彩食鲜 CTO 乔新亮：数字化转型，问题不在技术
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近两年，大多数人和企业，如果用一个词概括就是迷茫，这是包括我团队在内的共性。因为市场存在太多不确定性，所以今天的分享中，希望能够在企业的信息化建设、数字化建设方面，解答一些问题。说到数字化转型关键洞察和顶层设计，大家可能第一感受很虚幻，但今天讲的内容都是实战经验。我们需要把这个概念拆开来看，做一件事，首先是认知正确。领导最大的作用是看方向，这是特别重要的。认知就是顶层设计，下面就看执行力了。执行力用我们三四十年成功的项目管理经验来做基本不会出太大问题，一个企业大多数问题是出在认知和顶层设计。
在今天如何看待世界？我们在这里是真实的世界，永远存在另一个虚拟世界，企业里任何行为都需要在线上线下同时进行。在数字世界和在物理世界都可以达成同一个目的，抛开建设成本，同一件事在数字世界的效率可能是现实世界的千万倍。当然，数字化转型一定是需要人来驱动的，否则我们做到那么高的效率也没有用。
不要与趋势为敌，现代社会是数字化社会，再往前是工业社会、农业社会。如今食物非常丰富，大都是机械化的作业，人从农业社会走向了工业社会，本来要 100 个人耕地，现在 2 个人就可以完成，剩下的 98 个人可以去做其他事情。当今数字化社会的大趋势因为极度效率提升，会带来人类千百万年共同的专业分工，高效协同。我常说做好数字化转型的人好比拿着冲锋枪，竞争对手就拿着一把小匕首，将来就要活在我的生态里。科技最终会变成基础设施，让社会进步，都会走向专业分工，高效协同。
我们认知数字化转型，第一是转型，也意味着变革。历史上做变革的似乎都没有好下场，因为转型和变革是一定会触碰到人利益的，相信真正在做的人感触会很深。第二是数字化，没有什么变化，只是运用技术人最擅长的数字化技术，效率自然会提高。数字化转型将二者叠加在一起，是一种商业模式的创新。所以可能很难找到专门推动数字化转型的人才，所以需要培养，这就是认知。
数字化转型成功之后的组织还是今天的组织吗？我可以很负责任地告诉大家，一定是脱胎换骨的不一样。在我们公司就是这样，比如我们有一个物流出库要打印出库单，大型 ToB 客户的出库单形式非常复杂，而且每个客户的需求都是千差万别的。最开始需要配备许多打单员，根据不同模板调整打印。数字化转型就是把打单员“干掉”。我们全国有 30 多个城市，每个城市有 2 个打单员，就会节省掉 60 个人力成本。所以数字化转型其实可以聚焦在很小的点。但真正落实一定会有很大阻力。例如变革会导致打单员失去工作，所以一定会被反对，但他也许很难表达出来。主管也许并不关心数字化转型，但不希望给他的工作增加额外负担，所以一定会导致拖延。所以微小的转型也会面临巨大挑战，既是个性化和复杂的，同时需要做成标准产品。
同时也会有大的方面。全国每个城市中的所有岗位都需要利用技术提高效率。比如我们之前在每个城市设立了接单员，但现在数字化转型我们需要建立一个共享中心，这不是简单的建立中心，而是整个组织的变革。我们的战略会上要让所有省区负责人统一思想，大家如果认为这个方向不对，在会上谈清楚；如果认为对，下面的人如果犯错，就要全力支持他做好。到今年六月底，我们建立了三个共享中心，之后就是“拎着冲锋枪的”，是十倍百倍的效率提升。对于今天所有公司需要提高竞争力，立足长远，提升效率和质量，都需要依靠数字化。未来的时代是十分美好的。
数字化转型真的太难了。第一，战略思维，不要碰到问题就把大方向搞错，这就是战略定力，这是必须做的，要长期投入、全局视角、全产业布局。在我们公司为了让大家统一认知，我经常说一句话，“万物皆产品，一切进系统。”数字世界的效率是远远高于物理世界的，价值在不停涌现。很多董事长对此也是迷茫的，所以需要负责人有战略定力。首先，组织中从高层到 IT 到业务部门是不是都有认知共识。第二，在这个过程中不要怕犯错，这些尝试很多是不确定性的，所以组织文化要重塑，要追求卓越，鼓励试错，高绩效，非常重要。第三，自驱式的转型执行力，把团队凝聚在一起。达到自上而下的利出一孔。
