小庙别找大和尚，影响绩效的三大核心模型
内容来源：2017年7月9日，赵磊做客格局商学，在“经典管理”的课堂上带来《现代企业人才管理：选用育留》的主题分享，本篇笔记为上篇。笔记侠作为合作方，经讲者审阅授权发布。
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笔记君说——
侠客，你好！新商业路上，虽不能与你并肩作战，但可以一起相互守望。
人才在新的时代中对企业有致命性影响。也就是说企业发展的好坏，跟人才的管理的水平有直接的关系：
即这个企业有时发展的很迅猛，但是如果人才不到位，干部不到位，高层不到位，中层不到位，股东不到位，员工不到位，可能最后都会让企业衰亡。
人才管理对企业影响的关系中影响的因素决定了我们后面管理方式。
一、企业发展与人力资源的关系
1.为什么人力资源管理越来越受重视？
有很多的原因，我认为至少有两点是我们现在必须考虑的：
外在环境：工资上涨，人力成本越来越高
随着这几年发展，员工的工资是不断上涨的，每年有的涨5%，有的涨8%，还有的涨10%，越是高级人才涨得越来越多。
在员工工资的比例占公司利润总额中占较大比例时，领导就得关心人才了。
这几年人员工资至少占工资利润的30%。甚至有的企业由于发放不到位，员工流失率很高，还要重新招聘，重新补贴，公司成本占到50%以上。在这样的情况下，如何提高员工的积极性？
有的企业通过一人多岗的方式，也就是一专多能的手段；有的企业采取高工资的策略，结果发现基本给的工资高也并不产生绩效。从未来的发展角度来看，工资涨一定是主流，在涨工资的背后，企业就必然关心人才建设了。
内在因素：人的素质差异导致绩效差异
同样一件事交给不同的人会带来不同的绩效。绩效影响差距最大的不是工作标准，不是奖励机制，而是人的素质差异。企业管理者需要关心人员和岗位是否匹配，用什么样的人才能满足需要。
2.什么叫人力资源？
关于人力资源管理，我最赞同张维迎老师的定义：
人力资源的最大价值是盘活一切资源的关键。
什么叫盘活一切资源？
资源是有限的，人力资源和其它职能性资源有根本性的差异，最大的差异就是它是附着在其他资源上，也就是说没有其他资源就没有人力资源。同样的，没有好的人力资源，一个好的资源会衰减。
比如用一个优秀人员去盘活资金，企业绩效实现增值；资金资源人才不到位，就会出现资金资源的下滑。所以人力资源是附着在其他资源上，实现绩效增减的一个重要因素。它不是个平等关系，是附着关系，在附着上实现了盘活一切资源的特点。
优秀人才在公司，绩效就在公司，优秀人才离开公司，绩效也会离开公司。所以我们企业要发展，一定要留住人才、发现人才、评价人才、激励人才，通过一系列手段，让人才在企业和你共成长。
二、组织和人才的关系
人才绩效影响组织，在人力资源管理建设中，要想实现绩效提高，影响绩效的因素都有哪些？从三个层面来讲，公司绩效、团队绩效和个人绩效。
归纳起来，有三个核心模型跟大家分享：
第一，影响个体绩效的第一因素在于员工的能力；
第二，影响团队绩效的第一因素在于人岗匹配；
第三，影响公司绩效的第一因素在于战略的准确；
1.绩效≠给钱
激励产生绩效要在员工能力具备的前提下，选择合适人上岗，远比给钱更重要。
有的大机构福利丰厚，人员智力学历水平不差，但因为岗位不能互换，部门不能互换，人才不能统筹，导致人浮于事，效率低下。这样的情况下，提高薪资与福利并不能直接激励产生绩效。
针对这样的情况，建议企业建立一个优秀人才库，梳理清楚每个员工的情况，根据个人的表现放在最恰当的位置，产生相应的绩效。
2.影响组织产生绩效的方法是人岗匹配
要想实现个体绩效提高，靠的是能力提高。要想实现组织绩效提高，靠的是人岗匹配，就是合适人放在合适位置上。
人岗匹配如何实现？
（1）个人角度：找准适合自己的企业。人在不同阶段，一定要去找适合自己的企业。
（2）企业角度：找到适合自己企业的人。一定要找到适合自己企业的人，千万别找更高水平的人。
