【视频】吴婷对话蒋锡培：创业30年，我经历企业5次改制 | 我有嘉宾

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远东控股集团创始人、董事局主席、党委书记蒋锡培在今年国务院召开的“降成本减负担专项督查座谈会”上提出减税建议后，迅速走红网络。民企朋友圈对他为何在此节点提出减税问题，和一个红顶商人的成长路径抱有极大的兴趣。因此，作为新时代新经济的观察者，「我有嘉宾」首席观察员、嘉宾大学创办人吴婷本期邀请蒋锡培出镜，深挖其提税改的真实想法，以及在他眼中，民企和国家之间如何若即若离。

1990年，背着30万元债务的蒋锡培成立了一家以生产照明用电线为主的公司，名为“范道电工塑料厂”。看似作坊式的小企业，用最好的服务和性价比高的产品与国有企业竞争，让其第一年度销售额高达460多万元，第二年达到1800多万元。到1992年时，销售额已经突破5000万元。如今的远东控股集团（以下简称“远东”），前身便是范道电工塑料厂 。

宜兴现有200多家电缆企业，街上随处可见电缆企业的广告和厂区，被称为国际电缆之乡。而蒋锡培的远东是其中最大的一家。在本期「我有嘉宾」节目中可以看到，员工从宽敞的玻璃门进入厂区，厂区里洁净整齐，货物摆放井井有条，巨大的厂房里，机器和工人在如常作业。

30年前的蒋锡培，从未想到自己会创办如此大的企业。他告诉吴婷，“我最初的梦想就是能够娶上媳妇，养家糊口就行。”而如今远东之所以能走这么长久，不断壮大，“听党话，跟政府走，这算是远东的一个特色。”

吴婷对话蒋锡培

40年前的萌动岁月，在这批企业家群体眼中，中国遍地是“黄金”，通过他们的勤奋、眼光与果敢，创造了不少奇迹。但蒋锡培与多数改革开放后下海创业的企业家不同，他方式并不激进，而是顺从时代支流而动。

并且，蒋锡培与远东被动或主动经历的中国经济变化和产权制度上的五次改革，也是中国企业当中绝无仅有的。

第一次改制——温州模式 

时间轴拨回30年前。自党的十一届三中全会召开以后，让温州人看到了希望的曙光，并出现一波创业小高潮。老百姓把脸皮撕下来放在家里，人到外面去做生意；干部把乌纱帽放在办公室里，人到下面领着老百姓去办厂子。在1982年，温州当地个体工商企业超过10万户，约占全国总数的1/10。30万经销员奔波于各地，成为让国营企业头疼不已的"蝗虫大军"。这一温州模式当时引起全社会的普遍关注。

而1980年开始创业先做钟表生意，1985年创立了范道仪表仪器厂，1990年带领28位好朋友筹集资金180万元，征了3亩地创办了范道电工塑料厂的蒋锡培，无疑是这一温州模式的一个鲜活样本。

第二次改制——苏南模式

1992年，邓小平到南方视察，发表一系列谈话再为改革助推。党的十四大决定抓住机遇加快发展，确立了建立市场经济体制的改革目标。国家体改委印发《有限责任公司暂行条例》《股份有限公司暂行条例》，被称为“两个文件”，形成了中国现代企业制度的初期规范，让中国真正迎来大规模且持续的下海潮。很多中低层官员走出体制，成为日后所谓的“92派”。

而彼时在民营经济最为活跃的浙江地区，悄然发生了一场集体企业的量化改革运动，这也是企业史上第一次大规模的产权变革。某些乡镇集体企业的资产通过“土法”评估后，将集体资本全数或者部分退出，经营者以赎买的方式获得企业的主要股权。这项改革最早是在浙江台州的玉环和温岭两县出现，而后很快蔓延到了温州地区和其他地区。

就在这些企业如同江上船舸，纷纷从时代的支流涌向主河道，走出体制束缚时，蒋锡培却逆势而为，将他当时经营的电工塑料厂改制成了乡办企业，从民营走进了集体。

周边的很多朋友都在劝阻蒋锡培，说他在犯傻。但他当时心里明白，民营企业缺乏享受政府支持、贷款等方面的优势，远东又正迎来了业务的急速上升期，仅靠自身有限的资源根本难以支撑这样的快速生长。

