查看原文
其他

是什么让巴菲特终于承认沃尔玛不如亚马逊?

2017-03-18 胡博予 笔记侠


胡博予 | XVC创始合伙人,原蓝湖资本创始合伙人,此前曾担任DCM副总裁,也曾任职于摩根士丹利、金山江,在高科技领域有约十年的创业和投资经验。他参与创办了中国最大的信贷管理软件公司安硕科技(深交所:300380),创业十年后,他转身成为了风险投资人,期间他推动投资了十个早期项目,其中包括美菜网、优信拍、快手、51talk(纽交所:COE)、豌豆荚(被阿里巴巴收购)等优秀“独角兽”企业。


活动:2017年3月3日,氪空间主办“CEO TIME——战略课”,笔记侠作为合作方,经主办方与嘉宾审阅授权发布笔记。PPT来自嘉宾。


今日笔记侠客 | 臧晓娟   责编 |  喻清野

深度好文:5930字 | 7分钟阅读


笔记之前,请先思考


  • 为什么说战略是“选择”,是“有所为有所不为”?

  • 从投资人的角度来看,什么是“经营竞争壁垒”?

  • 初创企业怎样获得自己的不公平竞争优势?

  • 宝洁与沃尔玛如何形成规模优势,又为何在移动互联时代优势尽失?

  • “规模优势”与“规模劣势”各自的内涵是什么?

  • “效率边界”的具体的内涵是指什么?


全网首发·完整笔记·互联网创业


一、战略:有所为有所不为


战略是“选择”,是“有所为有所不为”,不需要“选择”的就不是战略。比如“提高运营效率”通常来说不是战略,对企业而言这是必然要做的,并不涉及选择的问题。

 

举个例子:


美菜网(笔记侠注:中国生鲜移动电商平台,传估值近20亿美元)刚开始的时候不断租比较大的仓库,并且不实施复杂的项目系统,主要依赖于人力,当产量每个月翻一番的时候,在任何时间点仓库里的作业人员都是新人。这样就不需要培训,只需要不断地招人。


如果做了仓库的优化,尽管仓库管理系统的确非常高效,单人产出量非常大,但是必须经过培训,如果培训两三个礼拜的话,增长速度就无法得到保证,那公司基本也就完了。

 

这个定义,可以强迫我们把“战略”和“执行”分开,在思考战略问题的时候,不把“比竞争对手更优秀的执行”作为先决条件。

 

二、壁垒:不公平竞争优势


我们常常会被投资人问到竞争壁垒,但是其实这个东西是没有一个定义的。很多人说,我的竞争壁垒是我的团队,我们团队特别有经验,市面上找不到比我们更有经验的了。还有人说,我们特别勤奋,擅长模仿。那我们现在就对“竞争壁垒”下一个定义。

 

我们先来看一个经典的行业分析模型“波特五力模型”。



笔记侠注:波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势,是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。竞争规律体现在“同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力”这五种竞争的作用力上。

 

这个模型其实是一个非常好的一个思维方式,它其实是用来分析这个行业是不是个好行业的。这跟我们小时候学的不一样,我们熟知的说法是“行行出状元”,就是只要我们足够勤奋、坚持、努力,就一定能做好。这其实是不对的,行业确实有好有坏。


我们用这五种力量来观察我们自身和周围的这个行业,其实本质就是壁垒。

 

第一,行业内的竞争对手;


比如说你找到一个行业,这个行业内竞争非常激烈,是个红海,可能这就是一个差行业。如果这个行业内部竞争并不激烈,那可能是个好行业;

 

第二,客户的议价能力;


看客户是不是有定价权。有的行业它对客户没有什么感觉,比如便利店其实就是对客户有定价权。便利店的毛利率非常高,就一个东西,明明在网上卖10块钱,便利店可以卖12块。为什么?就因为“便利”。

 