企业结合自身特点，有多大规模就找适合这个规模的人。
比如提出“跨国公司”的名号，但企业只有几十号人，就别“跨国”了，先在本地成为第一名，在这个区域内成为最优秀的。别出现“小人重用，能人委屈”的局面，能人在这个处境肯定很不舒服。
由生活现象到企业的两个启发：
启发一：小庙别找大和尚
现象一：高材生去小企业很快辞职
前段时间我单位正好招聘，有一个小姑娘，无论答题还是演讲、做PPT、现场沟通，各方面都还测得不错。
最后正式准备聘用之前，我们内部开合伙人会议。其中一位老师说，我觉得能力没问题，但这孩子一个最大特点是，她是清华毕业的，而且IBM公司也给她发了邀请函。虽然我们现在请她来了，但是我想过不了多久她还会离开。
但我们觉得我们对她很好，应该不会出现这样的情况，就把她请进来，然后因为人才难得，又给她很多的培训机会和资源。正好我们有去国外项目的一个机会，本来出国机会也不多，就安排她顺便出国。结果她出国回来之后耽搁两天辞职了，前后不到一个月时间，让我们摔了一个大大的跟头。
我们就发现虽然看她能力不错，她也表现出喜欢公司，但她面临外在诱惑更多的时候，她选择了趋利避害，选择了更好的那一个。
她的父母跟她说，这个咨询公司天天操心太累，不行你不去IBM，家里给你找一个政府机关岗位，工作多稳定。你是个女孩子，何必那么辛苦。一个人说，两个人说，三个人说，四个人说……最后她接受了这个意见。
这给我们非常大的启发，人岗匹配有很多需要注意的地方，小庙别找大和尚。
启发二：企业要留住人才，要让自己变强大
企业要想留住优秀人才，对优秀员工好不是唯一手段，更重要的让你自己变得更强大，否则他还照样瞧不起你。甚至给更多的金钱都不一定能让对方有绩效，但是企业自己强大，一定会吸引别人来到身边。
影响公司第一绩效因素在于战略，影响组织绩效因素在于人岗匹配，影响个体绩效因素第一在能力，这是我们说的短期实现。那么长期实现是什么意思？
长期实现绩效，在于人才培养。从个体、团队和公司实现持续绩效，也有三个关键因素。
3.个体提高绩效靠训练
奥运冠军没都是靠训练出来的，相同动作重复N遍才叫训练，所以基层员工的能力提高不是靠培训，而是靠训练，但我见到太多的企业，把新员工交过来的时候，培训一个星期就结束走人了。一个星期怎么叫训练，那就是培训课而已。
这还远远不够，训练是需要一段时间的。训练重点不是老师，是本人的重复性工作，它是本人的一个职业行为，这个训练是员工层面的绩效核心。
比如世界各地的苹果客服遇到投诉或求助电话时的统一话术都是：“先生你好，你别着急，我一定替你解决好”，这肯定不是员工自己说的，是公司训练出来的。
一个企业好的管理的制度，一定是落实在员工的行为上，让你的客户感受到。千万不要指望员工会自觉地说。个体绩效一定是通过训练出来的，通过训练养成行为习惯就会得到一个大幅度绩效提高。
我们人力资源工作真的不是简单地给员工加钱，如果你把加钱放在唯一的思维上，一定犯错误。加钱是在水到渠成之后的事情，它大概有四个步骤：
第一步首先是人岗匹配，第二步叫任务下达，就是合适的人下达合适的任务，因人而异下任务。第三步叫过程检查，有效的检查、检查的频率和时间都是有差异的。第四步叫价值评估，分析它的真正价值，根据它的价值给予奖励。
这四条到位来再谈人才激励。在人力激励过程中，讲水到渠成法，前面四个步骤是相当于一步一步一个台阶。我们有个合作老师崔博士（崔祥），他讲课非常好，他经常讲四个包子。
什么叫四个包子？
你很饿的时候，给你第一个包子，你吃得很开心没吃饱，给你第二个包子，感觉很不错，给到第三个包子就吃饱了。吃到第三个包子的时候吃饱了，那是不是前两个包子就不要了？
它是一个水到渠成的过程，没有前面三个步骤，直接进行四个步骤谈激励，无绩效。这是我的观点。
当然它第四个包子更有意思，我们崔博士说，当你第三个包子吃得很饱的时候，给你第四个包子，你觉得噎着，但必须吃，它就是你的仇人。所以激励是有度的，你过多的激励，最后伤害了双方的感情，从这个角度希望大家注意。
