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内容来源：2019年5月17日，在领教工坊主办的私人董事会会议中，领教工坊—及优学院联席董事长、惠普（HP）前全球副总裁、中国区总裁孙振耀进行了题为“组织红利”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方及讲者审阅，授权发布。
封面设计 & 责编 | 智勇
第 4203 篇深度好文：5795 字 | 12 分钟阅读
活动笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：红枣沙琪玛
笔记君邀您阅读前，先思考：
我此次分享的题目是“如何打造高管团队”，先谈一下什么叫做“组织红利”。这几年我一直呼吁企业家要职业化，因为我看到中国企业的发展速度虽然比海外企业快很多，但是存活率相对来说不是很高。我们认为，成就高绩效组织是成就美好企业的先决条件。高绩效组织的背后是TMT（Top Management Team，高层管理团队）的卓越领导力，而TMT的卓越领导力背后是企业家的认知、动力和行为。企业家就是发动机，你们的动力如果减弱了，企业的质量就会受到影响。
回到组织能力的问题。我认为企业经营最重要的核心是增长，而且是有质量的增长。
过去的粗放式增长，对企业效益没有那么重视。国内有一种氛围，就是先做大再做强，可问题是做大以后，是不是真的能够做强？国外的企业，逻辑是倒过来的，是先做强再做大。
即使在粗放的管理环境下，由于政策、资源、人口等原因，我们依然有太多好机会，但机会稍纵即逝，如果不尽快采取行动，可能就错过了。时间不等人。
但现在为什么要谈“有质量的增长”？过去我们都在享受总体经济增长的红利，改革开放40年，最辉煌的就是近20年，民企真正的发展也是这近20年。
最近几年，像拼多多、阿里巴巴、京东、滴滴等国内企业，很多都是商业模式上的发展，但是这些红利，未来可能都会慢慢丧失优势。
卓越运营增长的红利，是未来企业唯一可控的红利。
我们都知道基督教经常要做祷告，有一次我看到了一段祈祷，觉得特别好：
第一段话：主啊，请赐给我能力，做好我可以控制的事情；
第二段话：主啊，请赐给我心态，接受我不能控制的事情；
第三段话：主啊，请赐给我智慧，分辨这两件事情。
很多人的一生，都把时间花在了自己不能控制的事情上，然而自己能控制的事情却没能做好。分辨这两件事情只有一个方法，就是——不断地学习。把你做不好的事情做好，你就可以控制了。
做企业也是一样，不管大环境怎么变化，唯一可以控制的，就是靠我们的运营，获得继续增长的红利。中国企业要从“团伙型的管理”，变成有结构、有流程的管理。很多人认为，在公司人数较少的时候就应该采取团伙型管理。不是的。比如，我最近去一家企业演讲，这是一家上市公司，120个销售，我观察他们怎么开会。
他们每个月开一次例会，例会只谈两件事：你达标了没有？达标之后奖金怎么分？
我们对“团伙”的定义是抢钱和分钱，你们认为这家企业是团伙还是组织？
一家企业如果不谈过程，只谈结果、只谈利益，不管规模多大，都只是处于团伙型管理的阶段。
企业要增长，有三个因素驱动，我们称之为“三驾马车”。第一，商业模式。商业模式必须要正确，最怕你努力一辈子，商业模式却最后被淘汰了。第二，竞争战略。企业的资源是有限的，战略是有时间段的，在什么样的时间就要做什么样的事。做企业家，处理的是不确定性中的确定性，在不同阶段、不同环境中决定企业该做什么事。第三，组织能力。不管你做了什么决策，都要靠组织能力落地。有时候，一个一般的决策，依靠非常强大的组织能力，也可能变成一个好决策；一个非常英明的决策，因为组织能力不行，它就毁掉了。随着组织越来越大，分工会越分越细；分工就产生了合作的问题，从而对文化、计划、制度、流程严谨性的要求也越来越高。两方面要齐头并进，让企业一步步从“团伙利益密集型发展”到“组织机制密集型发展”。大家有没有发现一个现象：往往制度是老板建立的，但第一个破坏制度的也是老板？这其中最重要的认知改变，是要从“老板的公司”转变为“公司的老板”。
