京东首席人力资源官隆雨：京东何以做到今日体量？
内容来源：2017年4月22日-23日，京东众创三期五课——“企业文化与组织效能”，笔记侠作为合作方，经授权发布。
封面设计| 邱小军 责编 |清野
第1424篇深度好文：4490字 | 8分钟阅读
全网首发·完整笔记·组织管理
笔记君说——
侠客们，晚上好！新商业路上，笔记侠与你守望相助。
京东能取得今日这般傲人的成绩，除了正确的价值观和战略选择外，离不开出色的组织能力和京东人身上不屈不饶的奋斗精神。
京东高速发展背后的组织效能与管理是怎样的呢？读完这篇笔记，你会找到答案。
一、管理者要知道自己的边界
和大家分享下我们人事管理的八项基本规定。
第一，“价值观第一”原则；
秉承“价值观第一、能力第二”的用人原则，在选人和用人的过程中始终把价值观放在第一。比如我们总监级以下你说了算，但是京东价值观第一，如果是违背了京东价值观，不可以把人招进来。
第二，“Backup（继任者）”原则；
在现有的管理岗位上工作一年，一年期满还没有提供继任者，当年你是没有升职加薪的，两年还提供不出来就地免职，这说明你不是一个合格的管理者。这是我们的继任者原则，任何BG（子集团）、BU（事业部）全部实行这样的原则。
第三，“七上八下”原则；
“七上”，针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。
“八下”，2018年80%的内部管理者从内部提拔。我们要向技术转型的话，会发现技术在我们人才库里找不出来，管理人可以找出来，技术要从外界吸引很多牛人进来，所以把这个比例降到70%，2018年总监级跟他匹配的人，70%要从我们公司进行相应的培养。
第四，“ABC”原则；
A是最上面一层，下面一层是B，再下面一层是C。我们所说的所有的决策，一定是两级内解决，除了有一个例外。
一是涉及到客户体验类型的决策，有可能会越过两级，有可能刘总（刘强东）会作相应的拍板。还有涉及到贪腐，其他的是重大事项要求两级重大决策。
与C相关的，所有的入离调转是由A、B共同做决定。
第五，“一拖二”原则；
直接间接向你汇报的人群里面，只能够最多不超过两个人源于你以前的团队，为了避免贪腐以及小团队原则，我们坚定了“一拖二”原则。
第六，“24小时”原则；
公司管理人员24小时手机必须开机，24小时内邮件必须要给予回复。
第七，“8150”原则；
指的是组织更加扁平化。一个管理者下面，如果你管理的人没有超过8个，不可以设这个管理者。没有达到15个人，不允许再有另外一个管理者。
到基层，如仓配客，只有50个人的时候，才可以设立小组长，否则的话你要进行相应的管理。这是维持了我们所说的更扁平化的管控模式，让很多一线的声音能够更快地到上面进行相应的决策。
第八，“No，No，No”原则；
第一个No，如果有人提出对公司长远发展有利的建议，不允许你说不；
第二个No，别的部门如果来求助你，这个时候你一定要通过A、B两级，或者通过你和你的两级共同说“不”才可以。我们追责的时候不该说No，你说No那也是两级追责。
第三个No，是我们后面加进去的，任何管理者不许隐瞒情况。
二、懂得为组织授权、赋能、激活
子集团我们叫“BG”，BG（子集团）有什么样的权利？权限在哪里？BU（事业部）又该如何定位呢？我们所说的定位、目标，到底是什么？这需要清晰的划分。你需要想通四个问题：
第一，能不能授权？
我们要解决团队能否真正放开手脚做事情的问题，所以我们的BG、BU要有经营和决策的权利，还有在费用、激励方面，都要有自主权力。
第二，赋能解决的是什么？
当我们真正搭建了一系列平台、工具，具备了相应的开放能力，就可以让员工学会解决问题，让他们真正学会做一把手，做老板。培训不是最重要的手段，而是要教会他怎样使用一系列的工具，让BG、BU焕发活力。
