中国经济的新机会

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内容来源：2019年8月18日，在2019亚布力中国企业家论坛夏季高峰会上，君智咨询董事长谢伟山进行了以“中国经济新机遇”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经讲者审阅授权发布。

讲者 | 谢伟山

封面设计 | 子墨   责编 | 嘉琪

第  4015  篇深度好文：6184 字 | 11 分钟阅读

完整笔记•战略

本文新鲜度：★★★★★+    口感：草莓乳酸菌

笔记君说：

同质化竞争时代，多少企业遍访天下“名医”，却难以找到行之有效的应对之法。

别着急，在2019年亚布力企业家论坛夏季高峰会上，作为飞鹤乳业的战略顾问，君智咨询董事长谢伟山深度解析飞鹤逆势增长的奥秘，并强调：“企业需要一种全新的、适合中国市场的、应对竞争的新知识，来应对大竞争时代的挑战。”

以下，尽情享用~

大家上午好，今天我会为大家分享我在管理上的新发现，给大家带来一份比较新颖的观点。我会站在一个微观的视角，告诉企业家们应该抓住哪些要点，以摆脱当下困境。

这个新颖的观点，其实已经历时长达几十年，最近4年才真正运用到企业中，并且也确实帮助一些企业成为中国行业内的老大。所以，它可以说是经过了时间的检验，也是非常实用的。

我认为，任何一个新的视角、新的观点，一定是解决了当下核心的问题，它才可能是新的。目前中国企业家遇到的问题，实际上是全球的企业家在经营企业的过程中，面临的共同问题。

但正是因为中国乃至全球的经济、品牌都面临着同一个问题，因此，我们面临着一个新的机遇。假如我们能够解决这个共同问题，抓住这个新机遇，我们将跑在前面。

一、新机遇前面的问题

今天的商业世界，经历过两次“大地震”。

1.移动互联网时代带给我们的变化

据统计，我们人均每天使用手机的时间，从2016年的3.8小时达到了2018年的5.69小时，今年很可能会接近7小时。

这个变化给企业带来的变化是非常深远的，从中我们可以感受到企业和顾客之间赖以沟通的传统的方式受到了非常严重的影响。比如我们看电视、看杂志的时间。

所以，这场“大地震”形成的后果是什么？就是企业和顾客之间形成了一个心智的断裂带，我们用传统的方式跟顾客沟通变得更加困难。

以前，我们要成为一个中国的大品牌，很简单。拿10年前来说，你成为一个全国性的大品牌，只需要做一个决策就一定能成功。方法是什么呢？上中央电视台的广告，成为标王就行了。

