毛泽东思想+邓小平理论=红色财团

2012年7月26日，曾力主日本野村控股收购美国雷曼兄弟的前野村首席执行官渡部贤一以及其手下得力干将首席运营官柴田拓美双双宣布离职，这也意味着野村的全球化战略发展或暂时告一段落，而值得注意的是，取代官渡部贤一担任野村新首席执行官的永井浩二恰恰是一个典型的“本土化领导”。

此前其一直负责野村国内的证券业务，永井浩二一上任就将野村的关注目光转回了国内，因为对于彼时的野村证券而言，日本国内可是有比向外扩张更为紧迫的任务。

2012年年初，日本证券交易监察委员会（SESC）调查发现，中央三井资产信托银行在2010年能源企业国际石油开发帝石62亿美元的公开增发股票之前获得了内幕消息，在计划宣布前做空该股票。通过这一行为，其为客户带来约1000万日元（12万美元）的利润，而这一股票的承销商，正是野村证券，野村证券就此陷入了“内幕交易”案。

日本最大证券公司野村证券高管为内幕交易事件公开谢罪

不过，对于日本这样一个“政商”关系十分复杂的国家，日本证券监管一向是很宽松的，对中央三井资产信托银行的最后罚款仅为5万日元（约600美元），并且日本从来没有对金融犯罪进行过相关的刑事调查，因此对于野村这样根深蒂固的大机构来说，一桩内幕交易指控是很难动摇其根基的。

但是，这一次的结果似乎不一样了，野村控股受到的压力不同寻常。2012年6月20日，日本证券协会会长前哲夫甚至公开狠批野村，认为“其行为极大地损害了证券业界的信用”，同时日本证券监管机构也不同寻常地建议野村控股的机构客户停止与其开展业务往来，进一步对其管理层施压。

此后野村便开始不断地丢掉生意。备受瞩目的日本航空公开募股计划中，野村由主承销商的位置被调整至次要。7月3日，日本官方拥有的政策投资银行将野村证券从其债券发行承销商名单中剔除。

7月9日，日本政府所有的住宅金融支援机构取消野村两种债券的承销资格。日本邮政改革与金融大臣亦指派小组开始针对内幕交易法规进行研究，要求加强内幕交易惩罚力度，并于下年度提交国会审议。

在日本一直以来对内幕交易监管不甚严厉的背景下，此次内幕交易引发如此大的波澜，这些反常行为令许多熟悉日本金融的分析人士纷纷“大跌眼镜”，他们更愿意将此次的波澜归结为日本政商界长久以来对野村及前CEO渡部贤一的“国际化”战略的不满。

2008年9月22日，在渡部贤一辞职的四年之前，也就是雷曼兄弟刚刚宣布破产的七天之后，日本最大的投资银行野村证券布收购雷曼兄弟在欧洲、中东、亚洲区包括日本、澳洲和香港的业务，据悉当时的收购价为2.25亿美元。

时任野村证券首席执行官的渡部贤一希望将野村证券能够从一家以亚洲为重心的投行改造成全球性集团，并努力成为世界级的市场参与者，他也相信收购雷曼兄弟是实现这个目标的最快捷径。

野村是日本第一大投资银行，但在国际上的名头还不甚响亮，因此收购雷曼是野村为了迅速成为国际级投资银行所跨出的一大步，当时的渡部贤一正野心勃勃地试图开启自己的全球化发展战略。

但是他的评估似乎出现了错误：雷曼兄弟的营运主力是其美国本土部门，已被巴克莱买走，而野村买下的则是雷曼兄弟的非美国资产，以至于后者未能趁着国际金融海啸重创国际竞争对手之时瞬间崛起；此外，雷曼拿手的证券化产品等复杂的金融商品市场随着雷曼一起消失，剩下的平台以及配备的人员反倒成了“鸡肋”。

冷静思考一下，企业的海外并购真的是战略需要，还只是虚荣心在作祟？

最重要的是，渡部贤一还错误地估计了全球投行业的整体形势：由于全球经济复苏乏力特别是欧洲债务危机的不断发酵和升级，导致欧美资本市场萧条低迷，投行业的日子并不好过。而这些“错误”也导致了严重的后果：仅2008年上半财年，野村就巨亏7094亿日元（约72亿美元），为公司有史以来最大年度亏损。

而从2011年3月至2012年3月的财年里，包含原雷曼兄弟欧洲和亚洲业务的野村全球批发部门就共吞噬了376亿日元（4.76亿美元）的利润，野村控股2012年一季度的净利润较去年同期下挫89%，其总利润仅有18.6亿日元，业绩非常惨淡，虽然此前野村已经数次宣布裁员和削减成本计划，依然无法阻止利润的节节下滑。

这样看来这个曾经在欧美金融市场辉煌无比的雷曼兄弟，给野村证券带来的并不是什么“助力”，反而更多的是“伤痛”，企业的海外扩张是否又真的需要这样的收并购活动？到底是真的国际化战略需要，亦或者就是是盲目的企业虚荣心在作祟？

野村一直在努力整合这两家公司，但却困难重重，尤其是在投资银行业务方面：雷曼的不少前员工已经跳槽，未来可能还会有更多人离开；2009年5月，野村告知管理人员，前雷曼兄弟亚洲子公司首席执行长博泰将在年底卸任野村亚洲业务（不包括日本）董事长一职，他将是收购交易完成后离任的职务最高的前雷曼兄弟管理人员。

