用规模掩饰无力，做大估值的方法行不通了
规模与力量
今天出门特别早，在地铁上读了一篇短文，是吴鲁加的《规模与力量》。吴先生谈到，最初创业，做 To B 业务时，除了产品研发，还需要销售、售前、工程实施、售后等工作，销售额增长时，人员就线性增长。有网络后，好产品是有机会实现阿基米德说的那句，给个支点，我就能撬动地球。
业内小公司创造大价值的案例不少，一个典型的例子是 Instagram，创业 551 天，被收购时价值 10 亿美金，仅 13 个工作人员。而且事后还证明，Facebook 这次收购非常成功。
Basecamp做对了什么
Basecamp，年收入达近3000万美元。37Signals从2004年Basecamp推出时的4人增长到2010年的16人。
Basecamp为什么成功？他们做了哪些决定？从后人总结来看，有几点：
慎重雇佣新人，他们认为企业规模并不值得特别关注。快速成长的团队里，有可能一场鸡尾酒会就让同事快速变成陌生人，大的团队里，因为缺乏安全感，没有人说出他们的真实想法，谈话内容变得浅薄，想法变得陈旧。37Signals从2004年Basecamp推出时的4人增长到2010年的16人。缓慢成长使他们保持精益工作，避免沟通瓶颈，迅速提出想法，最重要的是保留彼此之间的精神亲密和智力刺激。因此，只有当人员不足伤害公司时，他们才不得不增加新人。
10x工程师，100x程序员。可能有朋友抬杠了，我们团队也只有几个人，为啥成长不起来呢，研发人员拉胯。不讳言说，一个优秀的工程师是可以以一当十，当百的。David就是在搞Basecamp的时候顺手搞了Ruby on Rails。
建立有利可图的可持续发展的业务，多次拒绝风险投资。我们看过不少故事是关于百年老店的， 比如日本某街角的寿司店，比如丹麦某街道的小洗衣店。但一到自己身上，身体还是很诚实。讲故事，做规模，拿融资，最后上市，人生赢家。用投资扩大规模本没有错， 但不是所有的业务都可以通过规模来赚钱的。
卫哲公开分享道，不是所有的商业模式能全国铺开。因为铺开了，效率就下来了，只有构建起一定的密度，才能产生效率，才能降低成本、物流，才有可能有好的口碑，进而降低获客成本。或许做好一个城市，做好5000万，1000万人的服务，也可以成立。只要你的业务模式是正向的。
因为战略都是谈发展比较多一谈“发展”就有“规模”二字我们先来讲讲规模和效率的关系。不是所有的企业所有的行业规模都会带来效率所以我们提出一个叫三级规模效益理论。
三平方公里规模效率大量的O2O属于这一级。这就意味着无论消费者还是卖家不会因为你的平台大而给你更多的钱；意味着每一个三平方公里都必须赚钱。千万不要忽悠投资人说：我每一个三平方公里不赚钱，我一百个这样的三平方公里的单位放在一起就赚钱了。你每个都不赚钱，那一百个也不赚钱，一万个更不赚钱。
嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲《效率提升带来的新机会》
第二级是同城效应。比如58同城我们看58上最多的什么？租房找工作搬家。我住在天河区找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作今天在正佳广场，但番禺的工作我也会考虑。所以每个城市就是他提供的服务倒不局限于三平方公里了他提供的是同城服务。
只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。比如说沃尔玛，他全球采购、全球供货，买得多，省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球的供应链和采购规模在中国没用，因为在中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。
嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲《效率提升带来的新机会》
从有赞案例中学习
新冠疫情，快三年了。不断影响我们的工作和生活，也放大了企业的风险。最近好几家IT培训机构遭遇到困难，欠薪，欠款。前一段有赞裁员也在某平台讨论很热烈。一家公司要活下去，不得不调整业务或者团队都很正常。有赞CEO白鸦在3月29日晚发布了内部邮件，有几个要点，摘录如下：
2021是有赞创立历史上经营遇到最大挑战的一年。大环境上疫情对线下零售造成了巨大冲击，社会零售总额的增长速度急剧放缓。从外部视角的经营数据来看，我们的价值创造（GMV）和我们的价值回报（收入）都没有增长，而我们的成本和费用投入却保持着线性增长；从内部组织来看，我们的人均产出不到40万/年，中后台、行政、研发等相关较大的投入带来了过多的角色和流程，在业务增速不够迅速的时候这反倒增加了协作成本。
从开始做SaaS业务，我们就坚信这是个不断积累能力的慢活，通常保持年复合增长30%左右是最好的节奏。但疫情给我们带来了两个额外的需求让2020年意外获得了接近100%的增长......我和管理团队开始压制不住快速增长的欲望，认为一定要抓住机会快速做出一个世界级的企业服务公司，并且在2020年第四季度给团队明确了大家后来都知道的“五年十倍，万亿交易额”的高速增长目标。为了这个五年十倍的高速增长目标，我们搭建了非常多的产品、技术、风控、生态中台，成本和费用投入从2020年第四季度开始急剧增加。
疫情的这两年我们没有能够更准确地判断形势，并且修正得不够及时，这是非常宝贵的教训。来我们会更加关注商业经营的基本规律和基本原则，在投入的时候明确产出，克制过分的提前投入和过多的战略性亏损，克制高速增长欲望下的资源浪费。
2022年我们有一个重要的关于组织的OKR（目标与关键结果），在这里部分引用分享一下：
O：基于客户需求理解和业务认知出发，通过提升全员业务能力和关键协作机制来提高协作效率，提高人均产出。
其中部分KR如下：
KR1：显著提升整体人均产出，到50万/年。
KR2：直营一线销售之外的整体人数全年减少一定比例，优化目标管理和迭代机制把精力保证在核心目标上，减少协作链条和职能模块，保证行动力和协作效率。
KR3：在关键决策、关键会议、文档资料上重点增加对客户需求理解和业务理解的环节，并保证持续迭代，从而保证客户导向的价值创造方向。
不止看GMV，更要看人均产出
某培训机构近期风口浪尖，有知情人说最大的原因还是资本的压力，被资本绑架。资本投入多少，就要看到预期内的业务增长。而有些生意是“慢活”，不太适用于陡峭的业务增长曲线，但可以通过可持续的人均产出提升，从客户满意度，收入/利润视角来评估。那么这样的业务，是否适合拿钱，拿多少，就值得思考了。
对于中小公司而言，CEO在盯着签约合同金额的同时，要盯着产品化的交付能力，回到人均产出，回到利润。前一段某CEO跟老G聊，所在的赛道有非常强的行业壁垒，需要行业+互联网技术的结合。合同额翻番了，但是人均利润却没有增长。这就是回到练内功的部分，翻三番的业务目标可能要调整（激进？），而人均产出提升的目标要作为公司级目标来做。
对于大厂，也要特别看人均产出了。前2年还是猎头电话满天飞的情况，今年消停了不少。hr 某些招聘话术，某城市重兵投入研发，某某业务板块动辄数百人上千人的吹，也会逐步降温。
什么时候，大家习惯谈价值，而不是规模，可能就意味着一些变化在更广泛的发生。
比如，“带过多大规模团队”>>>>>“带过创造多大价值的团队”！
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