深度解读《原则》，掌握想法精英主义时代的工作技巧
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第 2018 篇深度好文：9663 字 | 12 分钟阅读
精选笔记·方军读书会
本文新鲜度：★★★★★+ 口感：原麦山丘
笔记君邀您，先思考：
如何与经营一起工作？
如何像操作机器一样管理公司？
在《原则》英文版热门时，我看了英文版，中信出版中文版，我也预先读了预览版。我读之前的认识是，又一个投资界的名人出了本书讲自己的理念——达利欧想告诉我们的是，他一生中学到的最重要的东西是，“以原则为基础的生活方式”。
一、工作原则：
想法的精英主义
达利欧在关于人生原则的讨论中告诉我们，要做一个超级现实的人，要头脑开放。他关于工作原则的讨论同样精彩，并且来自于真正实干的世界。工作原则要处理的问题是，一群人在一起，如何合作，做出比单个人大得多的成就？
达利欧的工作原则的核心关键词是“想法精英主义”（idea meritocracy, idea是想法，meritocracy是精英主义，加起来就是想法的精英主义）。当然，要注意的是，具体提到精英主义这个词时，达利欧又有一些批评，他所指的仅是想法的精英主义。
在中信出版的《原则》中文版中，ideameritocracy 这个关键词也被翻译为“创意择优”，从各种创意中选择出最优秀的。一群精英一起合作的时候，所有的行动原则是，一起找出最好的想法。
“正确观点至上”，不是谁职位高、谁声音大听谁的，也不是搞民主投票，也不是大家相互妥协接受不完美的想法，而是大家一起竭尽全部力量，寻找最好的想法。因此，这个创意择优，你也可以看成是“寻找最好想法的精英主义”。
二、工作原则：
文化、用人、机器
达利欧有个关键的比喻，他把我们从目标到结果中间的方法，比作“机器”。对于个人的人生原则来说，这个机器的比喻还不那么形象，但对于公司来说，这个机器就很形象了，每一家公司就是一个机器，由公司里的人组成，我们的任务是设计、管理、改善这台机器，让它能够达成我们的想要的成果（outcomes）。
其中的Design，在不同的语境中，可以翻译成不同的意思，直译可以是设计，或者是方案，或者是文化，或者是规则。达利欧在讨论公司时，用的是商业管理中的语言：企业文化。
达利欧认为：
一个机构就像一部机器，主要由两组部件组成：文化和员工。
因此，当达利欧的工作原则，就分成三个部分：
1）打造好的文化；
2）用对人；
3）持续改善你的机器，也就是持续改善你的公司。
平常，我们也讨论企业文化、如何招聘，我们在解读达利欧的工作原则时，会重点讨论一些他独特的观点。
达利欧的文化原则、用人原则、机器原则，加起来就形成了他的工作原则，而最核心的目标是：让最好的想法能够胜出，我们奉行的是“想法的精英主义”。
在讨论工作原则时，达利欧也再次使用他的“五步流程”方法，五步流程方法是达利欧认为的人的进化过程，也是他所认为的，我们达成目标的过程，在他看来，人生就是沿着这样一连串“五步流程”向上的过程，在团队工作的语境中，他又用新的词复述了一遍（P350）：
1）设定清晰的目标；
2）找到妨碍目标达成的问题；
3）诊断出机器的什么部分（那些设计或哪些人）运转不正常；
4）设计修改方案；
5）采取必要的行动。
在这里，他把中间的问题-诊断-方案称为“反馈环”（looping）。
在《原则》书中，达利欧所讲述的完整工作原则的名称如下：
第一部分：打造良好的文化
相信极度求真和极度透明
做有意义的工作，发展有意义的人际关系
营造一种允许犯错，但不容忍罔顾教训一错再错的文化
求取并保持同步
做决策时要基于对观点的可信度评估
知道如何超越分歧
第二部分：用对人
比做事更重要的是找对做事的人
要用对人，因为用人不当的代价高昂
持续培训、测试、评估和调配员工
第三部分：建立并完善你的机器
像操作一部机器那样进行管理以实现目标
反思问题，不要容忍问题
诊断问题，探究根源
改进机器，应对问题
按既定计划行事
运用工具和协议来指导工作
看在上帝的份上，千万别忽视了治理！
第四部分：将工作原则融会贯通
