柳传志：创业公司换人要给降落伞 选人要看后脑勺

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创业公司要有话直说

搭班子一个非常重要的地方，就是「群策群益」的好处，这很明显，你再能干的人也需要用人一起去想，所以这点我觉得也很重要。

另外一点，如果你真的是一个想做大事的人，想要有大作为的人，你也应该让你自己的行为举止受到约束，不然的话完全不受约束，开着开着就会把车开跑了，所以在这个班子里边，如果你的这个班子里的人竟然能够约束住你，他们就格外觉得他们自己实际是起作用。我自己实际是备受约束的，所以班子里的其他人，工作积极性也会比较高。

在「换人」的时候我认为对企业的利益要放在第一位，我们每个人都要有进步，我指的是物质上的进步，精神上的进步；但是，首先要把企业做好，这个认可后要把「德」放在第一位，那么换人的时候还要注意什么呢？

所谓换他的原因，就是你对他的工作不满，不满当面就要说，我们叫「有话直说」，要好好说，你不说，到最后用别的方法，像咱们惯用的是说「因为你能力特别强，所以送你到山东去劳动改造一下，回来再提拔」，这话少来。

你把人换走，还是要给他一个含金量比较大的「降落伞」，让他能够安全落地，而且含金量要高一点，大家就过去了。只要做的顺，其实挣钱还不是难事，你把这个东西弄坏了以后，这个影响不好，以后真的就比较麻烦。

为什么说人要「说到做到」？因为“打头的”其实就是在建立威信，你做不到的事别说，真的要说出来，你就要做好这后手准备。

班子这个事，我也还得回去反思，尽管提了很多年了。为什么我对建班子的要求特别的放在前面？这跟我自己的事，跟我自己的思想活动是有关系。

我跟大家说过1994年以后，我就是以「带人、干活」并重，到了2000年以后基本就是以就是「带人为主」，其实自己实际是想往后靠，这样的话，这些人就必须得有更充分的主人的感觉，因此可能对班子的依赖就更重。

其实，未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位，这个大家还得根据具体情况考虑。

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选人要看后脑勺

很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想，一直没走，还有一些是半途到联想来的，就一直在联想工作，走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢？

在选拔的时候，首先当然还是「业绩」，原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成，连续几次就值得你注意了，大概有这么几种情况：一个是调动工作岗位，还有一个就是看后脑勺。

我还是非常注意「看后脑勺」的，看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你，没看见后脑勺那不算，因为前面看的都是很正面的东西，比如：看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。

而后脑勺这个东西有的时候要多接触，比如：在一起出差、吃饭或者多谈话，去了解人的方方面面的品质。因为，「后脑勺」未必就是你看得很清楚，因为现在的人都特聪明，会给你做出“假后脑勺”，把后脑勺整容一下也有可能，但是看人得全面，然后再决定他到底行或不行？我觉得大概就是这个意思。

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「激励」放在前头

我自己觉得呢，激励跟文化两个是并重的，但是我还是把激励放在前头。

比如：你做的是投资类型的公司，整个的员工人数不多，工资相对比较高，还有一些做比较下层服务类的公司，员工的收入并不太高的时候，这个要求会不一样，但大概都有这么几个层面：

第一个，就是他的收入所得和它的付出是不是相对应，挣的钱够不够，他自己觉得满意不满意，这个一般肯定是要考虑的；

再进一步，就是在这个公司里边工作是不是能够心情愉快，和各位同事是不是能够有一个好的氛围，这个我相信也是很直接的；

再有一个，就是他的上升空间有多大，到底还能不能做更大的事，这根据每个人具体情况不同；

再到大的，就是这个公司给不给他荣誉感；

总结一下：收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感（逐步递增）

在目前的状况下，激励肯定还是放在一个非常重要的位置，激励得跟文化配合起来。

激励本身是第一位，有了激励以后咱们再讲境界，再讲觉悟。

企业文化大概是这样，人的积极性在这个队伍本身是一个基础，战略要不对，队伍再强也没用；但是有了一个好的队伍以后，战略是可以调整的。

在这公司里，我想大概分两类：

一类是属于带有投资性为主，带有金融类型的这种，这个老板本身眼光独到，用不了几个人就能够起了很大的效应。

还有一个就是大规模的制造服务器，千军万马，那就是蒙古铁骑，那就是军队，带领千军万马，你到哪儿安营扎寨，你这不一步都不能少；

这两种公司的性质不是特别一样，因此，在战略和hr的关系里边，像那种军队类型的公司，实际上如果地基不稳，军队不稳的话，很难保持长期打胜仗，但是队伍稳定激励够大，大家就都热爱这个公司。

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创业初期的CEO如何凝聚人才？

首先，特别重要的一点就是，要向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的。

当然，实现以后将会怎么样，也是非常重要的。因此，要让他们觉得提出的目标是合理的，你的能力是足以带动他们的，是有这种个人魅力的。

其次，要让他们觉得自己在这个队伍里面是有价值的。比如他们拿出的主意，你能够虚心地去听，能够让他们组织队伍，让他们的个人价值得以充分发挥，这一点也是非常重要的。如果他们在这里的目标很明确，又觉得自己是有能力的人，但实际上展现不出来，那么人就走了。

当年韩信离开刘邦，萧何去追他，并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下，而是觉得在刘邦那里得不到重用，所以这一点也是很重要的。

再次，整个队伍的配合。当企业里的东西基本理顺了以后，就可能还要有一定的规则。比如说，做到了某个目标之后，应该在物质上和精神上得到什么样的激励，这些也是挺重要的。

在你什么都没有的时候，大家全都冲着目标去，当逐渐地显示出能力以后，又完全是吃大锅饭，那也是不行的。所以激励和文化本身很重要。

所以总体上来讲，留人就是让大家觉得这个企业是有前途的，能够给员工施展的机会，自我的劳动价值得以承认，就是所谓激励了。还有一个好的文化氛围等等，我觉得这几条可能是留人很基本的东西。

但是也有一些人，有能力，但是由于对前景很难相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物质利益引诱走了，这也是有可能的。而解决办法只有一个，就是老板干得比别人多，挣得比别人少，吃苦在前享乐在后，这种精神是能弥补一部分的。

这种精神本身，能够感动别人，这也是对一把手在胸怀上的高要求。当然在如今物欲横流的情况下，也有很多人不信这个，你也不必动气。对人来讲，什么时候用才，什么时候用德，也是有讲究的。

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如何发现人才？

联想之星刚开始的时候，我还比较多地参与大方向方面的会议，后来就让下属自己谈，越谈就越上路了，永远谈不上路的，我就换了。即使做错了，只不过是在某一个阶段的错误，给他指出来，再调一调，也许这个人就出来了。

人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候，就要让他能够有表达的机会，再给他机会让他试着去做，看他是不是像他说的那样。做得好的时候他会不会总结，犯了错之后会不会调整。

你要给他更大的机会，甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门，全轮换以后，他就可能变成一个帅才了。

要是做得不好，你就顶上去一段时间，再上去一个人。难在哪呢？也可能某一个部门，一时半会真的就找不着，这也使得第一把手要站在这里很长时间。

有时候宁可换一个人去做，也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事，既要带人，脑子里还要永远看着全局。

素材来源：中国企业家杂志、湖畔大学三板斧

         编辑制作： 红色联盟 

         内容来源： AC加速器