第三，不想激活？
这可以通过授权、赋能，让组织真正具备相应的狼性作战能力，接受相应的挑战，采取相应的措施打胜仗。
第四，边界是什么？
边界有两层含义，一是通过我们不断的迭代，少了的继续加，多了的往回收。另外，整个集团所有BG、BU，无论独立在哪里，都需要有一些基本的原则不能违背，这是边界。
1.如何授权？
在人权、财权、业务权，也就是事权方面，我们应该怎样放权？怎样控制呢？
比如财权，我们会做财务总包预算，要求我们有很强的财务监控，出现相应的问题，要及时做预警。在预算范围内，费用是具备自主调控的。
比如人才调配出问题，可以向公司提出来，把市场费用划拨给HR团队，招更多明年、后年需要的人才。这是财务控制，预算内可以自主。
比如人权方面，基本上我只控制VP(Vice President，副总裁）的招聘。
像子集团，如果要招VP级别的人，一定要过我和刘总这一关。因为这个人不光是子集团VP，也是集团的VP，要由我们俩商量是不是请这个人来做VP的工作。
同样的，VP层级所有人员不属于哪个BG、BU，公司具有随时调配权利。总监及总监级以下，全部是由各个BG、BU说了算。想招什么样的人，当然要经过HR筛选，如果不符合公司的价值观，有诚信或者贪腐问题是不允许的。
我们管理的八项基本规定当中明确说明，BG、BU有权利招人，但是有一些基本原则要遵守，包括激励资源的分配。
之前我们公司的股票无论哪个级别，一定是要我和刘总看完、审批，但是，从去年开始，我们已经将权力下放到各个事业部、子集团。我们会事先说明在哪个范围内我们可以说了算，在范围之外的，事业部、子集团可以根据实际情况，新进员工适合拿现金还是股票，由他们说了算。
比如业务权这一块，集团的战略、跨子集团重大资源的分配在集团，但是在业务区域范围内，到底投线下还是线上？怎么样把方案做得更好？权力是下放给事业部、子集团的。
因此，我们对财、人、业务权进行了非常清晰的切割和划分，随时收取相应的意见，作相应的迭代和调整。
当然，我们也会有相应的管控机制，比如内部的会议沟通机制。我们有“三三三”原则：
PPT不准超过3页；
每次会议不准超过30分钟；
如果一个决策经过了两次会议，第三次会议后一定出结论，第三次会议一定要邀请上一级的人到现场，做出相应的决策。
2.如何赋能？
第一，组织赋能；
我们会给事业部配备专门的HR和财务BP。在研发上，我们为一系列的事业部提供支持。
比如像我们的金融具备独立研发团队，有可能不是闭环，但是越贴近业务，越实现小闭环，能够快速作战。
第二，实践赋能；
当组织很小的时候，我们进行实践，用全面托管的方式，给它相应的支持，直到它真正成熟、壮大的时候，再把它独立出去，同时也帮助他们做相应的决策。
第三，专业赋能；
我们会提供一系列像工具、信息系统、数据分析这样的支持，可以抓取相应的数据，不断分析事业部相关的情况。
公司需要建立几大平台，比如我作为一个管理者，要看人才库，只要进入到HR账户就能够看到人才梯队建设、健康度和组织能力的诊断。
我们现在从组织OD（Operations Director，运营总监）的角度，已经开发了自己的工具“3E模型”，用于衡量组织的健康度。它可以分析组织优势在那里，劣势在哪里，哪些方面需要继续提升？未来这块产品，我们会对第三方开放，可以帮别的组织做。
比如京东的大家电，已经相当于市场上中大型企业，我会告诉你跟京东现在这个阶段有什么样的差别，你整个组织的决策效率是什么，我们有一系列指标，包括员工访谈，包括你团队要回答相应的问题。
当一个员工满意度比他直接汇报的管理者高，大家觉得正常还是不正常？
这个子集团看起来很健康，其实不正常，一般来说管理者的幸福指数好于他的员工，幸福度是在逐级减损，说了一句话到下面就变样了，这叫管理减损，幸福度也是一样。健康的组织，下面这一层越往上面贴近这一层，他的幸福是高于下面这一层的，这是一个健康的组织。