我们接下来的读书讨论，会选择让我有感触的几个原则进行讨论。
三、文化原则之一：
极度求真和极度透明
我们先来讨论达利欧的文化原则，要让想法的精英主义能够实现，我们需要什么样的企业文化。关于企业文化，有很多定义，最简单地说，就是那些影响潜移默化地影响组织中每个人的行为的原则。
文化原则的第一条是：“极度求真、极度透明”。
在讨论个人的人生原则时，我们说关键原则是，要做超级现实的人，我们每个人要做到头脑的极度开放。
当一群人在一起合作时，我们要面对的一个文化原则也是与此相关的，我们要极度地追求真相，我们每个人自己要极度头脑开放，我们每个人的想法要极度透明，都摆在桌面上、摆在明处。
在一个小团队合作时，即便不直接说出来，我们都知道其他人是怎么想的，我们都知根知底。但是，随着团队的扩大，我们都知道，一个公司组织里都有各种嘀咕的声音——你或许不赞同某个做法，但因为各种各样的原因，你没有说出来。
“极度求真、极度透明”，所应对的就是这样的情况。达利欧一方面要求公司领导应该“营造一种氛围”，另一方面他又明确地给每一个人提出了要求：
（不管你有什么想法），表达出来，对你的观点负责，否则就走人。
我看英文版的时候，觉得这几个词特别有力：
Speak out，说出来；
Own it，对你的观点负责；
or Get out，否则就走人。
不管你有什么想法，把你的想法说出来，捍卫你的想法，是你的责任，绝对不允许私下里嘀嘀咕咕。
关于乔布斯有这样的轶事：如果你说了一个想法，他不同意，他就会大骂你的想法是“狗屎”。但是，如果你的想法的确是对的，并且你敢于捍卫你的想法，当时你也许没法说服他，你在他那儿会赢得加分。乔布斯的做法和达利欧不同，但本质是一样的，都是为了极度求真、极度透明。
达利欧的桥水基金奉行一种绝对透明的文化，它所有的会议都会录音，然后在内部网络上对所有人公开。
这对一家金融公司来说是很难的，因为有人在会议上讨论可能违规的话题，出现问题的时候，这些录音记录会变成法庭上的陈堂证供，带来巨大的法律风险。
但达利欧坚持这么做，他认为这样的绝对透明，反而对公司有益，既然知道会议里讨论的任何东西都可能会公开，员工们就不会做违法的事了。
四、文化原则之二：
求取并保持同步（Sync）
达利欧文化原则的第二条是：“保持同步”。
我跟有的互联网公司的同学打交道时，总是会发现他们有个特别的口头禅：“有个事情，我跟你‘同步’一下”。
达利欧的同步，和这个同步有着相似的意思，首先就是把信息和大家共享，让大家的信息是一致的、都是最新的。
当一群精英一起合作时，大家的信息保持一致是很重要的，IT技术和互联网在企业内的应用，一个重要的方面就是让信息能够快速流转和同步。过去有企业资源管理系统ERP和管理信息系统MIS，再在之后有企业内网和电子邮件的广泛使用，现在诸如微信、钉钉、Slack等即时通讯更是加快了信息的同步速度。
其实，很多顶级互联网公司里面流行的OKR管理工具，也是为了帮整个公司的人能够保持同步。不过这里同步的是“目标”，让大家对短期、中期目标的理解是一致的。
OKR指的是目标与关键结果法，目标是定量的，关键结果是定性的，ORK方法在英特尔、谷歌等公司广泛使用，国内像知乎这样的公司也实际采用OKR。它最理想化的做法是，从公司整体目标、到公司里每个层次、到每个部门、每个人的目标与关键结果，都是公开透明的，也都是随时同步的。
1.关键是想法的同步
不过，信息和目标的同步，只是达利欧的“同步”的一部分，更重要的是想法的同步：我们两个人的想法可能一样，也可能不一样，我们要花时间来把我们两个人的想法仔细地讨论和对照。这是想法的同步，当一个团队里面的人数变多了之后，怎么样同步想法，就变成了一个复杂的难题。
同步不只是信息的同步，更重要的是想法的同步。关于怎样同步想法，达利欧给我们一些原则供参考：
首先，要认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要……
冲突，其实就是人们在检验自己的原则，并试图消除分歧的过程。说得挺复杂的，简单地说就是，不要害怕冲突。
