湖畔苗翠花讲绩效：阿里，对得起好的人，对不起不好的人
Echo | 花名苗翠花，阿里人力资源资深总监，巨蟹座的她，性格爽朗，号称阿里内网“绩效神帖”终结者，现任“盒马鲜生”人力资源资深总监，盒马，生鲜电商O2O服务品牌。
活动：根据2016年12月23日 湖畔大学 湖畔三板斧，苗翠花发表“HR绩效管理体系的建设”为主题的内部分享，经湖畔大学出品、喜马拉雅平台推出的“湖畔三板斧”授权整理笔记版。图片来自网络，感谢作者。
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笔记之前，请先思考：
绩效体系的本质是什么？
绩效体系在今天受到的挑战是什么？
组织发展（OD）和个人发展计划（IDP）如何衡量？
HR工作体系有哪三个纬度？
影响员工幸福感的因素中哪些与绩效相关？
精简笔记·组织管理
绩效体系的本质是什么呢？
一、KPI绩效体系的核心价值点与误区
现有的绩效体系有三大作用：
评估；
管理；
发展。
也可以看作绩效体系的三个阶段，或者说通过这三个维度发挥作用。绩效体系是为了把勤和懒、优和劣区分开。哈威特做了一个调研，认为三者的占比权重为63%、22%、15%。
第一，绩效评估：
也可以看做绩效考核，如果评估不跟进、措施，这个评估就没有意义，评估完了就会跟奖酬或贴小红花的方式挂钩，有评估的地方就会有奖酬，评估优劣，奖勤罚懒，让大家从吃大锅饭脱离出来；
第二，绩效管理：
体现在帮助一家公司把核心诉求合理、专业化地分工分解，让不同人在不同的价值和擅长的专业里一起贡献价值，从而汇总在一起成为组织的成果和成效，通过绩效目标分解、结果验收的过程，把个体贡献汇聚成组织贡献，使企业价值最大化。
绩效发展到最后阶段就是IDP（即个人发展计划），还有OD（即组织发展），通过一些配套的衡量工具，用来衡量组织效能和个人效能，衡量出来之后就能有改进方案。
对于组织绩效来说，它的整体路径包括：愿景使命和战略、寻找关键因子、关键对策、团队构建、KPI设定和任务分解。
对于个人来讲，会追求意义和方向，会追求业务计划、组织和资源的保障，每个人在追求自己目标的时候，都会衡量付出和得失。业务如果没有系统的配合，业务就会很空。
在阿里，我们是习惯于拥抱变化的，我们如果三年不变动岗位和换工作，就会怀疑自己是否停滞不前的？
越来越多的80、90后员工做每件事情都在思考意义和方向，60后、70后可能隔很久才想这个事情。遇到不顺利的时候，80、90后会越来越多自问自答，他们的基础安全感非常强，生存对他们来说已经是很容易的事情，早就解答了这个需求，一直在寻求更高的发展。
为什么在这里说这个？
因为这个涉及到一个HR怎么看待绩效体系的本质有关，你要从认识你的员工、伙伴、业务着手。
对于绩效体系，从工具的交代来看，它怎么发挥价值？马云老师这几句话是比较准确的描述：
“使命感和梦想给你一个方向，绩效体系里面要附含这家公司的使命感和梦想。”
离职者常常会觉得无法在自己的工作中找到使命和方向，没有方向和使命感的工作对他来说就是浪费时间精力，会让他觉得在这段里程表里油耗高、前进少。
阿里的体系里会提到【价值观】三个字，也许很多公司没有提这三个字，但是会放在核心能力里面，或能力模型里面，里面也还是有类似价值观的东西，比如尊重客户、团队合作、积极分享等，只不过对价值观提要求的时候，是用考核、沟通还是奖励的方式？价值观在绩效体系里面起到红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是绩效体系里面包含的要素和对个人对组织所起的作用。
这是回到HR的本质来看。
在阿里有一句话：
对得起好的人，对不起不好的人，奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。
这已经涉及到组织治理制度和绩效管理上了。
对于个人来讲，你怎么拿到？靠什么评价？怎么在这个组织里面拿到更好的回报？你当下的贡献会通过绩效沉淀下来，看是否符合下一级的要求，通过晋升承担责任表达出来。
晋升后面会配薪酬，能配多高、能走多远，是对人的判断，在阿里用的工具是人才盘点，在有些企业可能是人才盘点+轮岗，或者区域化工作的轮调，用这样的机制确保组织在面对每个个体的时候，让他继续走下去。
这就是绩效体系在里面贯穿的纽带作用。
我们一起来回顾下，回到绩效的本质来看绩效发挥的价值，它对公司非常重要，如果由我来决定一家创业公司只能拥有三个制度，对于我来说，第一个是这家公司要有好的绩效考核制度。
二、3个调研：
员工的真实心声是什么？
接下来讲讲来自员工的声音，也是站在公司的角度对个体进行解读，听听他们真实的心声如何？
1、“幸福指数”调研
马云老师在公司成立10周年的时候说过，阿里巴巴在未来发展102年有3个愿景，其中一个愿景是成为幸福指数最高的公司。在阿里的文化中一直都有“因人成事”的理念：
客户第一；
员工第二；
股东第三。
阿里对人的成长是坚决相信“平凡人可以成就非凡事”。
我当时就做了幸福指数这个项目，幸福指数和心理学、品格、性格、人与环境的关系有关，我当时出了一份调研问卷，和常规的一问一答不太一样，更多是找问题关联性的调研，我把其中可能跟绩效有关的摘出来。
员工幸福与否，我认为与他个人的相关性很高，很容易被各种因素影响，比如你各种都好，但是你失恋了，幸福就会受影响。还有一种是“比较论”，比如你饿了，有一碗面，你就觉得幸福，所以幸福是很不确定性的东西，但是组织里面影响员工幸福与否更多的是组织公平性。
那么“主管很认真地贯彻公司的绩效政策”，这句话背后是什么？
公司的绩效管理政策是不错的，但是在主管执行的手上变形了，阿里内部有个叫阿里味儿的地方，大家可以在上面反映问题、批评人、不满意、赞等，阿里味儿在2010年是非常活跃的，在绩效季都会有“神帖”季，员工会对绩效提出不公平、不对的呼声。