如果领导者不高兴，下面人再高兴，总会有一些事情影响他不高兴。我们看这个组织氛围好不好，是不是大家真的团结一心，需要对BU、BG战略有很清晰的认识。
最后，效能就是看你人才梯队的搭建，是否有前瞻性的布局。还有每年人才盘点的时候，优秀干部培养到底是什么样，我们有一个指数，会有一个相应的打分。未来京东会做一件事情，以后我们的授权不是跟业绩挂钩，而是跟组织能力诊断的结果挂钩。
成熟的leader（领导者），他的团队我们给他更多的授权，问都不用问，通过一系列指标监控，财务跟踪，会发现他自己也能做得很好。
反之我们跟踪组织诊断的结果发现一个leader不是很优秀的管理者，给他授权会出现很大的后果，就会减少额度。
3.如何激活？
以前我们基本上是事无巨细事前审批，到现在为止，我们已经变成事前定规则。定期有相应的监测，事后有相应的评估，让一线听得见炮火声音的人愿意决策，能够决策，尽量发挥自己的能力，激活这个组织往前跑。
授权、赋能让这个组织的活力焕发出来，商城有活力了，大家有干劲了，授权得更多，管得更好，他们会有更多的活力。
在3C（计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（ConsumerElectronics））板块孵化了大量的板块，像科层式的方式是一刀切方式，我们现在的考核VP，他们要背整个公司的财务指标，再往下面会分成相应的小组。但是对于一些创新型的业务来说，不能用公司财务指标来考核，否则他什么都拿不到，也会影响大家团队的创新性。
针对这样的业务，只要VP提前给我们做了相应的报备，这个小组所有绩效方案是VP来制定的。但不可以今天是这群人，明天又变成那群人，这是大家要掌握的度。
三、思考组织变革背后的逻辑
我们在2015年底成立了事业部，未来还可以想象在这些业务板块下，还会有长大的业务群体分离出来，成立相应的独立事业部。
作为管理者的你有没有思考过，成立了集团就可以了，为什么还要成立专业的事业部？
因为，我们要解决兄弟们的痛点。金融和商城的模式是不一样的，金融是创新业务模块，是市场化网络组织的设计方式；商城以效率、成本作为最主要的考核标准，相对是科层式的，管控比较严格。
怎么办？公司内部要有相应的平衡，一定要给到商城有相应的出路。我们一定需要一系列的领军人物出来解决，如果还是这样的管控模式，有可能我们已经断裂了。
原来我们的VP都一样，这时候一定有大VP和小VP。有一些真正长出来成为VP，应该让他承担更多，带领更多小VP冲更多业务。所以，我们在2015年底成立了事业部，而且任命事业部大VP做事业部总裁，拥有财权、人权、事权，一个公司的管理其实就是这三项。
其实有时候很多事就是跟人、财有关，所以我们给了他们对自己事业部能够说话的权利，给他们赋予了相应的活力。可能外边人看热闹说京东又拆分了，成立事业部，物流独立了、金融独立了，而没有看到背后的组织架构和思考。
给大家一个建议：如果你看到组织有所变革的时候，有机会你应该找到那个企业的管理者，找找背后的逻辑是什么。只有这样，当你未来面对企业同样问题时，才可以做出一些正确的调整。
今天的分享就到这里，谢谢大家！
主办方介绍——
京东众创学院于2015年由刘强东先生发起、京东金融主办，以吸纳、培养、扶持优秀创业者为己任，为中国创业企业提供全方位的培训及资源整合，助力企业加速成长。目前面向泛消费领域相关、融资阶段处于天使轮-C轮之间的企业创始人免费开设的众创学院第四期集中营正在全国招生，点击阅读原文了解更多。
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