以前我在工作里面有个体会，互联网公司往往有特别多台面上的冲突，开会开着开着就吵起来了。而在很多传统公司，大家客客气气，害怕冲突，结果很多分歧就隐藏着，直到有一天成为更大的爆炸。对比而言，互联网公司里面看着小争吵不断，反而消除了很多的大分歧。
其次，在出现分歧时，“我们要开放心态，同时也要自信果断。”
开放心态是要尽可能地了解各种不同意见，做出决定。对一个企业来说，总在讨论，却没法决定，也是令人难受的，因为没有决定，就没法行动，就没有结果。
在公司里面是没有民主的，没有公司能够靠满足所有人的意见存在，当有了决定之后，那些有不同意见的人，也必须接受和遵守大家达成的共识。
第三，正如我们说的，达利欧是一个实干派，在求取同步的上，他因而给了我们一个原则：如果大家在大问题上始终无法达成一致意见，那么，你就要考虑，是不是该有人出局了。
还有一种情况，如果一个人在达成共识之后，他还坚持自己的想法，不断地拖大家后腿，这样的人其实就是在基本的价值观上和你不一致，你就要考虑他是不是应该还留在你的团队了。
达利欧在写下这原则时，他其实始终是以公司创始人、CEO这样的实干派的角度思考的。因此，我们会发现他会强调要“独立思考”，把不同的观点摆到桌面上，但是，到了决策的时候，他可不会犹豫。比如，他清楚地表达如下一些原则，这是实干派的做法：
“不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利，与决策权混淆起来”
“不要对重大分歧不闻不问”
“不要被分歧束缚住——要么提交上级，要么投票表决。”
“一旦作出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。” “不要让精英主义机制，变成无政府主义式的各自为政”。
总的来说，同步指的是：信息和目标的同步，这是第一步，二是想法的同步，这里的关键是要消除分歧、达成决定。
五、文化原则之三：
基于可信度进行决策
我想介绍的文化原则的第三条是：“基于可信度进行决策”。
达利欧鼓励我们极度的头脑开放，听取不同意见。但是，他也提醒我们在综合考虑时，要给可信的人、可信的意见更高的权重。
在企业里做决策时，他再次强调“可信度”的话题。有两种情况，这些想法的可信度会更高：
第一种，提出这个想法的人，曾经多次成功地解决类似问题；
第二种，提出这个想法的人，能够有逻辑、清晰明了地解释结论背后的因果关系。
更具体来说，我们如何判断一个想法是不是可以具有较高的权重呢？达利欧也提供了一组做法给我们借鉴：
除了至少三次成功解决过相关问题的人之外，还有这样观点也值得重视：比如，如果一个人没什么经验，但他的观点符合逻辑，并且在大家的炮轰抨击之下似乎还立得住，这样的观点你要试一试。达利欧称这样的观点经过了“压力测试”。
又比如，要更关注发言人的推理过程，而非得出的结论。很多人喜欢分享结论，其实结论远没有推理过程来的重要，通过一起深挖推理过程中的微妙细节，我们可能一起得出更好的结论。
简单小结一下，从达利欧的文化原则里面学到的三条：
第一，极度求真、极度透明；
第二，保持同步，包括信息、目标和想法的同步；
第三，根据可信度进行决策；
工作原则的基本思想是“创意择优”，也就是“寻找最好想法的精英主义”，我们介绍的这三个文化原则其实就是它的拆解：
极度求真，看到真正的现实；
极度透明，看到所有人的想法；
综合考虑各种想法的可信度，进行决策，选出最优秀的想法作为我们的最终决定。
要注意的是，达利欧的立场是“实干派”的立场。因此，虽然他说了这么多，最后他还是会回到自己的立场去：当我们说决策时，总是有一个责任人在做决策，他要负责执行，他要承担后果，因此，不管我们谈了多少决策的方法，所有这一切都不能取代最终责任人自己做的决断。
皮克斯电影是现在最有创意的公司之一，关于电影的创意它内部有一个创意机制叫“智囊团”（Braintrust），这个智囊团由皮克斯的最优秀的创意精英组成，他们形成一个超级坦诚、超级透明的小组，对每部电影的剧本、样片畅所欲言，但他们也有一个终极原则：不管智囊团提了多少意见建议，最终决定权在这部电影的导演手中。