便利店就服务周围,服务半径非常短,对于便利店服务的人群来说并没有什么选择。因为在网上购买第二天才能到,但是着急需要的小东西在便利店里马上就可以拿到,比如包子、馒头、一瓶水、一支雪糕,对价格不敏感。所以现在这个便利店就有定价权,有对客户的议价能力。

 

举一个反面的例子:


比如做办公自动化的,它对客户定价能力就比较低。因为客户要使用一套系统,就会去找便宜的。这个行业发展二十多年了都没有出一家巨头,就是因为产品和产品之间差异并没有非常大,客户就有定价权,客户的意见都非常强势。

 

第三,供应商的议价权;


比如苹果公司,当它建立垄断性优势后,供需两端的议价权都很强。


首先需求端的消费者的价格弹性不高,大家愿意为了更好地体验付费。


其次供应商端的议价能力很弱,苹果每个配件会找多家供应商,比价格比质量。因此,最好的行业是上下游(供应商和客户)的议价能力都弱。通常分散的、竞争充分的上下游,自己就能握有足够的定价权。

沃尔玛对供应商有很强的议价能力,它的成本管理人员会派人到供应商那里去,帮他们很精细地核算成本(甚至精细到一分钱),然后成本上面加一点钱算是利润,供应商基本上就是帮它做事。


供应商怎么办?你就算不卖给它,它也有别的选择,它可以有选择不要的东西,但你不能选择不卖给它。


消费者也没有办法:如果家附近开了一家沃尔玛,基本上就不会走很远去别家超市买东西。

 

第四,新进入者威胁;


好的行业还有一些特征,就是进入壁垒很高。一个优秀的行业,它的进入门槛很高。你要没有特别特别多的钱,或者没有很长时间的积累就进不去,这就是好的例子。

 

第五,替代效应。


VCD和DVD就是被互联网、手机替代了。但是有一些我们不太注意的行业,可能觉得它们都没什么创新,反而从生意的角度它是个好的行业。比如说饮料行业的可口可乐,全世界碳酸饮料它占了四分之一,这种就很难被替代。产品不容易被替代,而且技术也不会导致过时,这就是一个很好的行业。

 

这些因素背后有一些共同点,本质都是一样:壁垒。

 

壁垒是“不公平的竞争优势” (unfair advantage),一旦建起这样的一个优势,即使你的竞争对手比你更有钱、更勤奋,更聪明,也掌握你所掌握的信息,拥有你所有的经验,它还是无法超过你。

 

笔记侠注:所谓进入壁垒,是指行业外其它厂商为进入该行业而必须付出的最小代价。进入壁垒主要取决于在该行业经营的规模经济、产品差异、资本需求、转化成本、政府政策、销售渠道等。

 

常见的壁垒包括网络效应、规模经济、品牌、专利、秘密的技术和配方、牌照垄断。

 

早一点进入市场,利用时间上的先发优势,建立起不公平的竞争优势,这是我们最重要的思考方式。不同行业不一样,不一定先发就有优势,但是如果行业的特性,让先发者能够建立不公平的竞争优势,我们就应该充分利用这些行业特性。

 

三、初创企业怎样获得

自己的不公平竞争优势?


20多年前,在个人电脑市场,mac操作系统和linux操作系统都被微软的windows打败了,并不是因为mac和linux的品质比windows差,而是因为微软建立了不公平的竞争优势。



那么微软的不公平竞争优势在哪里?

 

微软构建了一个生态。


一方面用户规模巨大,另一方面锁定了大量的第三方软件开发者,使mac和linux的使用者找不到需要的应用软件。它还通过控制价格来控制渠道,将零售价与“预装价”的差距拉大,然后强迫渠道全面预装windows。这样一来,各种软硬件厂商都只需要针对windows进行开发和测试,导致mac和linux的使用者面临许多软硬件兼容性的问题。

 

如果所在行业具备不公平竞争优势的话,最重要的是让自己获得这个优势,让自己在执行差的时候,还能赚钱。


学员提问:“那么对于初创企业来说,怎样获得自己的不公平竞争优势?”