重新定义用户价值，全局视角下的用户思维。客户是掏钱的，企业长期要赚的是用户的钱，客户只是付钱的，所以要关注用户的价值。企业价值的体现就是为用户和客户创造了独一无二的价值。那是不是所有人都在为用户创造价值？我们发现越离用户远的部门越擅长讲故事，尤其搞技术的团队是最擅长讲故事的。管理要做的就是减少讲故事，拿出实际价值。
数字化转型需要全公司统一思想。数字化转型一定是一把手工程，但如果只是一句我觉得要做，往往会失败。一定要花时间深刻理解和学习。变革一定是自上而下的，自信是因为看到了未来，我们要做的就是把正确认知贯彻下去，“方向对了，慢一天又何妨；方向对了，为什么要慢一天。”第一句话是当遇到困难时鼓励团队的，第二句话是跟团队讲快马加鞭收割胜利的果实。第一要关注时代的趋势，推动社会变革企业抓住机会。第二对应做组织变革，拿匕首和拿冲锋枪的作战方式肯定不一样。我在内部经常打一个比方，认知决定了要一辆跑的飞快的马车，但后面的需求都是新能源汽车了，如果方向错误，每天把马车轱辘磨的更圆一点，有什么意义呢？
既要正视数字化转型的风险，也要认知数字化转型给业务带来的高回报。过程肯定是曲折的，如果这么顺利就不会存在市场竞争了，要善于快速识别短期能看到的数字化转型产品收益。深耕用户经营，联合 IT 团队，构建数字化用户体验运营团队。得用户者得天下，所以要花很多的精力去做。
科技投入、IT 投入是价值成本，和一般的成本不一样。IT 的投入不是需求上线、项目上线，应该是产品，这才是最重要的。合理、务实拥抱新技术，重新思考 CTO 面向未来的价值 & 定位，全方位从战略、文化、组织、人才、流程多维度推动数字化转型变革。眼睛永远盯着新技术，企业怎么脱颖而出？大多数公司不是创造新技术是运用新技术，别人还没想到用冲锋枪我已经用了，别人冲锋枪卡壳的时候我已经扫出去了，所以要合理务实拥抱新技术。全方位从战略、文化、组织、人才、流程多维度推动数字化转型的变革。专属人才在企业里是没有的，所以要看谁能先转型成为数字化人才。技术越来越不是问题了，所以我觉得技术上尽量少花时间。
发展才是硬道理，成就业务。我原来讲成就业务，和组织变革结合在一起一定要裁人，裁人就是发展，裁的人多发展得越好。我最近有几个产品，业务部门很配合，但是产品做得不好，为什么业务部门不反馈也不执行。所以需要裁人，每个人都要学习。学习型组织怎么来的？裁人裁出来的。体系思维，全局视角，舍九取一。需求永远做不完，所以要把很多需求放到一边不要做，一定要聚焦。需求不重要，项目不重要，重要的是产品，我们技术部门为整体效果买单。追求卓越、负责任的人更自由、鼓励试错、高绩效。高绩效团队一定要有信任，要敢于提拔，扛得住就待着，扛不住就下去。云是最好的商业模式，用户思维，平台思维，有利润有收入，软件更有价值。把每个产品当成一个创业的公司里的产品。
IT 团队里任何一个人都得懂业务，要无止境学习。今天技术不是挑战，帮业务成功才是挑战，这就需要大家都有共同的语言，所以要深刻理解业务，要有机制。适度创新，快速试错，不断迭代。早期不要谈创新，把基础能力搭建好，随着能力提升要提升创新。创新要有土壤，员工要轻松，员工要有机会周五来听 GTLC 的会议，不要天天累的跟狗一样，那样的公司里没有权利谈创新。
用户体验驱动的产品优化一定要看用户的体验，使用力、满意度、响应时间，对业务有没有具体定义的价值。比如说自助打印，规定三秒钟就要打完。产品经理要下终端，所有人要到一线去，不要坐在办公室想，必须要像工人一样工作，作为用户体验产品，才能最真实体验到产品效果。产品思维比会一个产品重要，架构思维比架构技术重要，设计思维比会一门设计技术重要。比如我们把公司业务都接管了，包括销售报价等等，一定要做全局的设计，模块化，然后再不断结合第三点试错迭代，要允许团队犯错，尤其科技团队一定不要处罚。
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以分布式设计、架构、体系思想为基础，兼论研发相关的点点滴滴，不限于代码、质量体系和研发管理。