我喜欢达利欧的原因，就是因为他采取的是实干的视角，他的原则不是凭空想出来的，是实干中总结出来的，在别的实干派那里我们可以找到印证。
六、用人原则之一：
找到独当一面之人
我们来讨论达利欧工作原则的第二部分：用人原则——怎么用对人。
我们需要工作原则，是因为当我们一群人一起合作时，可以做出比每一个人更大的事，可以做出比这些人简单累加更大的事。
各种管理学的书中早已经说明，人类造出埃及金字塔，就是当时的人已经了掌握了组织起来、一起合作的方法。达利欧所讲的“用人原则”跟过去的管理理论相比有一个新的进步：他在讨论，怎么样管理精英？他自己的桥水基金是由金融精英组成的组织。
过去的管理理论，经常是用来管理普通人的。而现在，我们需要的新管理理论是如何管理精英。
我们现在面对的一大变化就是，我们的公司都变成由精英组成的，越来越多的低级工作被自动化和机器取代了。怎样管理精英，是当前大家都在考虑的问题。
我们学习谷歌的各种管理方法，因为谷歌是由技术精英组成的组织。我们学习皮克斯电影，因为皮克斯是由创意精英组成的组织。我们学习达利欧，因为他的桥水基金是由金融精英组成的。
由精英组成的组织，它里面所需要的用人原则，跟过去用来管理工厂、管理大型层级组织的原则有很大不同。如何与精英一起工作，是我们时代的管理难题。
我想介绍的用人原则的第一条是：“找到独当一面的责任人”。
初看达利欧的用人原则，你可能会发现他讲的跟过去我们一直说的没什么不同：比如“比做事更重要的是找对做事的人”，比如“要用对人，因为用人不当的代价高昂”，比如“持续培训、测试、评估和调配员工”。的确这是用人的真理，但是，细看我们就会看到不同。
我从来没有看到一个管理著作像达利欧这样强调找到“独当一面的责任人”，并详细讨论。关于怎么找到优秀的人才，我们都听过很多方法，但我们要找什么样的人呢？
达利欧给了我们答案，他说：我们要选好“责任主体”（responsible parties），就是那些能够将目标任务落实、能够为之独立负责任的人。
以前我们自己在用人的过程中，常说“独当一面”这个词，我们在自己做事的过程中发现，我们最需要的人才，是那些能独当一面的人。因此，我这里就把达利欧说的责任主体换一种说法，说成是“独当一面的责任人”。
达利欧说，选对这些人，是最重要的决策。把目标交给这些人，他们自己会规划、组建团队、完成成果。要充分授权和安排激励措施，让这些人能独立为决策和行动的结果承担责任，如果做好了，享受成果，如果做砸了，他们也会接受损失。
在讨论人时，达利欧有个比喻很有意思，他说，你要把你的团队看成一个球队，没有人能靠一己之力取得胜利，但是，每个人都必须能非常优秀。
关于独当一面的责任人，达利欧有一点提示也很重要：这些人是独当一面的责任人，要对他们充分授权，但是又要“确保每个人都有上级领导”。
比如，达利欧自己也是有老板的，他的投资人就是老板。即便一家公司一个人占了全部股份，他也有老板，他的客户、他的雇员就是他的老板，他要让客户和雇员高兴。
七、用人原则之二：
严厉的爱
我们想介绍的用人原则的第二条是：“严厉的爱”。
达利欧在讲这些用人原则时，他说的是，“要持续地培训、测试、评估和调配员工”，这些都是常见的团队管理的用词，我仔细看完他的这些原则之后，发现最打动我的说法是：“严厉的爱”。要给你的员工，严厉的爱。
现在，各种像谷歌、皮克斯、腾讯这样大公司，各种氛围宽松的科技创业公司，它们给人的感觉是，我们要对员工好，因为能够进来跟我们一起共事的员工都是精英。但是，这是一种假象。
其实，这些公司内部激烈竞争，员工们承受着巨大的的压力，不是你绩效评估时被评为A级或B级，而是不进步，就出局，没有什么混日子的空间。对精英的宠爱、自由放任是表象，真相是达利欧说的，“严厉的爱”。
比如达利欧说，在桥水基金，公司对员工的优缺点进行坦率评估，然后对员工进行培训或换岗，来让他们扬长避短。他说，“没有人能躲得过这种批评。”他有的地方说得更直接，这显示他是一个真正的实干派，比如他会说，如果一个人能力不行，那么就必须让他走人。