但现在，这种情况越来越少了。由于传统媒体的效果受到影响，去年中国的品牌广告费用首次出现下滑。

这其实是我们企业经营面临的一个困境，它不仅仅是中国品牌正在面对的，所有国际品牌、世界500强品牌都面临着或多或少的困境。

2.现在企业经营，竞争空前激烈

第二个“大地震”的影响更深远，但这场“大地震”被我们忽略了，就是现在的企业经营，竞争空前激烈。

像4年前出现的产物，共享单车，半年多的时间里就有100多个品牌出来，有400多亿的资金投入进去，40多家企业融到了钱。但现在，这个行业已经是一地鸡毛。

我们再看一下微信，微信里有一个很重要的功能是公众号，是所有商家必用的产品。现在的公众号已经超过2000万个，但我们日常所用的公众号是非常少的。

由于商家特别多，竞争特别激烈，所以现在出现了一个非常有意思的现象：

以双11为开头，带来了618全国性打折促销的节日有48个。

 这种激烈的打折促销，不仅发生在中国，国外也是如此。

前两年，我做过一个美国的品牌，当时在美国调研了一段时间，去它的各大卖场、各种购物的专业市场观察，发现卖场到处挂着一个黄色的小牌子——买一送一。

这就是全球经济面临的大竞争，全球都采用的一个应对方法，就是打价格战，好像没有折扣是不可能生存下去的。

这里又出现了一个问题：

企业如何摆脱这个大竞争，如何摆脱这个价格血战？

对于这个问题，我们其实并没有合适的理论去牵引、去指导我们如何做。

所以，今天，我想为大家提供一个新视角，为大家分享一下我们是如何做的，希望能够帮助到大家。

二、我们的实践

1.竞争战略

从顾客认知上，要解决竞争的元素和目前竞争的环境，大家需要面对“解决竞争问题”这个刚需，竞争战略是协助你在新的大竞争时代解决竞争难题以获得全新的增长。

所以，我们要用一种新的方式来获得一种新的增长。这种增长，它不是通过价格战，不是通过更大的产品类别，也不是通过促销等简单的资本堆砌，而是一种全新的方式解决，我们把它叫做“竞争战略”。

竞争战略到底是什么？它要解决四个关系，才能真正地支持到企业去解决竞争问题。

是哪四个关系呢？

第一，企业和顾客之间的关系（解决跟顾客传递的价值是什么的问题）；第二，企业内部的人与工作的关系（解决管理有效与否的问题）；第三，人和人的关系；第四，与自己的关系。

这四种关系要用全新的知识去贯穿，最终作用于整个企业。所以，企业的核心是将我们这个价值呈现出来，这是一个整体的系统工程。

2.现代科技+中国古老的智慧

20世纪20年代，英国哲学家罗素来到中国。那时候的中国，正处于百年屈辱史的最低谷，少有人看好中国，但伯特兰·罗素（英国哲学家、数学家、逻辑学家、历史学家、文学家，分析哲学的主要创始人）提出一个理论。他说：“现代科技如果结合中国古老的智慧，将会迅速创造出比欧美更好的文明。”

今天，他所说的这个场景，正在被我们中华民族慢慢地创造出来。毫不夸张地说，我们已经超越了这一点，已经逼近美国。

大家知道，中华民族是世界上四大文明古国里唯一没有断裂的文明，我们民族的智慧，是生存的智慧。在竞争之中，在模糊之中，我们的古老智慧会引导我们走出困境。

“得民心者得天下”，这句话在企业经营中非常重要。今天，我们经营企业，如果能够对顾客充分了解，并把它变成企业的经营要素，然后引导企业经营的方方面面，我相信中国在今天这种激烈的竞争中，定会获得空前的竞争力。

案例剖析：飞鹤奶粉

我在2015年遇到飞鹤奶粉的时候，它已经问遍了很多知名的国际咨询公司，合同上金额是数千万，但没有一家公司敢接单。

为什么呢？基于当时的奶粉大环境，在中国卖奶粉很是困难。大家一定还记得2008年三聚氰胺事件，实际上，因为这个事件，我们的国产奶粉已经受到了国人的质疑和抵制。我们中国人认为国产奶粉科技含量不高，安全性得不到保证。

所以，当时的中国奶粉市场从原本的占比65%一下下降到39%。并且，这39%还毫无质量可言。当时南方市场连新城市都没有国产奶粉，这30%多的国产奶粉只是在北方的县乡镇有销售。

2015年的竞争已经惨烈到什么程度？已经惨烈到连进口奶粉都在打价格战！惠氏买5赠1，雅培买4赠1，美赞臣买3赠1，最后买2赠1，价格战越打越惨烈，国产奶粉更加没有竞争力，处境更加举步维艰。

就在这个时候，我们迎难而上。我们用的方法听起来很简单，就是回到中国古老的智慧里，讲“得民心者得天下”。在中国人的头脑里有一个观念，叫“一方水土养一方人”，这是非常有道理的。

飞鹤奶粉作为来自东北黑土地奶源带的国产奶粉，它有一个优势——只为中国市场服务，更懂中国人。

这是因为它经历了50多年的发展和实践，它对中国母乳的研究已经经过三甲医院一致的临床认证。

这是它经过长达几年的临床实验得到的相应的数据，而且它也是最早一批拥有专属牧场、农场的：从牧场开始，到养一头牛，再到最后的成品，全程可控。

正因为飞鹤几十年来如一日的坚守品质，所以在三聚氰胺事件中，飞鹤奶粉依旧是检验合格的，并且连续几十年保持零安全事故的记录。但它随后几年的增长却受到了严重影响。

这时，在飞鹤匠心品质的基础上，我们就借用中国人心中“一方水土养一方人”这个已有的常识，把飞鹤的战略确立为“更适合中国宝宝体质的奶粉”。这个经营的思考点，是战术导出战略。

