陈春花：如何避免虚假繁荣？
内容来源：2018年11月18日，在由彼得·德鲁克管理学院和机械工业出版社华章公司联合主办的“2018彼得·德鲁克中国管理论坛”上，北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师发表了以“面对未来的组织发展逻辑和价值重构”为主题的精彩演讲。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
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第 2727 篇深度好文：6427 字 | 9 分钟阅读
完整笔记•组织管理
本文新鲜度：★★★★★+ 口感：醇香酒酿
笔记君说：
彼得·德鲁克堪称大师中的大师，其管理理念仍影响着无数后来者，北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师便是其中之一。
接下来，不妨和笔记君一起跟随陈春花老师的步伐去感受吧。
以下，尽情享用~
我自己深受德鲁克影响，他的《卓有成效的管理者》，是我在工作后，决定转向管理时读到的，让我找到一条路，并能够支撑我不断做管理研究时找到它的价值。
更重要的是，这本书教会我作为一个管理学者如何去理解理论和实践的关系，我就因此走上了研究路径。
一走就是26年了。在这26年中我坚持研究一个话题，就是中国企业自己的成长模式是什么。
今天，我和大家交流一下，在一个不确定的时代，面对未来，如何理解组织的主要发展逻辑，组织价值重构的核心逻辑。
一、面向未来：认知组织环境
今天，一个最难的话题就是我们如何认知组织环境。
当熟人问我宏观环境时，我就告诉他：“宏观环境有非常多的学者可以告诉你，我想讲一点点微观的环境。
对于我们做经营的人有一个最重要的要求就是：当宏观的条件提供趋势和机会时，要顺势而为，而当宏观环境不能提供机会和趋势时，依然要找到自己的机会，这时要做的是：认知自己的环境在哪里。”
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从我自己认知的角度来讲，今天我们认知的环境有两个很重要的特点：
第一个特征是个体自我独立；
第二个是万物互联一体。
今天比较特殊的一点就在于两个元素的组合，而这两个元素组合的特征都是非常明确的。
以前我们讨论整个环境时，个体没有那么强，更多可能是去讲整个组织的概念，但今天你会发现，个体强大而又独立。
我们不得不接受另外一件事情就是我们所有人都是万物互联。
曾经一个学生讲故事说：“在经济学课程里，有个考试题问：芝加哥飘雪花对中国股市有什么影响？”
早年学生的回答很有意思，说没有半毛钱关系，因为离得很远。但今天芝加哥飘个雪花对中国股市一定是有影响，而且影响非常巨大。
所以万物互联今天已经变得非常生动，这是你要了解组织环境的第一个变化，要接受。
第二个变化是什么？
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在今天整个环境中，你只能分享还不够，重要的是你能不能去做协同。
就像我们很多人熟读德鲁克的书，熟读德鲁克思想，几乎大部分人都受德鲁克思想的熏陶。在这个过程中，我们可以分享非常多德鲁克的思想，在整个德鲁克的理论体系当中，你会发现，他很早就是一个研究生态与社会逻辑的学者。
这就是开放和协同的逻辑，甚至在更大程度上，你会理解他可能是个社会学家，或者是生态学家，而不仅仅以一个企业的单体看待管理。
你会看到他谈管理时，永远都是放在大的社会环境之下，这就是能不能让环境和管理真正做协同，而不仅仅是去分享。
所以如果我们仅谈德鲁克，仅分享他的观点和价值，而不能融合在你的协同体制当中，就很难看到它的价值。
今天企业界非常多的朋友，在各种场合做分享，可他自己的企业反而不能开放协同，这样就没有什么意义。
第三个环境的特点是，联接比拥有更重要。
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每个人都问我，现在这样一个动态环境到底怎样做才有机会？我的回答都非常简单：你开放就好了。
包括我带一个农牧企业去转型，再一次操盘，再一次转型，再一次让它恢复增长。但第二轮回到企业去做责任担当时，和我第一次去做总裁担当时相比，我对自己的要求完全不一样。
新的要求就是能不能开放合作，如果我能够不断开放合作，就可以运用动态，运用迭代，运用我们讲的优化，运用我没有的能力，被更多人加持去拥有能力。