我们作为资深HR，我总希望给员工更多一些来自HR的回应，他们常常叫我“神帖终结者”，因为我会把绩效管理、晋升、HR涉及的政策逻辑背后的理念、对员工的关心、对组织目标的执行重要性等等讲出来。每次讲完之后，员工的反馈是：原来是这样，公司是对的，但是我所收到的却不是这样的。这是很有意思的。
绩效管理怎么设计是一回事，管理层怎么执行又是一回事，但是事实上在好的HR手里，要把执行当中可能出现的偏差考虑到体系里面去，如果体系不人性，就很容易走偏，那么这个体系就需要重新review（复盘），从员工幸福指数的角度来看，是与绩效制度是相关的。
2、“理想中的绩效体系”调研
2012年，我承担阿里集团绩效体系改革的时候，对员工也做过一个调研：
你们理想中的绩效体系是怎样的？ |
回答有很多：
“执行层面要确保落地，可以强制性做下去”；
“开放团队成员的绩效目标，让大家看到各自在做什么，目标是什么，有助于绩效提升”；
“我们都在一个团队里，我却不知道隔壁在干嘛”；
“他叫我配合的时候，是会影响到我，还是有利于我”；
“跨团队的合作，始终叫我们去做，但是我去了之后，影响到我现有的工作，怎么办？”
……
员工很困扰，在宽的组织维度里面，我们鼓励不鼓励？我们到底要鼓励哪一种横向合作？既然有这种说法，就说明存在，员工到底要怎么去鉴别这个事情？
没有十全十美的绩效体系，公司怎么灵活作出调整，“要灵活不要僵化”这是员工的诉求，可是我作为一个HR，我看到这句话的时候，我不知道该怎么办。因为我的实践心得是：
当他被系统束缚的时候，就会讲这句话：我要灵活，我要调整。但是当他自己做的时候，给他灵活系统的时候，他会说：我什么都搞不清楚，太复杂了，我不会用。这就是我们的悖论。
所以，员工心目中对绩效的理想体系有很多多元化的诉求，这就是我们以KPI为导向、这也要那也要的绩效体系所面临的挑战。
3、“价值观考核”调研
还有一次我们去做调研，关于阿里巴巴把价值观纳入考核，因为价值观代表了一种对过程的诉求，当时有几个投票，有这样几个结果：
1、有1582个投票说要增强自下而上的对主管的考核，比如团队是否幸福要算在主管头上；
2、有1438票说下属员工的成长和晋升要包含在对主管的考核中，在谁的团队晋升快、在谁的团队晋升慢。
这件事情说起来容易，做起来难，尤其是阿里巴巴内部员工轮岗很频繁，很可能上半年在你那里沉淀学习了，下半年在我这里发挥了，这样算谁的？如果强制去执行这个事情，不管合格与否，就会滋生别的事情。所以这不是单纯的绩效问题，这是综合的、一揽子的、结构性的问题。
我们期待绩效管理的最终结果是：
造就一支备受鼓励和激励的员工队伍，一只生产力水平不断提高的员工队伍。一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情，无论对于个人还是组织，这都是我们想要的。
下一部份我会讲绩效体系创新的思路，以及我有幸在阿里做过的一些探索。
——以下灰字为笔记侠选编，补充文章内容。
作者：陈宣宣
链接：https://www.zhihu.com/question/27934174/answer/44975013
来源：知乎
著作权归作者所有，转载请联系作者获得授权。
分享下阿里的绩效考核制度：
从2010年起，阿里年终奖不是与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。马云是这样解释的：
今年，我们将严格执行2-7-1制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。与以往相比，将特别突出「奖罚分明」，「愿赌服输」， 打破大锅饭和平均主义，包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升，同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。
那么，阿里的绩效考评体系是怎样？
首先，阿里绩效考核分两块：价值观+业绩，各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢，马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
阿里的HR喜欢用这张图描述：
如何看这张图呢？
在HR眼里，员工一般被分成以下几种：
1、「WILD DOG」野狗：业绩优秀，但价值观不符
2、「RABBIT」小白兔：没有业绩的老好人
3、「STAR」明星：有业绩也有团队精神，也常被形容为「猎狗」
4、「BULLRING」牛：业绩一般达标，价值观基本相符
5、「DOG」够：业绩和价值观都不达标
其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，以前是「2-7-1」，现在是「3-6-1」（10人以上团队），这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是被广受争议的绩效制度之一。
这是阿里的绩效打分表：
也就是说，30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。
HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差的，HR希望通过这样区分，能够要求管理者区分员工的业绩，用量化的标准，分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。
绩效考评的方法是什么？
阿里的考评根据员工的层级划分为两种：
1）M3/P8及以下，实行通关制
通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。
2）M4 /P9及以上，不执行通关制
以述职为主要方式进行直接打总分。
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