阿里技术人:从工程师到技术leader的思维升级
The following article is from 阿里技术 Author 君山
从技术新人到一个成熟的技术leader,需要经历几个身份迭代?每一次身份的转换都需要怎样的思维升级?本文将从技术新人、潜力干将、架构师、技术leader四种身份的思维升级依次展开。
01
技术新人:做事、成长、建思维框架
很多技术人刚踏上工作岗位时,免不了都会有这样的感叹:“我要做百万量级的大项目!我要为千万客户谋福祉!我这样优秀的人岂能每天做这样的小事情?”其实,不管是代码大神,还是业务大佬,都是从一个个小项目开始的。唯有建立起自己的思维框架,才能由小及大,慢慢Hold住更大的业务板块。注意了,职场不比学校,个人能力足够强就可以了。作为一个技术新人,除了学会如何做事,如何成长,更要学会如何给别人创造价值感。
先做事:用实际行动做自我介绍
新人到一个团队最关键的是在前3年建立起个人品牌。在别人对你完全不了解的情况下,你做的第一件事是非常重要的。很多情况下你给别人留下的印象会蔓延到整个公司。所以交给你的第一件事情一定要做好。
怎么才叫做好?大部分情况下,做事认真一点、考虑得更深入一点、积极主动一点这几点都做好,你基本已经好于70%的同学了,好于70%的同学我们都称之为“靠谱”。把每件事情做好,并且在当中建立起自己的分别心,比如做技术的,要在某一方面成为一个团队的专家,在这个领域要成为权威,目标就是做出一件令人佩服的成果,逐渐建立起自己的影响力。
获得了合作伙伴包括主管的认可,自然获得的机会就会更多,做的事情也会越复杂,你的合作伙伴以及和你一起做事的小伙伴也会越来越强,这样就会形成正循环,你的成长就会比较快。所以前3年通过做事形成自己的影响力,积累自己的人脉。
成功没有捷径,但有方法:你有学习框架吗?
远大的理想需要坚定地努力去实现。有效的方法能让我们事半功倍。我在以往的工作经验中学到了下面这个框架,在日常生活中经常以此为大纲,思考下一步行动。比如有段时间我特别想学习如何做一个技术leader,就先选择了一个心目中最想达到的目标:我的某位同事。他团队的同学发展得都非常好,经手的业务都很有创造性,他本人也非常善于创造价值感。我就一直告诉自己,做技术leader,一定要像他一样,给同学们创造价值感。
学习框架:
1.当前这个事情谁做的是最好的
2.他为什么是最好的,好在什么地方,他是怎么做到的
3.我怎么认识他,怎么向他学习
4.我和他的差距在哪里?我的学习或者做事的路径是什么
非正式职场进阶公式:修炼3个基础通用能力
新同学想在职场上有更好的发展,建议可以从这3个方面修炼基础通用能力,夯实自身能力基石。
学习总结能力。保持旺盛的好奇心,是建立学习总结能力的前提。
沟通表达能力。如何去表达自己的观点,怎么样去把自己学的东西形成产出,是优秀的应届生同学通用的能力。
逻辑推导能力。做一个事情的时候,你有没有想清楚目标,有没有想清楚路径。
02
潜力干将:找到自我驱动力,形成核心竞争力
靠谱专业的新人,慢慢就会脱颖而出成为团队中不可或缺的中坚力量,这时候就进入到了潜力干将的阶段。这时候最重要的是:通过“先做人、再做事”,创造自己的核心竞争力。
先做人:从“人”的角度出发去做事
职场中的“做人”,不仅是指待人接物,更是指如何从“人”的角度出发去做事。其中,找到自我驱动力很重要。
什么是自我驱动力:这个事不归我管,但是我愿意为此而付出劳动。我刚来阿里时,各项制度还不是很完善,就买了很多书给同学借阅学习,但作为一个技术公司,当时的借阅记录居然要人工来填写,很不方便。能不能将这个借阅动作系统化呢?于是我做了一个小的借阅系统,这对我而言不值一提,却对同学们帮助很大,这就是一个攒人品的过程。反观现在刚入职的一些同学,刚接手一些小项目,觉得太简单了,大材小用。其实能将一件件小事做好,才能为后续成大事打下坚实的基础。
其次,在公司中,要善于与人协作。职场人也是社会人,更好的与他人协作,可以让我们更快更舒心的完成工作。如何才能在协作中真正达到双赢甚至多赢?