 

胡博予回答:


发生结构性变革的时候,常常会让一些本来有不公平竞争优势的企业,失去这个优势,同时让另一些企业获得优势。

 

我们举个例子:


比如移动互联网的普及,就让出租车行业产生了变化。出租车公司本来是很强势的,掌握了稀缺资源,但是打车app打破了供给和需求的平衡,锁定了新环境下的核心资源。

 

所以,创业企业要获得不公平竞争优势,首先需要理解所在行业的特性,理解结构性变革带来的稀缺资源的转移,然后要用优秀的执行,快速抢占新的稀缺资源,建立壁垒。

 

四、网络效应与规模经济


接下来我们讨论两个概念。

 

1、网络效应:

 

什么是“网络效应”?在一个网络里,每增加一个新的节点,现有节点的体验(价值)都会提高。

 

车越多,打车的成功率越高,车来接我的效率越快,所以我选择大的平台,对于司机来说乘客越多就更容易绑定这个平台。

 

如果一个人的朋友都在使用微信,刷朋友圈时有新鲜的内容可看,发动态时有朋友与你互动,用户就会一直使用微信,这是一种极强的网络效应。

 

2、规模经济:

 

以白色家电行业来举例子:


生产1万台空调和10万台空调的成本有很大差异,10万台空调的平均生产成本更低。另一方面,大的公司才有能力投入核心部件(例如变频压缩机)的研发,才有能力铺设和维护销售渠道和服务网络,从而形成不公平的竞争优势。

 

再举个日用消费品的例子——宝洁。


宝洁卡位准确,每一个品牌都要做到“我是最多人喜欢的”,所以它的目标客户是社会中间阶层的人,不做最高端也不做最低端,就做中间的。这个策略非常重要,导致零售商都会把宝洁的商品放在最好的货架上,最显眼、最容易拿到的地方。零售商和运营最核心的就是根据客户需求优化货架摆放。


什么样的东西是最好卖?最多人喜欢的东西。


 

宝洁是如何形成这种规模优势的?


当时美国的零售渠道、媒体渠道都相对整合,宝洁买下几大电视网络的黄金时段,大量投放广告提高转化率,使得零售商愿意把有限的货架好的位置给它;如果便利店在相同的位置放别的产品,效益就会下滑。这就形成了规模优势,宝洁的产品卖得越来越多,然后就有更多钱去投入广告,形成联动。

 

互联网时代,这个优势就被削弱了。

 

我们想象一个“智能货架”,它看到一个穿阿玛尼西装,或者背Gucci包的人过来,就换一个高端产品放在这个地方;看到一个墨西哥人走过来,就放一个他喜欢的洗衣粉放在这个地方;看到一个白领走过来,马上把洗衣粉换成洗衣液。如果零售商都安装了这样的货架,宝洁的优势是不是就下降了?

 

在互联网上,这样的货架就存在,因为它知道你是谁,猜到你想要什么东西。

 

所以宝洁原来“买大众媒体大量投放广告让中间用户都喜欢它的产品,然后绑架零售商的优秀货架”的策略不好使了,或者说削弱了。当零售商数据越来越丰富的时候,它的算法能够能够让它的货架越来越好,让每一个经过货架的人都能看到最适合他们的东西,所以宝洁最近几年业绩大幅下滑。

 

沃尔玛的优势也在下降,巴菲特去年把沃尔玛的股票悄悄卖掉,终于承认了沃尔玛不如亚马逊。以前沃尔玛的市值一直比较大,沃尔玛3000多亿,亚马逊1000多亿,现在反过来。

 

这就是时代的变化,一方面结构性的变化导致稀缺资源不再稀缺,另一方面产生新的稀缺资源。


我们不管创业还是投资都要理解结构性变化,理解不公平竞争的优势在什么地方。

 

六、规模优势与规模劣势


从投资者角度考虑,某些行业规模化就能产生巨大的机会,体验提升、成本下降,这样的行业就会出现大公司;而有的行业则是规模变大、体验就会下降,或者成本会上升,这样的行业就会出现小公司。