在第四个特征当中，我们可能就需要特别去了解今天是不是懂得什么叫智能技术、是不是真正理解智能技术和我们之间的关系。
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我到海尔青岛工厂参观时，很是惊讶。以前下工厂看到的看板都是显示供应信息，比如部件到了多少、库存多少、周转是多少，周转效力如何，时间如何，与产线的关系如何。
但海尔的看板上面，全部是销售信息，现在苏宁卖场正在销多少，我们在线多少，国美卖场正在销多少，我们在线多少。
这是我看到的一个变化，这变化意味着现在即使是大规模制造其实也能够满足定制化的需求。
大规模制造可以完成定制化产品的根本原因是：
可衡量、可量化、可程序化的工作真的能被机器替代。
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去年我跟大家讨论机器人概念时，我说我并不怕机器像人一样思考，我唯一怕的是人像机器一样思考。
所以不存在机器替代人的问题，但如果你的思考跟机器一样，你一定会被替代。
这是今天我们的组织环境遇到的根本性变化，这些变化意味着我们对很多东西的管理和认知，尤其是组织管理的逻辑可能需要做一些调整了。
为什么要去做调整？很大原因在于，影响绩效的因素变了，并且由内部移到了外部。
在整个组织管理中，我们最需要解决的问题，其中一个就是如何取得绩效。这一点也是我深受德鲁克的影响。
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在管理研究和管理实践中，德鲁克提供给我们所有人很重要的一个概念就是，必须用结果去评价。
所有的努力要借助于结果来体现，如果没有借助结果，那你所做的所有东西实际上是不能被评价的。
在我不断调研企业的过程中，有人跟我说，我成本做得比以前更好，内部竞争力更强，品质更好，核心优势很明显，为什么在市场上还是输掉了？
我就和他开玩笑说，因为有一个跨界的人，用和你不一样的逻辑来做这件事情，你当然会输掉。
这其实就是组织绩效的影响因素由内部移到了外部。
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所以，影响你的一定不再是同行业的人，而是行业外的另外一个人。
二、面向未来：
组织核心命题的新内涵
既然从内部移到了外部，所有组织的核心命题就改变了。从2012年开始，我就不断回答一个问题：
组织变化到底是什么？
这个世界变化得越来越快，新东西出现也越来越快，过去简单的理论实际上解释不了新的问题。
所以从2012年开始，我开始写面向互联网的新的组织逻辑，这个新的组织逻辑中很重要的就是核心命题变了，内涵变了。
这个内涵的变化是什么？就是过去和今天组织管理当中四个重要的维度变了：个人和目标的维度；个人和组织的维度；组织和环境的维度；组织和变化的维度。
过去我们可以说，组织、目标大过组织管理中的另外四个维度，目标大过个人，组织大过个人，组织大过环境，组织大过变化，组织可以是封闭的。
但今天最大的变化是组织目标必须涵盖个人目标，个体变得很强大，更重要的是环境不确定，变化不可预测，这是根本性的变化。
这一变化就使得组织管理中核心要解决的四对关系，从之前主要讨论的前两对变为组织和环境、组织和变化的关系，这是一个很大的调整。这意味着，传统理论中的答案在今天，是要变化的，即有了新的内涵。
这个新内涵是什么？
第一，组织和个体之间不再是服从关系，而是共生关系。
第二，组织必须是外部导向，受德鲁克的影响，我一直把这个作为重要的研究组织管理的逻辑，就是从外向内看。
第三，组织必须把内外部的边界打开，这就意味着内涵变了。
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内涵为什么会变？除了前面讲四个命题关系的调整之外，其实是我们应对的挑战变了。
第一个就是今天发生的所有的事情，都要面向未来，不能回顾过去。
今天我们要颁发德鲁克中国管理奖这个奖项，就是要以德鲁克的创新精神和倡导实践的精神，去推动能够面向未来做事情。
以前我们总是以现在讨论未来，但今天一定是从未来看现在，这是第一个变化。
第二个我们会看到三个同质化。
索罗斯说货币是没有国家的。我自己在看德鲁克的书籍时也找到了类似的一句话：信息或者数据也是没有国家的。
而今天更希望你懂得的一件事情是，用户也是没有国家的。
今天看双11是一个巨大的数字，但它背后有多少个国家的人参与了，鲜为人知。这是一个同质化的市场，金融、数据和用户，与我们以前讲的市场的逻辑是不一样的。
第三个变化是个体。