四个包子是我们崔博士经常讲的故事，给我有很大的启发，人是循序渐进成长的，过度会让人反感。这是很简单的道理，你对员工好，少了不行，多了会怀疑你。
4.中间团队要想绩效长期实现，靠三个方面：
第一，训练计划，指的是行为的改善，重在技能的提高。（基层）
第二，培训计划，实现一专多能。（中层）
第三，培养计划。重在意识的改善，要改善认知。这部分针对的是高层，意识是靠培养的。（高层）
培养成本（和薪资）：
员工训练成本：1：1
中层培训成本：1：3
高层培养成本：1：6
从培训体系这个角度来讲，中基层员工讲的是人才成本观，中高层员工讲的是人才投资观，300万投资到这个人身上是最可怕的。
如果你买一个300万设备，别人拿不走，拿走就算偷窃，但是你培养员工是投入在他身上了，他转身走了，技能就走了，一切就空谈，所以高层培养人是有投资观，投错了对象，不是那块料，培养浪费时间。
一般员工走的是法律底线，要辞职提前一个月。
职业经理人走什么底线？道德底线。至少半年一年以上通知。大家要养成这个好习惯，你要成为职业经理人，你就按职业经理人要求自己，千万别说走就走。
培养了半天效果不佳，有这种现象，培养了半天培养了三个月，五个月没有效果，什么原因？
我也总结了一下原因，要想培训有效，核心方法是落实责任。
这一点上我分别针对初级、中级、高级，讲三个落实责任的培训有绩效的方法。
5.三个落实责任，培训绩效的方法：
第一个，基层落实责任的方法：以考代训。
就是我们考试之后必须培训，你不培训就一定会有钻空子，基层以考代训是必要条件。
第二个，中层靠什么？任职资格。
中层是技能培训，靠的是任职资格的方法，什么叫任职资格呢？
海尔张瑞敏对人力资源培训的要求：员工学习是尽量，干部培训是必须。既然是必须，每个星期学一个小时不过分。一年50多个周，所以海尔规定只要干部，一年必须上40堂课，上不够40堂课，对不住不能当干部，这叫任职资格。
要明确这种学习规范，当然他们现在从40小时逐渐变成了50个小时。
课程由过去的累计40小时够数，变成了结构性安排：知识的课程占多少？实践课占多少？数学课占多少？沟通课占多少？领导力课占多少？情绪控制、实践管理课占多少？全部是实践结构组成的，通过任职资格标准的设定来提升组织绩效。
第三个，高层是意识的改变，靠的是用人机制。什么叫用人机制？
很好理解，单位鼓励什么，领导按自己的喜好用人，这就是用人导向，而用人机制可以促进高层意识的改变。公司的每个环节有各自的意识，职业意识、成本意识等的提高，靠的是用人机制的改变。
当然在这个方面改变过程中，还有一个环节，公司的绩效提高靠什么？
企业大学。
三、企业大学的三个核心职能
公司绩效的持久提高，靠的是企业大学，公司绩效的短期靠的是战略，长期靠的是企业大学的建设，通过这个角度来实现管理的一个提升。那么企业大学和培养的方法上，都有什么注意事项呢？
我总结起来，企业大学至少有三项核心职能是不能缺的，哪三个职能？
第一个核心职能，知识的凝练。
以前的情况是人一走，知识就走了，经验也走了。要把知识沉淀在公司，靠企业大学。人是不会自觉沉淀的，我走了，知识就随我走。
比如一个销售员今天见完客户之后，能不能把和客户打交道的这些东西沉淀下来？沉淀还不够，凝练成为一个固化的东西，把前辈的经验做成流程、模块、工具让别人去学习，这样效率最高，这是企业大学第一项职能。
第二个核心职能，师资的管理和科目的开发。
师资的管理就是我们的老师资源的管理，同学们坐在这儿，没有沉淀没有反思的错误怎么办？可以靠老师的点拨，不管是在职学习还是非在职学习，需要老师的点拨。
老师分为两种，第一种是外聘老师，第二是本单位老师。两个层面，一是辅导老师，第二个叫训导老师，这是不一样的。辅导是给你讲解，训导就监督、指导；训导则负责科目的开发，通过不同的科目，得出不同的绩效。