于是，1991年底蒋锡培主动向范道乡提出改制，远东将约500万的资产划归乡集体所有。由此开启了远东不断摸索改革的发展道路。

吴婷：“所以你想来想去，这是一个最好的路径？”

蒋锡培：“我是希望通过这样的一个转变，能得到更多的资源，能得到更多的认同。”

吴婷：“我想当时面临同样状况应该不止您一家。”

蒋锡培：“我相信全国基本是都这个情况。”

吴婷：“但是好像只有您做出了这样的选择。你觉得那些没有做选择的人，在顾虑和考虑什么？然后他们后来都怎么样了？”

蒋锡培：“每个企业、每个行业都是不同的，至于他们选择独立去发展，还是引进外资参股，还是引进央企来参股，这其中的关键还有很多机缘巧合的因素。而我的目标是，不管什么样的机制体制，只要能够更快更好地发展，我就愿意。”

第三次改制——混合所有制经营模式

1994年的中国商业界，到处弥漫着三株、飞龙式的疯狂和史玉柱式的激情。这一年远东销售额超过1.5亿，年底总资产5000万，为改制前的10倍。按说在地处苏南的宜兴逐渐搞起苏南模式，企业势头非常好，蒋锡培可以安心了。但彼时中国经济的问题又让他被动开始进行改制。

由于中国出现了改革开放以来最严重的经济过热，人民币贬值严重，股市惨烈下跌，在严峻的经济形式下，中央决策层终于意识到问题的严重性开始采取治理措施，强力收缩银根，清理违章拆建，削减基建投资。没有了乡镇府的投资，就好像拿掉了企业头上的蜜罐子，缺少资金来源的蒋锡培，被迫开始在远东试点股份制改革，让员工内购股份成为股东。这样一来，员工即是生产者，又是公司财产所有者，这一转变充分调动人们的积极性，使远东迈入了全面起飞的阶段。

但不久，蒋锡培又一次决定改制。他九上京城，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。1997年4月，中国华能集团公司、中国华电电站装备工程总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司与宜兴市范道经济发展总公司和无锡远东集团公司在北京签约，成立江苏新远东电缆有限公司。

吴婷：“当时选择抱这几家大腿的时候，是遇到什么困难？”

蒋锡培：“那个时候我们的城市建设、电网建设已经如火如荼的，我是希望我们的产品能够更好服务到更多重大项目中。另外也解决我们资本的需求。因为那个时候我又想员工集资，又想社会集资。”

吴婷：“所以您两次与国家建立血缘关系，都是因为资金、资源和人才的需求。那你这第三次的改变发生之前有没有算过账？ ”

蒋锡培：“如果要从个人的收益来讲，肯定受到一定程度的影响。因为75%的股份是央企、国企和集体企业的。而且说不准一不小心不如意，企业都很难再做下去。”

吴婷：“您还记得与这些企业谈判是怎么层层突破的吗？”

蒋锡培：“第一次是华能的董事长到宜兴来参加一个活动，到我们公司参访。另外第一次与电力系统的领导见面，是通过我们市里面在北京的一个活动，慢慢与就有了联系。一方面要与四家央企谈，另一方面还要与地方政府要谈，所以来之不易。”

吴婷：“那在此之前你们当年的营收是多少，然后合作之后有没有获得裂变效应？”

蒋锡培：“当然，我们合作的五年当中，公司差不多翻了两翻。”

如今看，这是一个具有分水岭意义的时段。联想、海尔、长虹等本土公司依靠价格战和高举民族品牌旗帜，在家电、饮料等消费品领域中节节取胜。企业家们沉浸在“500强梦想”中，政府及企业的信心已近爆棚。而混合所有制也让远东一举从行业的挑战者成为领先者，迅速实现同行业第一,蒋锡培也得到了“电缆大王”的称号。

1997年9月，当党的十五大才首次提出了“混合所有制”概念时，远东早已先行一步。

远东控股集团创始人、董事局主席、党委书记  蒋锡培

第四次改制——完善法人治理结构

2001年，对中国和远东来说，都是一个发生“本质变化”的年份。

2008年奥运会申办成功，预示着中国宏观经济和投资拉动再进一步；中国正式成为世界贸易组织委员，预言中国的未来走向了全球经济圈。但同时中国国有经济体制改革开始全面推进，混合所有制企业改制被激进的改革派所怀疑。