新的个体是多元和独立的，自由与责任的，更重要的是好像人人是创客，像主持人武卿也创业了，人人都是创客。
那这种变化的结果是什么？你会发现组织的平台属性变了，以前我们讲平台组织，讲权利和责任如何分、决策如何分、对于目标如何分配，这是之前组织的属性。
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在新的组织属性上增加了四样：
平台性、开放性、协同性、幸福感。
其实这个内容在2015年的《激活个体》里我已经公布出来。这种属性改变要求我们必须有一种基于变化的思维逻辑，就是整个组织的逻辑要基于变化去思考。
这样思考你就会发现，所有的东西都在变，技术、员工、市场在变，持续架构创造当中的资本客户，以及产品和服务都在变。
如果没有这样的思维习惯，就很难适应变化。所以，组织整个思维的逻辑要变。
三、面向未来：
组织管理的3个价值重构
当组织的思维逻辑变化了，我们就要做整个组织管理的价值重构，我认为有三个价值重构是我们要做的。
1.组织是一个整体，必须整体去看组织
在整体过程中，实际上需要我们把它变成一个完整的逻辑来看。
比如你与顾客的关系，与组织边界的关系，与所有这些周边构成要素之间的关系。
整个组织从线性和确定性走向非线性和不确定。当我们知道柔性化是其中很重要的特时，就会发现所有的组织其实是在一个无线连接的空间中，这时就不能简单地去谈分而要谈合。
不能谈分而要谈合，这时所要做的事情和之前是不太一样的。于是，我提了一个概念，你只有把它看成一个整体，你才是真实贴近组织现实的。
组织作为整体，它要解决的问题是什么呢？
有7个方面的问题需要大家去解决，而解决这7个方面问题的关键在于，从顾客端开始，去理解你怎样尊崇这个信仰。
如果回看德鲁克的著作，他会告诉你企业只有一个定义，就是创造顾客。
从组织的概念上讲，你的起点也只有一个，这个起点不是因为你有能力，不是因为你有产品，而是因为你有顾客。
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所以从起点的角度，要求企业经营的信仰一定是为顾客创造价值。
我们解决组织边界问题，就要解决你与顾客到底能不能在一起的问题。
怎么解决成本问题，怎么解决组织内部的问题，怎么解决管理效率的问题，怎么解决人跟组织的关系问题，最后怎么解决组织跟外部效力协同的问题，你要从这个角度把整个组织架构做一个重构。
这个重构应该是一个整体的概念，这是第一个维度的价值重构。
2.激活人的价值
第二个价值的维度，实际上要解决一个很重要的问题就是：怎么去激活人的价值？这在今天变得非常重要。
其实今天工作场景和人力资源的概念都是变化的，到底变什么？其实就是在其中人之间的变化。
这是我做的一个课题，收集所有人在工作场景中的数据。
把所有这些数据记录下来，你会发现，非常多的人希望有灵活的工作地点和工作时间，我们都希望有幸福感和自我实现，而不是安全感和稳定。
当工作场景和人力资源的需求改变时，管理的价值也是变的，关键就在于你能不能让他流动，能不能给他提供价值的空间。
这是一个2016年20家明星互联网公司人才迁徙图表，可以看到人才迁徙是非常非常频繁的。
如果我们不接受这个现实，总用传统的逻辑来看，就会出问题。
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所以，今天的管理很重要的就是，如何让人有意义，而不是仅仅实现绩效目标。
我对很多人讲，今天组织管理最大的挑战是，不仅仅实现目标还要让人有益。
要让人有益，就要解决两件事情：
一件是解决效率，即怎样和真实的顾客以及企业在一起。
另一件是，怎么解决人浮于事和虚假忙碌。
在管理当中，我们比以前多了一个挑战，就是如何避免碎片化和虚假繁忙。
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简单来说，就是我们更需要合适的时间做合适的事情，吃饭时就吃饭，睡觉时就睡觉，不要再去做别的事。
我是一个坚决反对碎片化的人，也许不合时宜，但的的确确就是在创造价值时你需要对自己的专注有要求。
如果不能认真做，你的碎片化统计起来就有可能是虚假繁忙，没有整体价值，那如何让大家有整体价值？
在组织管理中，需要大家能够认知责任、认知权利、认知利益，只有这样，才可以调整。
所以在工作场景中关键词变了，从以前的命令和权利，变成今天的给人成长，发挥创意，与时代同步。
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在整个组织管理中，有很重要的一件事情：为员工赋能。