当你聚集了一群精英，你是哄着他们，还是给他们提出更高要求？现在大家都很熟悉乔布斯的故事，他聚集了一群精英，然后以最高的标准要求着他们，一起创造出优秀的产品。乔布斯的做法是，他自己就是一个超级精英，敢于以极度苛刻的态度对待精英，而且他知道，他的优秀的下属们能够经受住这样的挑战。
达利欧所列举的用人原则，其实是，怎么样不依赖一个乔布斯这样的领导者，而是让整个组织有一种力量，给优秀员工“严厉的爱”。
达利欧说，“严厉的爱不受欢迎，它既是最难给的，但也是最重要的爱。”
给人没有挑战的任务，很容易；让人承受巨大的压力，很难，但是正如达利欧说，“你给人的最大礼物是获得成功的力量”。
夸奖人，很容易，批评人，很难，但是准确的批评，会对人的成长产生最大的帮助。
当然，很多公司有所谓的绩效评估制度，看着跟这些很相似。如果你看了达利欧所讲的一系列原则，你会发现他说的和绩效评估有很大的不同。绩效评估是，一个冷冰冰的公司对人做出判断，你行，你不行，你可以得到升职，你要被辞退了。
达利欧所有的讨论都不是这样的。你会看到，他始终是一个人的立场，他怀着对员工的爱，关心另一个人的成长。这大概是他为什么用这样的词——“严厉的爱”，我们应该都看到了，他说的是“爱”，爱，是一个人给另一个人的。
八、机器原则之一：
像操作一部机器那样进行管理
我们看了达利欧工作原则里面文化原则、用人原则，接下来，我们来看他所谓的“机器原则”。如果把你的公司看成一个机器，你怎么持续改善这个机器？
达利欧用机器来比喻从目标到成果之间的所有东西。对于一家公司来说，机器就是由人和事组成的系统。达利欧这个比喻是告诉我们，“像操作一部机器那样进行管理，以实现目标”。
把工厂、团队、公司，看成一个大机器，是过去几十年人们很熟悉的比喻，这个比喻可以让我们更形象地思考，“如何建立和优化团队做事的系统”。虽然机器的比喻不准确，但机器明显比系统要形象得多。
我们接下来就来看看从达利欧的机器原则中可以学到的。
1.像操作一部机器那样进行管理
达利欧认为，他在桥水基金做的事，就是设计制造了桥水这部机器，并经常把实际的产出与他头脑中期望的结果进行对比，然后持续地改进这部机器。
那么，达利欧是怎么设计、制造、运转和改进这部机器的呢？在这里，他的原则是什么？
首先，要采用更高层次的思考，要站到高处，看机器和自己，把自己看成是机器的设计者，相信有能力去改变这个机器，也知道自己的重要责任是改进这个机器。
当你能站到更高层次，你就可以不断地对照，这个机器的结果，跟你的目标是一致的吗？如果不一致，你可以怎么改进这个机器？
其次，在运转这个机器的过程中，我们会遇到各种各样的问题。我们要考虑，这个具体的问题怎么解决？我们更要考虑，这是不是反映我们的机器有什么需要改进的地方？
我们的行动因而也自然地分成两个层次：一个是具体的问题，一个是机器的设计与优化。
第三，尽管把团队比作一个机器，但不要误解，达利欧始终关注的是人。
我们因而应该注意到他说的另外一个比喻，管理你的下属，就好比一起滑雪。“你应当与员工密切接触，在实际接触中评价他们的优缺点。””你应当非常非常熟悉你的员工，进行深入的讨论。”
2.三个互联网公司已经很常见的技巧
达利欧还讲了三个我认为很有价值的技巧，这些技巧实际上在互联网公司中也被广泛使用了。
第一个小技巧：日报
他要求下属每天花10到15分钟，简单写一下当天日报。这样，他就可以通过这些日报了解工作进展、各个团队的合作情况，各个团队的情绪如何。现在有了各种新的协同办公工具的支持，每日写日报、让日报在团度成员间同步，已经变得越来越容易了。当然，日报这件事不需要什么高科技，通过电子邮件就可以很方便地做到。
第二个小技巧：展开质询
当遇到问题时，或者你想测试某个问题会不会发生时，你就要开始深入调查，达利欧叫这个为“质询”（probe）。他的做法跟很多人不同的是，他认为，遇到问题时，你不能只询问你的直接下属，你要询问你直接下属的下一级。
达利欧还建议，这些询问过程，要公开透明地进行，比如在所有人都在场的会议上询问和回答。这会提高深入调查的质量，并进一步强化“实事求是和公开透明的文化”。
第三个小技巧：扩散问题