我们发现，飞鹤的业务员在一线与顾客沟通时，有时会说，“我们和洋奶粉最大的区别就是，更适合中国宝宝的体质”。并且，顾客很乐于接受。

于是，我们从顾客的认知中找到共鸣点，把这个战术上升为企业的战略，然后再通过企业的运营来倒逼理论的改革。

今天，新时代竞争战略的呼吁声音越来越大，我们可以借用迈克尔·波特（哈佛商学院教授，当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”）的一些价值链的有效的元素，同时，我们也要对他提出的很多方面做出修正。

比如，飞鹤当时有5大地推，后面我们发现它有一个地推做得非常好，叫“迷你秀”。于是，我们就建议把这个地推动作加强。不过当时还是没有做太多，一年只做了几千场，现在一年已经做到50万场。

那么，如何做地推？如何撕开这个口？这个口又到底是什么？这个口，其实就是顾客的感知。

中国讲的“得民心者得天下”，在企业经营中是非常关键的，它会把中国的经济带上新高度。

大家会发现，在企业经营的过程中，我们各项KPI的设置，各种运营活动的决策，其实都是跟着顾客的需求进行的。

我们看下飞鹤的发展，它从2015年的增长形势，到2016年战略发力，去年做到行业第一，创下中国婴幼儿奶粉首个100亿元营收，利润也非常可观。因为它没有参与价格血战。

2018年，对于飞鹤来说有一个非常重要的实践，我们在2018年引领飞鹤进入中国主流市场。2018年我们重推北京，在北京发力，飞鹤成为第一个在北京市场营业额首次破亿的中国品牌。

过去4年，它每年的增长都是非常快的。今年，中国市场上排名前5的洋品牌的增长是很缓慢的，但飞鹤已成为中国第一。

可以说，洋奶粉在中国市场上垄断的、不可撼动的局面，几乎已被飞鹤所打破。

三、我们的新机遇

为什么我会说“中国经济会有新机遇”？因为我们的责任是研究人与人之间的关系并解决人与人之间的关系，不是人与自然。而是如何“得民心”，这是中国企业家独特的智慧。

比如，我们的一个连锁护肤行业的客户管理了3000多家店，这时候，如何提供让顾客满意的知识？如何拓展以让老客户带来的知识持续流动起来？因为知识是需要分享、提炼、传承的，所以我们必须注重人与人之间的关系与连接。