认知从“老板的公司”转变为“公司的老板”，有两个挑战。一是打造TMT。如果没有一个TMT（高层管理团队），你就很难做成公司的老板，因为你不在公司就不行；如果你认真对待TMT，它将在某方面成为你的助力，同时也是你的约束力。二是提升组织能力。公司规模扩大，会带来成本下降，但是组织管理的复杂度会提升，造成人力成本的上升。比如有的老板抱怨，天天谈管理，用了一大堆高管，工资成本却大幅上升。其实造成这种现象的根本原因，是你的组织能力弱，所以你的企业规模可能就停在一定规模带来的效益，这个效益早晚会被你组织能力的成本吃掉。但如果你的组织能力强，你的收益增长速度就会远高于组织能力成本的增加速度，企业就会越做越大。领导力的修炼主要有5个方面：业务洞察力、辨识决策力、专注意志力、人才选用力、组织发展力。哪个最难？企业规模越来越大的时候，成本的效益会被组织管理的复杂度消耗掉，所以人们可能认为组织发展力是最难修炼的。但是，所有组织发展的前提都是人的问题，所以人才选用力才是最难的。2000年，我坐上中国惠普总裁的位置之后，在思考一个问题，总裁这个位置最需要关注什么事。结果我找到了一篇拉姆查兰1999年在《财富》杂志发表的一篇文章，题目叫做《CEO为什么失败》。
他研究了美国十多位知名企业的CEO为什么失败，最终发现不是因为战略，也不是因为执行的问题，而是用人的问题。 我常用飞机发动机比喻用人观念，航空工业最大的问题是发动机的问题，而发动机最大的问题是材料的问题。为什么中国发动机做不好呢，就是材料不如别人。我的观点是，人才是企业的关键材料。
我们有个统计数字，大家可以看到，优秀员工和绩效差的员工在生产力方面的差异：
假设平均水平员工的生产力是100%，基层员工里，最优秀员工的生产力大概是平均水平员工的1.5倍，但是在高层，就是2.27倍。基层员工里，最差员工的生产力还有平均水平的50%，但在高层员工里，最差的员工根本就无法达成任务。可见，越是选择高管，用人越要慎重，打造TMT绝对不能授权他人，人绝对要自己挑。所以，我们现在谈谈人才的选用力。谈及人才选用力，我推荐《才经》这本书，这是给老板看的书，作者是全世界非常有名的猎头公司亿康先达的合伙人。他一辈子帮别人猎头，寻才选才育才用才，我自己的经验跟书里的经验非常契合，以下的一些内容也是书中提及的。我一直强调，要关注引领性的指标，在人才上，也是如此。人是问题的源头，也是解决问题的答案。
我在惠普公司最大的成就不是我的业绩，而是我通过惠普商学院培养了一批人。惠普商学院对外叫商学院，对内就是领导力培训中心。我计算过，比如我一年要增长70%业绩，那我就知道了我要加多少人，每十个人要加一个经理，我就知道了每年要培养多少个经理，培养一个经理需要一年半的时间，之后倒推就可以了。所以3年战略，本来这是重要不紧急的事情，就变成重要很紧急的事情，我需要很早就开始启动人才培训计划，才能支撑70%的增长。
关于管理人才，《才经》总结的就是上面这6点：何时需要改变，考核哪些指标，从哪里发现人才，如何评估人才，如何吸引和激励人才，如何融入人才。今天我主要谈三方面：选才标准，评估人才，融合人才。选才标准我列了7个因素，有4个是门槛条件，有3个是潜力条件。什么是门槛，就是过了门槛就可以了，再高收益也不大。比如说经验，门槛是100分，那过了100分就可以了，150分也没太多作用，因为边际效益降低了。智商、价值观、与你的领导风格的适配性也一样。下面是3个潜力条件：动机、能力特征和情商。潜力条件决定这个人进公司以后能不能有发展。下面我挑其中几点来谈。这是哈佛商学院的一个研究，研究了2000位CEO，总结出老板有这5种决策风格及应对方式。应对魅力型的老板要简洁；
应对思考性的老板要给数据；
应对怀疑型的老板要建立信任关系；
应对追随型的老板要给他很多案例参考；
应对控制性的老板要注意细节。
你要训练你的高管如何应对你，但首先你要反求诸己。可能一个老板不只有一种风格，但你要知道你自己主要是什么风格，你要让高管知道，如果要说服你，需要用什么样的应对方式。因为有时候高管有非常好的想法，只因为他的风格跟你不匹配，所以想法不被采纳，所以在选人的时候要了解自己的风格。