达利欧还说，让你的下属的下属，随时直接越级把问题向你汇报。——这不是越级管理，这是让你能够更好地监控机器的运转情况，从而能优化这部机器。你可以关注下这里达利欧的用词“escalate”，他建议让所有员工可以“escalate theirproblems to you”（把问题告知你，把问题升级扩散给你）。
如果你了解丰田生产方式，你大概听说过，在丰田的生产线上，有所谓的安灯系统，生产线上一线的员工只要发现有车辆质量问题，都有权利、也有责任按动安灯，停下整条生产线。这样，所有人就停下来，解决这个问题（也就是改进生产线这个庞大的机器）。
安灯系统让问题浮现，极大地提高了丰田汽车的生产品质。按一下安灯，可以停下整条生产线，比让下属的下属越级汇报问题，是更加激进的发现问题的方式。
在工业时代，丰田的工厂被称为“创意工厂”，是最高效率的机器，它的很多做法到现在也还值得我们学习。达利欧是丰田生产方式的忠实粉丝，我看到他的很多管理原则有着丰田做法的影子：比如五个为什么、一定要到现场去的“现时现地”、仔细观察的“大野圆圈”。
达利欧和丰田的一大共同点，他们都在持续地改善自己的机器，不管这个机器是生产汽车的工厂，还是做投资的对冲基金团队。
这三个小技巧，每天的日报，向你的下属直接询问，遇到问题时鼓励越级汇报，都是让你——机器的设计者——对机器的状况有直接的感受，能够持续的改善这台机器。
九、机器原则之二：
看到问题，不要容忍问题
机器原则的第二条就是：想尽办法“看到问题，并且不要容忍问题”。
记得以前我带领技术产品团队开发一套移动互联网的媒体出版系统，一个不熟悉我们实际工作情况的同事半带着挑衅地问我：你是不是认为你们的系统开发得特别好？这可能是我们当时为了在公司内外推销我们的产品，总是要忽悠一通，大概给人形成了傲慢的印象。
我跟他之间业务关系不是特别紧密，但个人关系还是很好的，我还记得当时我的回答：当然不是，如果我们的系统已经完美了，那么我们不是整个团队都可以休假、每天没事干了吗？而他们现在每天加班，一周一个小版本、一月一个大版本，还觉得这个系统不够好，还在持续地改进它。
一句话，我们比任何外人都更了解自己产品的问题，我们每天起来从早干到晚，就在填其中的一个又一个坑，开发一个又一个自己想要的新特性。
达利欧的这个原则——想尽办法“看到问题，并且不要容忍问题”，讲的正是这样的情况，你要紧密地观察你的机器，随时发现任何问题，不要容忍任何问题，并把遇到的当每一个问题都当成改进的机会。我们始终在思考，如何改进这个机器。
没有机器是完美的，公司作为一个机器也是这样。因此，我们要想办法尽量把问题暴露出来，然后努力解决它。关于这一点，达利欧有一些原则和做法可供我们参考：
第一，要发现问题，一个方法是，看结果是不是跟设想的一致，如果不一致，那多半是出现问题。就好比一个厨师把汤端给顾客之前，要知道汤是咸还是淡，简单直接的做法是，自己尝尝汤的味道。
第二，要发现问题，多双眼睛，就多一点发现问题的可能。
第三，让员工能无拘无束地发表意见；
第四，最熟悉工作的人最有发言权；
在讨论问题时，不要用匿名的我们、他们，而要具体的指出谁犯了错。（要注意的是，当我们这么说的时候，只是为了把问题描述得更具体、更准确，而不是为了指责某个具体人）。让所有人发现问题，不容忍问题，这带来的结果是，我们一起把这个机器改善得越来越好。
关于如何改进我们的机器，我很喜欢第541-542页所展示的两张图，在一张图上，我们以五步流程方法，向上迭代，而在另一张图上，我们跌宕起伏，却止步不前。
围绕机器这个比喻，达利欧还讲了很多，我们不一一赘述了。关于机器，这里再重复一次他的话，我们都要记得，我们的目标是要做机器的“塑造者”。而要众人一起创造伟大的成果，我们的责任是，建立一个越来越好的机器，它会增强我们每个人的力量。达利欧也说自己在桥水基金这家公司中的角色是：
“我的最终目的，是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐看美好的事情发生。”
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