如果你的赋能场景是低的，员工就会离开去找更强的平台；如果你的赋能场景是高的，就有更强的人来你这里。
我们看你整个组织管理的状态，就是看赋能的场景。在数字化生存时代，你应该为每个成员创造平台与机会，这是第二个维度。
3.打造共生型组织
第三个维度也是我最近发布出来的，就是我们应该去做一个共生型组织。这个还在持续研究当中。
从2012年起，我就一直在找赋能组织，找互联组织，最终用了一个我觉得可以接受的词——共生。
共生，就是今天任何一个人都无法独立做到完成顾客的价值，必须去构建一个价值网络。
构建这个价值网络时，不能以自己为中心，必须与别人是一个共生关系，如果以自己为中心，就构不成价值网络。
这个共生组织的特征是什么？或者我们如何打造它？
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我提出了4个最重要的境界：
共生信仰
共生信仰是我受自然的启发，自然界万物万世都活着，而且都活得很好。而它们之所以能够存活，是因为它做到了自我约束、中和利他、致力生长。
之所以讨论这个，是因为：
第一，很多企业不知道它其实是需要约束的；
第二，你能不能够真正的中和利他；
第三，你是不是可以致力生长。
如果回顾德鲁克给大家的建议，要打造一个属于你的经营理论假设，那么通过这三个问题，你就会清楚地知道，你的基本假设中，你的发现是什么，起步是什么。
如果我们不能很好地理解这部分，实际上就没有办法拥有企业的持续空间。
顾客主义
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今天，所有的东西都在变，唯一可确定的来源，就是顾客和顾客的价值。
整个组织或系统能不能遵循顾客这个起点，就看我们所有人愿不愿意把自己回归到顾客。
这是第二个能够共生的组织需要打造的很重要的部分。当然这里有一个挑战：顾客越来越年轻。
我和90后学生聊天，90后学生竟然和我说：“老师，我们已经疯狂地老去了”，然后充满悲悯地望着我。我很认真地回答：“没问题，我正在逆生长”。
这是大家需要学习的一个部分，就是你能不能朝着年轻化的方向去走，而不是告诉别人，你的经验有多少，桥走了多少，路走了多少。
技术穿透
技术能够打穿并帮我们重构整个组织，这是我最近6年来感受最深的事情。
今天，几乎和所有人谈论任何问题时，我都会和他讨论一件事情就是，你对技术的投入是如何做的，如何理解知识成为驱动力量和它所贡献的价值。
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我们没有人能逃离技术框架去管理，技术恰恰作为一种组织语言在帮助我们，也正因为它成为一种组织语言，所以形成的效率是我们没有办法想象的。
如果没有技术，就不会有双11不断创造我们称之为奇迹和神话的零售。
通过一个技术去穿透，是用了整个社会的大协同。这就是一个很典型的用技术去共生的现实。
“无我”领导
2017年，在《激活组织》中，我对组织内部领导人提出了要求：
第一，要改变领导角色，你必须能够作为布道者，在所有不确定中，指明确定的方向。
第二，你必须是个梦想家，能够帮助组织和人实现富裕梦想，不断创造，同时你还必须是个伙伴，要跟大家一起工作，这是对于一个组织体系内的领导的要求。
对于企业家和做企业管理的人员，还要有一个要求，就是“无我”、“利他”。必须跟别人组合在一起，才可以做得到。
我深受《道德经》影响，在《道德经》中，“无为”不是不作为，而是能不能让其他所有人有为。
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当你将周边的人连接起来并让他们有所作为，你就是一个“无我”领导者。
这才是真正的“无为”，就是你牵引陪伴、协同管理、协助赋能。
今天，我们面临的最大挑战不在于技能而在于心性。
我很期待，我们所有人能够真正调整心性，调整我们自己的内在力量，就像德鲁克持续引领管理的研究和价值一样，不断创新，真正让管理卓有成效，我相信一定会有更多创造被呈现出来。
谢谢大家。
*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
彼得·德鲁克中国管理论坛由彼得·德鲁克管理学院和机械工业出版社华章分社联合主办，以倡导德鲁克博雅管理思想，推动中国的管理进步和社会生态演进为宗旨，今年已经是第十三届。
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