据此，野村内部，来自野村的银行家和来自雷曼的银行家因工作理念的不同，而纷纷指责对方，这些矛盾甚至一步步的出现了升级，2009年4月份以来欧洲部门已经有大约100名前雷曼员工自愿离职。吞并美国濒临破产“庞然大物”固然吸引眼球，可如何吸收这些“洋货”，野村要大伤脑筋了。

以前野村的全球部门主管都是日本人，而且都在日本办公，后来野村将一些非日本籍员工晋升到了高级别职位上，一些来自日本的部门主管也可以在伦敦办公，虽然一些非日本籍员工晋升到了高级别职位，但是野村的董事会仍然全部由日本人组成。

急功近利、罔顾风险的西方投行模式与东方的传统思想是相悖的

野村成立了一个分布于全球的过渡小组以推动融合，但来自雷曼的高级投资银行家开始抱怨，来自野村的银行家总是陪着他们参加客户会议，像有个“影子”跟着一样，然后回头向其他管理人士报告。

那么最后是把雷曼“日本化”，还是希望将野村“国际化”，将一家激进的英美机构与一家相对保守的日本机构的企业文化与工作方式进行融合必然是一次非常大的挑战。而时任野村首席执行的官渡部贤一则是希望能够改变野村的这种“保守的本土文化”，让野村更加的“国际化”。

但是实际情况却是，野村难以给雷曼的员工“洗脑”，而后者急功近利、罔顾风险的传统却被继承“传染”了下来，或许这也是日本政商界长久以来对野村及前CEO渡部贤一表达不满的重要原因，野村似乎丢掉了其原本具有的“一种纯粹的本土文化”，在渡部贤一的带领下似乎更加的冒险激进。

雷曼欧洲和亚洲公司并没有跟随纽约的步伐加盟巴克莱，而是选择了与纽约分家，转而投奔野村，之所以作出这个决定，一是出于对美国总部的极度不满，二是因为巴克莱提出的要求过为苛刻。

　相比之下，野村提出的条件更好地考虑到了员工的利益，包括保留大部分工作，对重组期间辞退的人员予以补偿，保证资深员工奖金等等。管理层认为，这对大多数员工是最好的选择，于是决定以“名义价格”2美元将伦敦的投行和股票业务团队也集体卖给了日本的野村证券。

在正式并入野村之前，公司决定再进行一次大裁员，力度比雷曼的前次前例更为惨烈，但裁掉的人员也以下级员工为主，2007和2008届的分析员损失最为惨重，留下的人屈指可数。幸运的是，被裁掉的员工们都拿到了数额可观的补偿金。所以，对于雷曼的员工们来讲，野村的到来无疑是雪中送炭。

这里我们可以看到的是就算野村证券这种日本第一大投资银行在国际金融市场也是完全无法和巴克莱、高盛等欧美投行相提并论的，在进行海外收并购的时候依然要靠着丰厚的“条件”来吸引企业的目光，那么对于那些急于在海外进行扩张的中国企业而言，优越的“收购条件”或许依然是一大利器。

中企出海既要体现出一定的魄力和胆识，同时也要避免盲目的企业虚荣心

野村控股董事长氏家纯一表示，在美国次贷危机初露端倪的时候,野村就已经锁定几家美国一流投行作为并购目标，包括贝尔斯登、雷曼兄弟以及美林。在2008年3月贝尔斯登出问题的时候，野村没有采取行动，而是耐心等待。

2008年9月份，看到雷曼兄弟出现问题的时候,野村迅速决定出手。之所以放弃收购贝尔斯登，是因为其经营模式主要通过高杠杆进行高风险的投资，而自营的比例又非常高，这与野村高层以客户服务为基础，打造国际化投行的理念并不契合。

同时他还表示说，野村的全球化之路其实早在上个世纪上半叶就已经启程了：1927年，野村就在纽约成立了办事处；1989年，野村在美国开拓业务的同时也吸纳美国人加入董事会；2000年，野村又在纽约证券交易所上市。这些都为野村实现国际化目标打下基础。

那么对于中国企业而言，海外收购的前期准备活动是否有如野村这般详细而周密？因为就算如野村这般的调研评估也难免会在企业整合的过程中遇到这样或者那样的问题，甚至也付出了极为昂贵的代价。

中国企业在海外扩张进行收并购活动的时候是否可以从野村证券并购雷曼兄弟的过程中借鉴到一些经验，既要体现出一定的魄力和胆识，同时也要避免盲目的企业虚荣心，更要及时处理好收购企业与被收购企业之间的关系，避免出现类似野村证券收购雷曼兄弟的“伤痛”。

◆《野村“堕落”》，作者：贺颖彦，发表于《环球企业家》，2012年8月

◆《野村收购雷曼遭遇水土不服》，作者：胡潇滢，发表于《证券日报》，2009年8月13日

◆《野村收购雷曼对中国企业的启示》，作者：王永，发表于《凤凰博客专栏》，2009年8月26日

◆《野村的雷曼兄弟》，发表于《财经国家周刊》，2010（8）

◆《我所亲历的雷曼倒闭和野村重组》，作者：孟明毅（野村证券欧洲投资银行部分析师），发表于《当代金融家》，2009年8月

◆《雷曼消化不良 野村"吐血"撤出欧洲股票业务》，发表于《华尔街见闻》，2016年4月