在当今天移动互联网时代，借助互联网的发展，不断丰富我们和顾客之间沟通的桥梁。

所以，当大竞争时代使过去的理论出现一些障碍的时候，其实就是中国经济的新机遇。因为如何跟人沟通，如何去理解人，在我们中国古老的智慧里都有答案。

我认为把中国古老的智慧植入到现在的商业理论中去，去绽放新的商业机会，是今天中国企业家所要做的，我们所谓的自信就来自这里。

其实，中国市场还有非常多的优势：

1.信心支撑

关于信心支撑，我提了3大点：

① 今天的中国是全球最大的单一市场

中国中等收入以上的人口有5亿人左右，中国内需的潜力非常大：全世界的奢侈品，大部分都是中国人购买的。面对这么大的市场，你只要成为中国第一，就很有可能成为全球第一。

所以，今天的中国企业家，所面临的空前机遇，就是我们处在一个天然的大市场中。中国这么大的内需市场，恰恰是中国企业家必须要重视的。

② 中国人很勤劳

国外的人到了周末、下班时间，你根本联系不上。可我们中国的团队哪有什么白天晚上，更别说周末节假日了。

大家在做国际贸易和国外公司合作的过程，会发现真正把公司当家的，真正愿意勤奋去努力工作的人就是中国人，在这点上没有任何一个国家可以和我们相比。

我相信以我们当下的智慧，加上我们的勤劳，中国在未来的10年，一定会更加壮大。

③ 中国的文明有它的独特之处，尤其是《孙子兵法》

我非常喜欢《孙子兵法》，也研究了好多年，可以倒背如流。过去大量研究《孙子兵法》时，发现怎么“利而诱之，乱而取之”，怎么为竞争对手设计它的行走路线，它都有介绍。

由于移动互联网的出现，也由于大众媒体的出现，全球企业、品牌都面临着这两大断裂带。

所以，我们尽管是一个后发的国家，但我们和它们处在同一起跑线上，这时，当我们用新的理念往前走，敢于向西方理论发起挑战、敢于超越它们时，我认为中国经济的前景一定是令人期待的。

2.现实支撑

① 中国当前经济环境

第一，内需巨大。

内需巨大，主要包括4个方面。

首先，中国基数市场巨大；

其次，中国区域发展存在级差；

然后，中国经济结构发生改变；

最后，中国城镇化发展趋势不可改变。

但是，内需巨大，消费者却不买单，这是为什么？因为机会永远是从风险或者从目前的困境中出现的。企业目前发现的困境就是，由于企业与消费者之间产生了隔断，企业成为了一个信息孤岛。

第一，移动互联网，将我们企业和顾客之间的关系断掉了。

企业原本告诉消费者“请注意我”的方式在这里已经失灵了。以前我在电线杆上贴一个提示就可以有销售，但现在打2个亿的广告可能也没用。互联网将顾客的时间切割了，企业用以前的方式是使得顾客没有办法接受到企业这块信息。

第二，全球大竞争下，替代者（即竞争者）越来越多，无孔不入。

如今，竞争者越来越多，价格战也持续不断。其实，目的都一样，就是把顾客跟企业之间的连接断掉。现在企业在从事的产品和服务背后的价值，不能被顾客收到。从这里开始，企业变成了一个信息的孤岛。

所谓的竞争战略解决什么？最终是用正确的方式去创造正式的企业成果。但现在我们服务企业，必须要解决前面讲的四个连接问题，才能猛攻让你的顾客和你产生出新的连接，才能打破你这个信息孤岛的局。

② 如何打破信息孤岛？

第一，开创需求。

当下顾客的显性需求已经都被满足了，在任何一个需求的领域里，都已经有数一数二了，那你该怎么办？开创需求。

这就是为什么创业家存在的原因。创业家的目的是创造需求，开创需求，激发需求，激发消费。每一个企业都是创业，不创业是不可能有未来的。

我们必须从这里面创造出需求，而这个需求是一个隐性需求、新内需，它不是显性需求或者已有需求，因为已有需求已经有人满足了。

第二，汇拢需求。

以前是品类型消费，而不是品牌型消费，人口红利就是品类型消费，但现在已经到了品牌红利期。在这种情况下，你有一个方式，就是去汇拢需求，拿品牌汇拢。

第三，重构需求。

以前企业是纯靠产品、技术、渠道和传播，将这个信息传播给顾客，进而让顾客的需求被满足。

现在这个显性的需求已经被满足了，如此情况下，经济要发展，要打破这个格局，就要重构需求。比如先开创顾客需求，顾客需求开创出来后，在原有基础上再重新建立顾客需求。

但如何让顾客的需求为你所有？又如何让顾客看到你而对其他的对手视而不见呢？主要还是顾客需求的重构。比如前面讲的飞鹤，就是通过重建标准激发了隐性需求，重振了国产奶粉的信心。

简言之，中国经济的新机会，主要是不断满足人民日益增长的美好生活需要。这就是我今天演讲的全部内容，谢谢大家。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

君智竞争战略咨询是一家致力于协助企业赢得竞争的战略咨询公司。公司首创竞争战略服务系统，近四年来成功助力包含飞鹤乳业、波司登羽绒服、雅迪控股、良品铺子、竹叶青峨眉高山绿茶等9家行业龙头在内的十余家企业实现增长，协助其中5家企业营收破百亿。

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