莫急转型管理，尽早贴近业务
The following article is from 科创人 Author babayage
谷歌时期 2006~2014
价值3000万美元的教训
2006年，鲁鹏俊自复旦大学计算机科学硕士毕业，随后加入谷歌。和大多数码农一样， 他虽心存改变世界的梦想，但在刚走出校园的那个阶段，实践梦想的路径并不清晰。在这样的人生状态下，与其过早锁定事业赛道，不如加盟锐意进取、创新力爆表的技术大厂，原因有五：
其一，可学之事甚多，满眼望去全是巨人的肩膀，各种免费的Tech Talk能够满足任何每一个渴求知识的灵魂；
其二，All In业务成长、轻视底层创新的商业大厂，往往希望员工扮演螺丝钉的角色，各司其职、闷头拉车；而技术大厂更倾向于培养全能精英，“Google默认要求全栈工程师”是出了名的，“光会算法不行，你得能做工程实现，有时候测试、监控、压测、上线，全部都要你自己搞定”，鲁鹏俊说到。
其三，随着巨轮前行一段时间，在最前沿的信息海洋中能更准确地确立人生方向；
其四，结识业界顶尖精英，不仅三人行必有我师，更是多个朋友多条路；
其五，快速迭代的路上，鼓励创新的大厂对错误有着巨大包容性。
鲁鹏俊印象最为深刻的一次教训：为公司造成了3000万美元的损失。
当时，他还只是谷歌的一名T5工程师，但由于表现出众，他与谷歌全球副总裁有很多互动，被寄予厚望的同时更是得到了巨大权限：众多工程师访问受限的HIP核心代码、高度控制的用户日志和谷歌数据库的裸写权限。
漫威经典台词“能力越强、责任越大”诚不欺我，鲁鹏俊一次对数据库直接改动，让谷歌的广告投放系统出现故障，客户投放广告的自定义黑名单失灵，导致大量费用消耗在客户不想投放的渠道之上，合计高达3000万美元。
谷歌的包容性，让鲁鹏俊没有受到苛责。从这一次经历获得的教训中，鲁鹏俊形成了面对问题时独特的理念和方法论：
第一，可以出错，没有人是完美的，但需要刨根问底找到最根本的触发点。造成损失之后，鲁鹏俊在Case study中不得不面对一个个深入灵魂的拷问，“为什么要直接写，为啥不走流程？”“过程偷懒的时候，你在想啥？”“为啥不找个人给你review下？”
第二，建立流程，让机制保证事情的正确性。
第三，不断review流程，确保有效解决问题的同时，不能给快速迭代拖后腿，要保证流程高效。
在快速迭代的过程中，暴露问题对整体系统而言未必是坏事，尽管被复盘狠狠煎熬了内心，但这也是鲁鹏俊唯一受到的所谓责罚。
遗憾的是，谷歌盛宴纵有千般美味，却始终绕不过一个巨大问题：在中国市场缺乏业务侧。随着年龄增长，技术力不断攀升的鲁鹏俊越来越迫切于投身实战。尽管被谷歌高层多次挽留，2014年鲁鹏俊还是追随多位前辈好友加盟百度，“现在想想走得有些晚”。
百度时期 2014~2018
转型管理略早
在前辈好友的举荐下，入职百度仅仅一年之后鲁鹏俊便转型为总监，接手互联网广告业界声名显赫的凤巢团队。
技术人若干成长关隘中，转型管理这一步是关键之关键。接管凤巢之前，鲁鹏俊几乎没有管理经验，带领130人团队显然是高难度的挑战，然而鲁鹏俊依靠其对业务的深度了解顺利完成交接。1年之后，麾下人员规模已突破1000人，统领凤巢的产品、技术、运营。
谈及管理转型的心得，鲁鹏俊给出了一个让人意外的建议：技术人不必急于转型管理。
科创人：这是一个罕见的建议，能否分享下您具体的思考？
鲁鹏俊：写代码能将问题思考得更加透彻，在一些核心问题的攻关上，这是至关重要的。互联网时代的管理，不再是纯粹的人员管理,更多时候需要把控方向和保证业务的成功，这离不开强悍的判断力。很多人转管理之后，会花很多精力去协调资源，想办法平衡各方利益，不断赋能别人。在这个过程中，如果没有处理好，就会让人远离一线，久而久之你的判断力会受到很大影响。如果不清楚一线到底发生了什么还去指挥，就特别不靠谱。
科创人：能否描绘下您心目中比较理想的技术管理岗位工作状态？
不拘一格推动业务创新
欢聚时代 2018~2020
授权不是放任，思想共识是护身法宝
2020年，鲁鹏俊选择加盟唯品会，任职联席CTO。
在他看来，电商领域对于客观世界的改变更有力、范围更大，也更能创造真实价值。
由于到任时间较短，因此稿件内容只能遗憾止于欢聚时期。
问及是否有创业的意向？鲁鹏俊给出了否定的答案，在他看来创业、合伙、打工……皆是方法手段，关键是发挥出自己的影响力帮助到这个社会，创业并不一定是最佳模式，“但如果真有一天，如果我发现有一件事情我不做就会后悔，我一定会毫不犹豫地去选择创业，不管成功与否”。
虎不辞山、人不辞路，后会有期。
如果喜欢今天的内容，请您赐一个点赞、在看哦，能分享就更好啦～ ❤️
往期推荐：
技术琐话
以分布式设计、架构、体系思想为基础，兼论研发相关的点点滴滴，不限于代码、质量体系和研发管理。