没有一个人是十全十美的，你要知道每个岗位需要的最重要的能力是什么。一般来说，业绩导向、团队领导力、协作和影响力、战略导向是高管最需要具备的四个基本能力。财务导向、变革领导力、组织发展力、市场洞察力和客户影响力根据不同条件的需要而适配。什么叫情商？情商就是知道自己的情绪，能够管理自己的情绪，自我激励，认知他人的情绪和影响他人的情绪。大多数老板选人时一般是没有考虑过情商的，也更没有做过情商测评。有一句话是说，“因为你的能力被聘用，因为你的情商被开除。”你们有没有这样的高管，情商特别差，总是跟其他人闹矛盾。高管要有一个非常重要的能力，就是能影响他人，自己的情绪都控制不好，怎么影响他人。
高管猎头公司有一些数据，分享给大家。上面有4种候选高管，知道最后挑的是谁吗？是D，为什么呢？因为专业是可以培养的，现在部门正在面临重大变革，所以能够影响团队，情商是非常重要的，而智商够门槛条件就可以了。3年后发现，结果果然是正确的，D存活的很好。根据猎头公司的经验，在情商、智商和经验三个方面来考虑，情商+经验高的高管是存活率最高的。选才要素中的七个门槛和潜力条件，需要用不同的方法去评估它们，下面我们就来谈谈如何评估人才。
领教工坊―及优学院联席董事长孙振耀
在领教工坊特训营中与企业家、高管分享
评估人才为什么这么重要？从投资回报的角度，在寻访人才费用、聘用候选人成本、候选人数量和评估质量中，提高自己的评估质量是回报率最高的选择。首先是选择选择者，就是挑选决策团队的成员；然后评估简历，采用测评，结构化面试。什么叫结构化面试？是根据你要的能力特征决定你问什么问题。一般的面试都是非结构化的，坐下想聊什么就聊什么。你的人力资源总监或者第三方公司应该帮你设计一套根据能力特征应该问的问题。之后是第三方的调查与协助，恪守原则，当初定了标准就按标准做决定，不要人情用事。我们拿选才要素中的“相关经验”举个例子。
你认为他有类似工作经验就一定会达到工作绩效吗？并不是。
向内，你必须要从需要的绩效里评估出这个工作需要什么岗位，需要的能力是什么，然后向外评估他过去的经验有什么能力特征，最后比较是否匹配，才能判断他是否为合适的候选人。
中国有个非正式的调查，外企高管加入民企，阵亡率接近90%。把一棵树从一个地方迁移到另一个地方，什么都不做，它会活吗？概率本来就很低，问题是你需要做什么事。当你的人才跟不上企业发展的速度，一定会面临从外面找人的问题。而从外面找人会面临很多问题，外聘高管是被人拿放大镜观察的，我们管它叫七宗罪。
在这里面老板需要做什么？企业一把手需要把空降高管扶上马，送一程。第一，你们要设定清晰的目标和期望，特别是优先顺序跟时间点，不要给空降高管一个模糊的期望。 第二，帮空降高管安排一位有影响力的内部支持者，要不就是你自己，要不就是一个核心干部，帮他撑腰。
这里，我要对高管说一句：“如果你是要去应聘的高管，如果一家公司找你去的人不是有影响力的人，千万不要加入这家公司。” 第三，你要跟空降高管一起至少6个月，共同参与决策，带他度过这段时间，不能不管不顾。 第四，帮空降高管与关键人物建立关系。在这方面，有一家公司还有专门的社交补贴，用于给空降高管吃饭喝酒拉关系。 第五，帮助空降高管协调一开始的跨部门障碍。很多空降高管刚进去，搞不清楚各部门的关系，你不能放任他，特别是前面第一年的时间，要帮他排除这些障碍。 第六，帮助空降高管回顾公司历史、使命、愿景和企业文化，这是必须要做的。 第七，帮助空降高管排除老干部的障碍，有谁反对他，你要帮他排除。 第八，持续的评估和反馈。我们一般做评估和反馈，一年做一次，而对于空降高管，要三个月做一次，并且持续至少6个月到1年。 第九，与融入过程结合的薪酬体系（阶段性），一般是一年的时间，要根据融入的情况给他激励。
一个高管融入时间一般至少要3年，因为掌握情况，建立信任，设定期望，获得影响力，需要时间是必然的。
总之，管人才，才事无小事。总结一下管人才的6个要素——管理是反人性的，人才发展跟不上企业发展的时候需要改变。不要低估标准的重要性，很多公司找错人，是因为标准不清晰。标准不清晰，找第三方猎头公司也一样不行，因为猎头公司不会给你定标准。费这么大的劲儿招进来，不要低估高管存活率的问题，失败的比率是非常高的。主办方简介——
领教工坊（ID:ClecChina）面向「中国价值创造型民营企业家」，以「私人董事会」方式进行个人领导力修炼，致力于成为中国民营企业家终身学习与突破成长的首选社区。
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