 

1、规模优势

 

一些集中的行业

 

有一些结构性变化改变行业的特性,让一些本来“规模越大、体验越差”的行业变成“规模越大、体验越好”,领先者占了巨大的市场规模,比如搜索行业的规模优势。

 

搜索实际上是一个问答工具,你想要知道一个结果,输两个关键字,搜索引擎就会根据你输入的关键字来猜你要的是什么东西。在不同的时间点、不同的地方搜索同样的关键字,给出的答案是不一样的。

 

其实你输入的不单是一个关键字,还有你历史的搜索记录,还有现在这个时间你的地理位置。搜索引擎根据这些输入项来猜,告诉你一些结果,这就是搜索的结果页。这还没有完,如果你没有点第一个,而是拉动一下滚动条,翻到第二页点里面的一个,这就是猜错了,这个时候搜索引擎就调整它的算法。

 

搜索的市场特别好,每个人都有一部分长尾需求,而且跟时间有关系,可能有很多人搜索最近发生的事情,所以它的学习曲线特别长,有1千万DAU(笔记侠注:DailyActiveUser,日活跃用户数量)的搜索引擎与有5千万DAU、1个亿DAU的搜索引擎的搜索体验有很大差别,这就导致第一名的使用的体验是最好的。

 

搜索引擎本身是一个免费的产品,结构性变化使百度在搜索行业的优势下降,比如说移动互联网的兴起让百度的搜索大幅下降。PC时代,百度每天人均搜索4次,其中2次是直接搜网站的名字。在移动时代这一部分搜索就没了,因为手机里都安装了APP,手机屏幕就是一个导航站,人的记忆空间一下就变大了,不需要再搜索了。

 

还有一个结构性变化就是微信公众号,它锁定了大量的新鲜高质量的内容,不让百度索引,只让搜狗索引,这有可能成为接下来几年搜索行业一个重要体验的分水岭。

 

知乎上也有大量优秀的文章,如果我是腾讯的话,我可能会考虑花大价钱把知乎收购,因为知乎上有大量高质量内容,现在很多人包括我自己常常不用百度而用知乎搜索,它的命中率也很好

 

规模竞争在物流行业显著体现。核心特点就是行业里规模越大的体验越好,成本越低。

 

比如说一个快递员一天时间送50件和100件的成本是一样的,但如果订单不够的时候他就不能送到100件,所以密度最高的公司配送成本就可以大幅下降,比如美国就有几个巨大的物流公司。在一个完全自由竞争的市场,有可能只剩下一家公司。


现在菜鸟物流给京东造成了巨大的压力,例如北京天猫超市的配送费用成本显著降

低,就是由于淘宝的巨大订单。

 

2、规模劣势

 

在一些分散的行业,当一个企业规模增长的时候,它的体验会下降,单个服务成本会上升,这些行业就不适合做大,适合做一个小公司,在本行业的一亩三分地把它做好。定制有可能是最好的,这里面没有结构性的变化,定制的规模越大体验反而不好


这里还有一个新的概念,除了规模优势之外,还要思考一下绝大部分行业都存在一个东西“规模劣势”。

 

什么是规模劣势?

 

规模优势其实没有那么难,做东西量越大,生产成本就越低,对渠道有了议价权就有钱打广告了。那为什么很多行业达到一定规模在某一个点上就不再增长了,没有出现巨大的公司?相对于规模优势来说,规模劣势并没有那么容易理解。如果要保持增长,规模优势必须能够克服“规模劣势”的阻力。但没有哪个行业只有规模优势没有规模劣势,二者是并存的。

 

有一些行业非常依赖于个人素质:

 

 

没有品牌的建材行业也是规模经济,公司大到一定程度运输成本带来的规模劣势就超过规模优势。这样它的规模优势的边际效益跟规模劣势的边际效应抵消了,那么它就不应该再扩大了。

 