别人的想法当成自己的想法,帮别人实现。很简单,初期与人合作的时候,要把别人的事当作自己的事,并且想方设法实现好,该做螺丝钉的时候也要做好。
多想少说多实践。如果你有好的想法不妨说出来,并且实现出来一个Demo证明可行性,能把想法落地远比“提出想法”更重要。
自己的想法找一帮人帮实现出来。这个阶段最重要的就是平衡利益,合理的让每个项目成员都能获得最大的利益是项目成功的关键,仅仅把事情做好还只是第一步,项目要发挥出最大的价值,还需要主动推动上级进行资源协调和后期宣传等。大家都帮你宣传,才能有更多的落地场景。
再做事:事情到我为止
潜力干将——既要有潜力,更要能干、会干、敢干。当团队遇到一些问题,能否第一时间想到你?事情能否到你为止?是一个技术人能否在团队内建立口碑和影响力的重要标志。其次,要有令人佩服的成果、建立起自己的核心竞争力。没有核心竞争力,也就很难成为团队的骨干。
03
架构师:修炼三头六臂,一心只为成事
这里讲的不是架构师这个角色,而是在团队里负责单独项目的骨干。它不是强制性的组织关系,而是靠项目和个人的影响力,吸引别人和我们一起奋斗。
要善于发现兴奋点
架构师不是完成任务的工具人,而是要善于发现兴奋点,从对单点技术的追求到全栈技术的掌握,乃至对全局的掌控力,最终形成自身影响力。
父辈常说“要扑下身做事”,既是让我们脚踏实地、全神贯注,更是教育我们要关注事情的各个枝节。对单点技术的不懈追求是每个架构师走上架构之路的奠基石。其次,从前端到后端,再到中间件,业务的整个框架,架构师应该都要有所了解。这样在做技术选型时,才能知道这几者的区别是什么?适用的场景是什么,需要用到什么技术。如果没有这样的技术判断力的话,是很难做出合适的技术决策的。最后,架构师要分析在优化中哪些是关键环节,让最关键环节的同学担任此次架构设计中的核心角色。否则后期再去做协调时,是很难平衡的。
一个项目成不成,或者一个项目的成果是60分还是80分?很大程度上是看架构师能否将所有东西表达出来,或者是否有影响力的人认可你的人、你的结果?项目做成了,学会表达,放大你的成果,也是很重要的。但这个放大也不是说项目没做好,就去吹已经做的很好了。如实的、不夸大地去做宣传才是一个技术人该保持的秉性。
要有成事思维
架构师的成事思维,简单来说是有以终为始的目标感,对做事的方案想的足够的完整周到,从目标到结果、从方案的实施路径到具体步骤清晰严谨,能最大程度上降低风险。以终为始、系统性思维、逻辑性思考是成事思维最基础也是最重要的三种思维。
以终为始:什么是目的、什么是手段、什么是原因、什么是结果、该保什么、该放弃什么?比如在我思考商品和库存团队如何发展,首先想的一件事情就是,商品域要建设成什么样子才是我们想要的?我们需要一个什么的团队才能达到这个目标?区分清楚目的和手段才能更精准地完成工作。当前的中台是因为做的好才会有很多人来用,还是因为有很多人来才会做的好。哪个是因哪个是果?又或者是互为因果?区分清楚原因和结果,才能更快的定位问题;在工作中,明晰该保什么,该放弃什么,才能聚焦精力,定点爆破。
系统性思维:思考全面、上帝视角、以史为鉴。思考全面既要有对事情本身的思考,也要兼顾合作团队之间的影响,更要考虑改变这件事对其环境的影响,即带有生态思维的思考。上帝视角是指我们在处理业务架构时,既要从技术层面去深入解决,又要拔高维度,从业务层面去看待问题。以史为鉴则是从历史角度推测未来,将以往的失败经验、成功案例沉淀和抽象出来,为新业务赋能。
逻辑性思考:结构化思维、增长飞轮、因果思维。结构化思维大多指抽象和分类,按照一定的位置关系逻辑再组织在一起,可以是上下、左右关系、包含关系、分类关系、依赖关系等这些逻辑关系。增长飞轮则是要求我们在做一件事时要动态的看待它的发展过程,随着时间的积累,我们的能力、优势、资源能不能不停地正向循环增长。因果思维可能是最简单的思维,也是最难的一种思维方式,从一个好问题出发,再推导出一系列子问题,最后回答和实现这些问题再看能否得出一个我们想要的结果,架构师就是要不停地追问为什么,来判断这个问题的根因是什么,只有找到根因才能对症下药得到好的结果。
要学会平衡
架构师不仅要在技术方案上做好平衡,更要在人和事上做平衡。让合适的人参与进来,在合适的时间点做合适的事情。不是所有的项目将大佬一网打尽就可以成功的,而是要将资深的技术人放在关键环节的关键角色上,这样才能事半功倍,否则大佬的加盟不仅无益,反而可能成为项目发展的阻力。其次,能在合适时间点做合适的事情。一个价值关注度更高的项目,可能会拿到更好的资源。
04
技术leader:成就他人,创造价值感
技术leader不是项目小组长,不是带着大家把事情囫囵做完就可以了,而是要在工作中成就他人,创造价值感。
技术leader的责任里第一点就是创造价值感。即把一个事情做成,拿到一个合适的结果。好的技术leader在做事时,会给同学们描绘一个场景,让人热血沸腾:这个事情一定行,一定非常有价值。我在观察一些比较优秀的同学时,发现他们给我的感觉是“我跟着他干,会有伟大的前途,不管目前这个项目最终能否成功,我就是很想跟着他干”。甚至于这个项目还没有开始,我就认为他一定能干成。第二点是利他。让团队的成员增值。利他可以说是成事的前提。我们真正在落地一个项目时,需要多个同学来合作执行。那这些同学凭什么来做这个项目而不是其他项目呢?背后的驱动力是什么呢?