随即，根据国务院5号文件，电力体制改革又迎风迎来，电力行业强力推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出。另外，远东为了实现进一步的发展、打造百年品牌，需要明晰产权、完善公司治理结构，于是公司开始与四家国企进行谈判回购股份。

2002年初，蒋锡培与华能等国有股、集体股股东签订协议，回购68％的国有股和7％的集体股，远东再度民营化。

第五次改制——企业资本运营

2002年开始，中国已成为世界第四生产国，“中国制造”正在世界范围内崛起。国内大型企业能够更好体现制造业规模化生产的优势，但上升空间有限；而小型企业中，新兴的民营制造企业代表制造业新生力量。

一时间，伴随一批制造业企业应运而生的同时，电缆电线市场的同质化竞争日趋激烈，行业利润率不断下降。面对新的市场环境，蒋锡培酝酿第五次改制。

此时段，中国民营经济风起云涌，万象、复星等民企借助国企改制，通过资本市场收购，不断壮大。2010年9月，远东旗下仅有一家上市公司向远东定向发行股份，购买远东旗下3家公司，从而实现集团电线电缆产业的整体上市。2013年9月，远东此次改制落定。2014年8月12日起，“远东电缆股份有限公司”变更为“远东智慧能源股份有限公司”，公司A股简称由“远东电缆”变更为“智慧能源”。

谈起远东这五次改制，吴婷最后又向他抛出了几个问题。

吴婷：“你能做到这几次进进出出，你觉得蒋锡培和别人有什么不同？”

蒋锡培：“最大的不同，我是有超强的使命感、责任心、荣誉感的。要有对国家、对集体、对股东的贡献来证明蒋锡培这样的合作伙伴是难能可贵的，是最好的。”

吴婷：“我总结的，你的求生欲特别强，每次都是为了公司能活得更好。”

蒋锡培：“对，企业要办的话当然就要办下去，不可能半途而废，因为万一哪天被动被淘汰的话，是很惨的。”

吴婷：“有人说，这几次改革远东总是屹立于政策的潮头。你怎么看这样的评价？”

蒋锡培：“作为企业来说，当然要与时俱进，就是怎么样做到天时、地利、人和。”

吴婷：“我看您在百度的个人介绍上，放在第一位的头衔是党委书记，第二位是董事局主席等。为什么把书记这样一个职位放在最前面？这对你来说是某种标签吗？”

蒋锡培：“很小的时候，我看到共产党员都是一批了不起的人，都是有追求有梦想的人。我们在1996年的时候就成立了党委，因此无论是支部书记还是党委书记，我一直是自己担任着，这不光是荣誉，更关键是一份信任和一份责任。”

吴婷：“我看很多的媒体报道里都给你加了一个标签——红顶商人，您怎么看这样一个标签？”

蒋锡培：“他们给我贴这标签，我还是乐意接受的。因为我们有今天的这一份成熟，都在于大家的关心和支持。没有多少任的地方领导，上级领导关心支持，没有这么多客户对我们认可和推送，就没有我们今天。”

「我有嘉宾」首席观察员、嘉宾大学创办人  吴婷

吴婷在节目最后说，如果没有蒋锡培第一次改制，就没有远东的资本原始积累。如果没有第二次改制，就不能够实现远东的资本扩张。如果没有第三次改制，就不会有远东规模效应的展现。如果没有第四次改制，远东就不会有一个完善的法人治理结构。“而今天远东的第五次改制，我想这是他们去培养拥抱变化，应对挑战，面向未来的能力。”

Star VC总裁、嘉宾大学学员韦魏也评价说，我们发现到今天为止，如果没有战略的眼光、没有长远的布局，单纯以一个生意事情来干，想成为一个企业家太难了。“做民营企业家，比妈妈教孩子做作业还要痛苦。”

从一个怀揣5万元梦想的小修表匠，到中国500强企业一把手的“电缆大王”，再到在长江三峡大坝、港珠澳大桥、文昌卫星发射中心、上海环球金融中心、首都机场等这些世界瞩目的工程项目合作商中，都能找到蒋锡培的身影，不可否认，他这近三十年的变化，恰似是一部伴随改革开放一个民营企业家的蜕变史。