我们训练的一切是给人看，还是以消灭敌人为目标？我想答案很清楚，我们的企业目的是解决组织问题，所以我们把我们短板进行训练和加强，可能对我们的绩效帮助更大，而不是做个样子给人看的。
举个简单小例子，我曾经给一个优秀的企业做个一个咨询合作。新的大学生来单位，少不了一个安全培训，防火防盗防灾。
一般安全培训，大多数是为期两到三天，第一天来了之后先进行一天半天的安全理论学习。第二天进行安全的考试，训练一些绩效。第三天摔一摔，喷喷火，拿喷火剂喷半天，基本上三天完了以后，结业唱个红歌。
我认为这样做浪费时间，当时我跟他老总讲，我们首先明确，我们培训的目的是什么，我们训练的目的是什么？
首先我们知道这些大学生来到单位，要进行防火防盗的选择，这些人将来到单位，他未来遇到火灾，他有两个主要的选择：一救火，二逃生。哪个放在第一位？
我们都知道，现在社会人命是很重要的，只要不是紧急情况，逃生放在第一位。所以我们训练科目，应该是熟悉逃生通道，而不是去亲自灭火。不应该把大量精力用在灭火上，而应该学习如何逃生。
逃生怎么训练？
不是比逃生的跑步速度，而是要告诉他，比如今天这是3号楼，而是要让受训者清楚各个楼的救生通道在哪里，灭火器、报警器在哪里。
报警的时候，假如是家化工厂，你不能简单地说着火，要说一下是什么火，这样对方带来的东西就不会错，对应的是沙子扑火，还是泡沫扑火，你不讲明白别人就会犯错误。所以要学会报警怎么报，打哪个电话，什么时候报，什么时候不报，说清楚，这就叫安全训练。
再比如高速路上出了交通事故，报警的时候要说明在哪个口，向东200米，或者200公里大概位置，同时加一句，从西到东已经堵死，建议从南向北过来开车，这样对方就听懂了。
这些训练才是真正重要的，60%~70%的时间和精力应该用来学习这个，之后才进行其他的考试，所以这才是我们真正的训练科目的设计。
企业大学要建立适合本单位的科目，清楚哪个是自己的短板，哪个就是训练的重点，千万别人家训练什么，咱就训练什么。
第三个核心职能，文化宣传。进行文化宣传，就是公司倡导什么，宣传什么，这个宣传而不是简单地去做一些无效的活动。
安利公司强调文化，“好的建议向上传达，消极言论到你为止”。
这句话很有道理，它的文化就是宣传：什么叫好的建议宣传，哪些建议传达，哪些建议不传达。这是需要在企业大学里讲明白的。文化的沉淀和落地，是我们企业大学的职能，要把文化变成各种行为准则，制度的规范，处理问题的方法，要在案例和故事里讲清楚。
那么企业大学建设到最后，最高的境界是什么？
归纳起来有两条，第一个自动自发出人才，第二个自动自发的纠错。这个重点词在“自动自发”，一个是自动自发的出人才的机制，一个是自动自发纠错的机制，什么意思？
结论就是人才不断地涌现，张三走了，李四上来，李四走了，王五上来，王五走了，马六上来，自动自发出人才，这是企业大学建设的最高境界，永远不缺人才。也结合我们本单位人才，就我单位能用，而且就符合我单位特征，因为外面学的科目和实践科目是不一样的。
培养优秀人才，要有独特的培养方法，这叫企业大学。在我接触的案例中，如果企业要追求五年以上绩效，最好都要有这个企业大学的建设。在我研究中，评估一下大概平均一个人的培训成本就按照10到15万算的话，如果每年需要人数至少在三五十人以上时，我建议都要建企业大学了。
哪怕这个企业大学和很多的机构合作都可以，或者三家同行建立一个大学，远比你自己去招人更重要。
平时没有自动自发的纠错，能够不要犯相同的错误，信息共享的平台建设很重要。
这个单位的知识用到那个单位，一物多用很重要，而这个需要一个企业大学的专业人员做研究和实验，而不是简单地说我知道，你不知道，还犯相同错误，所以这是我们企业大学所建设的目标。
如此一来，企业的长久性就会更强。
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主办方介绍——
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