大家看这棵树,树根部分象征公司的管理层、董事会,就是这棵树的树干部分,一线同学就像这些枝叶一样伸展开来。一棵树最吸引的地方永远是末端那些枝叶和花朵。所以我们把荣誉给到一线同学,让他们感受到这种幸福。技术leader则要做好一线同学的后盾,平时要把营养、能量输送给他们,遭遇狂风暴雨的时候,树干要顶住困难,凝聚团队,留下更多的一线同学。
技术leader的安全感:组织信任
技术leader的安全感是双向赋予的,上级领导需要给予技术leader足够的安全感,保护团队中的“树干”,才能充分发挥技术leader的力量,进而给到一线同学更多的营养;如果技术leader自身没有安全感时,也不可能给到一线同学安全感的,或者说也不可能死心塌地“利他”。这是技术leader应该做的,但它本身违反人性的。所以当你是个大技术leader时,和你下属的技术leader建立好信任关系,对整个团队的发展非常重要的。
建立安全感的四个TIPS:
安全感来自背靠背的信任:能否把你的后背交给你的技术leader,你是不是信任他,冲锋陷阵的时候,他是不是支持你?遇到挫折时,他是不是依然坚定你们的选择?
安全感来自被需要:不是说统揽部门所有重要工作,就是被技术leader需要,而是技术leader很重视“我”的意见。
安全感来自确定性:做的好与不好?需要一个确定性的评比原则。比如我作为技术leader,我会告诉大家,这个项目需要做到哪些事情,达成什么目标,犯了哪些错误就要背负什么责任。如果一个团队内,什么事情都是不确定的,都是需要看上级的心情,那同学们一定是没有安全感的。
安全感的建立也需要过程:一线同学和技术leader的信任关系是一点点建立起来的。为什么很多技术leader喜欢“任人唯亲”,因为技术leader对旧相识的熟悉,会延续和传递到工作当来,便于他对工作有更深的理解和把控。所以新的技术leader和同学关系建立时,也要慢慢从一个个的小任务开始,信任感逐渐叠加。最终才能建立安全感。
这里要提醒技术leader们,注意信息和任务的上传和下达:向下2级收集信息,只向下级分配任务。每个层级的技术leader都应该承担相应的责任,要尽力不要将责任往上移。比如在涉及到绩效时,有些技术leader就会自己不敢承担责任,会想把责任往上移。但是对于该同学来讲,技术leader对自己的看法,远比上上级对自己的看法更重要。
技术leader的价值感:善做会说
善做最重要的是定义问题:挑战性的目标和场景化的价值。会说则侧重的是三个沟通技巧:
向上主动争取机会。我们做的每一项工作本质上都是为了公司利益服务。工作交给你、交给他,没有本质上的区别,主动争取更多机会,并没有什么可害羞的。
居中多和平级沟通。聊一下是否有合作的机会,近期的工作进展是怎样的,互通有无,知己知彼才能百战百胜。
对下承认自身的不足。在团队内做项目时,如果自身建议不被采纳时,要多听少说,不要把自己架到圣人的地步。如今技术更新迭代之快,令人咂舌。做到顶尖的好技术人不一定是最好的技术leader,但最好的技术leader一定会把每个技术点第一的人放到合适的地方,发挥他们的最大潜力。
总结下,对大部分新同学来说,更多的是“以事修人”,对于更资深、更核心的同学来说,更多的是“以人成事”。作为技术leader,我们要多给建议,少给方案:技术leader提出“我今天需要解决一个问题”,至于如何去解决,需要什么路径,先让同学去想、去做,技术leader后续在做相应的指引。
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以分布式设计、架构、体系思想为基础,兼论研发相关的点点滴滴,不限于代码、质量体系和研发管理。