智慧大脑，从而去让业务更加智慧。

4.4 一些不同点

当然，十年前的ERP和中台还是有很多的区别的，重点可以归纳为以下几点：

ERP重节流，中台重开源：

ERP的很重要的目的是”集约化“，人财物的集约化管理，意味着侧重在节流，规范化。

中台是能力平台，目的是支撑前台的快速创新和业务响应，侧重在试错快跑，中台侧重的是开源。

ERP重管控，中台重”赋能“：

ERP重管控，中心化思想，把一切流程标准化，让一线员工照着去做，减少员工的多元化，某种程度上是控制员工的创新。

中台重”赋能“，把所有的业务能力沉淀到中台，让一线员工能够根据市场变化去使用这些能力，是充分发挥人员的能动性，鼓励创新。

ERP重封闭系统，中台重开放生态：

ERP的时代，大部分企业所使用的系统都是闭源商业套件，而到了中台的时代，中台一定是根据不同的企业情况量身定制的，所以中台构建的是一个开放的生态，有自演进，自生长的能力。

ERP重运营驱动，中台重客户驱动：

ERP的核心目的就是将企业的各条线的业务集成管理好，以运营为驱动拉通价值链。

中台的核心目的是以客户价值为核心，将所有的运营职能都争取变成能力支撑或者直接产生价值。

五、总结

用恩格斯的一句话作为结尾，历史总是螺旋式上升。中台的出现，并不是全新事物，我们要客观地看待中台出现的历时沿革，分析它所代表的先进思想和理念，不夸不贬，不予以过高期望，也不刻意贬低。只有这样，才能在这个无人区，探索出一条适合自己的企业数字化道路。

作者简介：

史凯，花名凯哥

近 20 年企业信息化、数字化转型和咨询实施经验。2019 年被评选为全球DataIQ100 的数据赋能者。从业20年来，为众多行业头部企业提供数字化转型服务，服务的客户包括但不限于：华为、招行、联想、国航、民生银行、中国银行、国家电网、一汽集团、上汽集团、壳牌、正通等。曾在IBM、埃森哲、EMC负责企业应用咨询服务，目前是ThoughtWorks数据和智能事业部总经理，精益数据创新体系的提出者，深度思考者和作者，是数据中台、数据驱动的数字化转型的倡导者和实践者。

全球DataIQ100人数据赋能者

机械工业出版社人工智能和数据科学出版顾问

腾讯云TVP最有价值专家

创业邦2019生态聚合赋能官TOP5

2019中国数字化转型领导人物

国内首个数字化转型直播节目《数字化奇葩SHUO》的发起人

引用：

[1]:https://www.coursehero.com/file/p3k15ij/ERP-Evolution-Timeline-System-Platform-Description-1960s-Inventory-Management/

[2]:https://www.smartsheet.com/guide-to-material-requirements-planning

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