七、效率边界


一些行业在不同的区间段具备不同的特性。这要看目标是什么,比如目标是要做女装定制,可能做一个高端定制,像一些奢侈品,规模都不是特别大,它就让高端的人才买得起。

 

比如家具行业是这样的,你不可能做到低成本高质量,所以在任意给定一个成本的时候,你要做到在这样成本下生产出来的是市场上质量最好的才能生存。家具市场是高效市场,用户比较的时候如果发现另一家质量比你高,你就卖不出去了。或者一个人他的的质量和你一样,但成本比你低,你也卖不出去。


所以这里有一个效益曲线,在这个曲线上可以生存,曲线内则是死亡区域,待在这个地方时间足够长就一定会死掉。如果要获得生存,你需要在这个曲线上找到一个点,然后待在这个地方。

 

我们看家具行业有一个挺有意思的现象,就是它只有一家大企业。猜想一下为什么高端家具没有什么特别大的品牌?为什么做到一定的程度就停在那个地方?它的规模劣势是怎么回事?其实从整个市场来看,高端家庭的市场是非常巨大的,但它所面向的客户群体追求独特性,所以每一家都很难做得特别大。

 

为什么宜家就可以成功?

 

它在生产端和消费者端都具有规模优势,家具行业的交叉销售很明显,消费者买家具的时候可能有柜子的需求,也有买床买沙发的需求。所以宜家的超大规模的家具店的购物体验特别好。


超大型的家具店,就要有大量的单品,就得有大的规模,就得在全球有很多店。欧洲的城市很小,所以就在很多城市中间开的宜家店,再多开一家就是亏的。宜家所需要的规模太大了,规模优势和规模劣势可以抵消的点特别高。

 

总结一下,我给大家提供了一个新的思路:


从行业的特性来做战略的东西,看这个行业是不是能建立一个不公平优势的机会?是不是能做大?如果不能就得调整预期,考虑是不是做个小的公司,或者换一个行业。

 


 更多精选文章,点击以下标题链接☟


胡海泉:我是撬动了明星IP

流量杠杆的创业者 | 独家首发

你适不适合创业,关键要看这点

主办方介绍——

氪空间 | 成立于2014年4月,专注为早期(A轮前)互联网领域创业项目提供3个月一期的孵化服务,过去的两年时间,氪空间成功孵化了共8期193个项目,覆盖企业服务、生活消费、智能硬件、金融、教育、医疗等各领域,融资成功率97%,孵化项目融资总额27亿,估值总和152亿。其中,估值超过1亿的项目达46个,如洋钱罐、GrowingIO、名医主刀、百恩百特购社、衣+、微租车、机器人Mor等。




笔记侠柯洲推荐语:


去年11月,我们独角兽成长营去以色列游学,在世界创新创业经济中的重要一极,获得最有价值的一句话是:“万物皆有裂痕,那是光得以进来的地方。”(游吟诗人莱昂纳德·科恩)


对于犹太人而言,以色列的存在和发展不是奇迹,而是常年累月全民族的自我奋斗和信念坚守换回的必然结果。


现在,跟着特拉维夫大学朱兆一博士,一起解锁以色列的“神奇本源”。笔记侠《新商业进化论·探秘以色列新商业文明》系列课程正式上线,欢迎收听。

笔记侠后台回复数字1-8,会有惊喜哦

回复【1】   查看 湖畔大学笔记          

回复【2】   查看 混沌大学笔记

回复【3】  查看 大咖笔记    

回复【4】  查看 热点笔记  

回复【5】  查看 读书笔记

回复【6】  查看 商业模式、战略思维、产品运营、传播社群、组织管理 相关笔记
回复【7】 查看 投融资、大数据、创业方法、人工智能 相关笔记
回复【8】 查看 社群管理、内容创业、文化生活、创业心理 相关笔记


合作伙伴:混沌研习社|湖畔大学|创业黑马学院|i黑马| 创业邦|领英中国|36氪|腾讯|京东|正和岛|中欧|微链...

您可能也对以下帖子感兴趣

文章有问题?点此查看未经处理的缓存