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内容来源：2019年9月20日，在中欧创业营第八期开学模块，中欧创业营课程主任，中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱 进行了题为《时代动力与明天思维》的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方与演讲者审阅，授权发布。
笔记达人 | 行走
封面设计 & 责编 | 浮灯
第 4238 篇深度好文：6236 字 | 14 分钟阅读
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活动笔记•商业思维
本文优质度：★★★★★+ 口感：山核桃
笔记邀您阅读前，先思考：
创业者的瓶颈源自哪里？
在竞争中，我们应该如何取舍？
如何激励你的用户？
今天分享的很多东西都没有定论，比如我说“公司制的黄昏”，可能有很多人并不认同。什么是“公司制的黄昏”？公司制的基础架构产生于工业革命时期，但是在政治制度、经济制度以及底层技术已经发生深刻变化的今天，公司制的底层逻辑几乎没有变化。现在整个时代的经济制度、政治制度和底层技术都发生了深刻革命，但公司制本身没有任何变化，还在原来基础上打补丁。公司制的底层逻辑是什么？两大底层逻辑：合约与激励。首先通过合约把利益相关方黏在一起。合约界定了彼此的责任、权力和义务，如果在博弈中出现冲突，要用什么规则来解决。如果合约解决不了利益相关方之间的博弈，激励机制作为补充和对冲。可是，无论在合约层面，还是在激励机制层面，现代公司制都遇到了瓶颈。
为什么会有瓶颈的出现？因为任何创业者和设计者都会有认知隧道——如果把认知比作通道，这个通道是有口径的，我们以为自己认知的是整个世界，但我们看到的只是我们自己对这个世界的演绎和重构。比如，学法学的人可能很难创业，原因很简单，教育过程会塑造你对创业这件事的判断和认知，尤其是对概率的认知。
法学教育教会你识别风险和控制风险，所以法学院的人去创业，第一反应是风险在哪里，如何控制风险。而对创业的成功概率有客观认知的人，一般不会选择创业。
过于自信是创业者的一大特征，超过70%的创业者认为自己的创业水平超过70%的同行。
你过去的经历很大程度上可以解释今天的行为，今天的行为很大程度上可以解释明天的行为，这就是路径依赖。历史的画笔在99.9%的时间内都是在路径依赖的轨道上持续前进，只有当画笔偶尔抖动时，才是非连续创新，但这个抖动无法捕捉，也无从判断。那我们到底可不可以摆脱，甚至突破路径依赖呢？我从两个角度给大家提供一点思路。第一个角度是外向视角：所有的成功离不开一个外向视角，即“时代动力”。第二个角度是内向视角：所有企业的成功也离不开一个内向的动力，那就是创始人本身，你的团队，你的“明天思维”，即站在未来的视角去思考当前面临的竞争格局。在这里面我特别强调两个概念：一个是抽象思维能力，另一个是概念化未来的能力。站在未来视角，能够对今天的竞争格局有概念化和抽象化的能力，在今天是一种非常特殊和稀缺的能力。在技术本身已经商品化的时代，技术不再成为壁垒，真正的壁垒是概念化和抽象化的能力，只要你能够想出来的，从技术角度基本都可以实现。
这里有一组大数据，这组数据的样本是全美国所有的上市公司。这个数据的跨度也非常大，从1950年到2014年，跨度64年的数据，基本覆盖了二战以后整个商业史。
我们把美国所有的上市公司分成了两个对标组，第一个对标组是在所有上市公司里面表现最突出的那25%家公司（此处的“表现突出”依据的指标是息税前的利润率）。所有上市公司里面的最优秀的25%有什么规律？他们起步时其实发展比较平缓，在20%左右波动，然后不断上升，即使是金融危机也没有阻挡他们上升的步伐，目前已经快突破30%。我们把这个图分成三段：
从1950年到1985年，是风平浪静的35年。我们发现，头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距，但很稳定。
从1985年到1995年是过渡期，尾部25%基本上没有利润了。
到1995年以后，开始出现“剪刀口”，两条线之间的差距迅速拉大，直到今天都没有缩小的趋势，这是非常经典的“马太效应”，即强者愈强，弱者愈弱。
为什么会出现马太效应？这个现象背后的驱动力是什么？前35年，什么样的公司站在舞台中心？是制造业、能源、基础建设等，我们把这类企业统称为实体经济企业。实体经济企业的主要特点是对有形资源的加工和再加工。那么，这个阶段的核心驱动力是什么？是规模效应。即你的企业越大，你的单位成本下降就越多。但规模效应是有边界的，当企业规模大到一定程度，造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加，并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。
所以，规模效应是有拐点的，在规模效应驱动的时代，有一个所谓的“大数定律”，即这家企业的规模是如此之大，以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。在过去二十年，除了原来的规模效应之外，我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。网络效应不等同于规模效应，两者是两套不同的逻辑。网络效应是指每增加一个新的用户，这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。梅特卡夫定律指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。由此推导出，网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大，越来越难以追赶，最终形成赢家通吃的竞争格局。极端地来说，在一个强网络效应行业里面，勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃，拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场，这往往是一种更优的选择。当然，不是每个行业都存在强网络效应。从二战到现在，我们经历了三个不同发展阶段，背后是两次定价权的转移。第一个阶段是上世纪50-70年代，背后的核心逻辑是制造为王。整个产业链里制造商占据了话语权。
第二个阶段是上世纪80-90年代，背后的核心逻辑是渠道为王。当供给逐渐增加，从供不应求到供需平衡，话语权不可逆转地从制造商转移到了渠道手里，以沃尔玛为代表的打折性零售商崛起。
第三个阶段是2000年之后，新的逻辑是用户为王。
原来有句话叫“买的不如卖的精”，反映的是买方和卖方之间天然的信息不对称。但随着互联网的到来，信息鸿沟被最大限度地填平。定价权的天平逐渐从卖方不可逆地转移到买方手中，用户为王的公司站在了舞台中心。
第一，从M2C（生产厂家对消费者）到C2M（消费者直达厂家）的模式转变。当用户拥有越来越多的不可逆的定价权之后，定制化将从边缘走向主流，从小众走向大众。对很多行业而言，从M2C到C2M的模式已经成为正在发生的现实。无论是BAT还是大的数据聚合商，典型的经营模式是把大家的数据做聚合、清洗、打包、变现，这个逻辑的前提是数据中心化。当用户拥有了越来越多的权力之后，用户会要求“我的数据我做主”。欧洲正在推出的GDPR（《通用数据保护条例》General Data ProtectionRegulation）就是对数据自主权的全新定义。在欧洲做数据生意，从监管角度来看将会非常艰难。从数据中心化到数据自主权的趋势，从脸书的Libra（加密货币）计划中也可以看到端倪——你可以用我的数据，但要付出对应的代价。脸书的世界里，代价就是Libra（加密货币），是对数据提供交易和补偿的机制，一个token（令牌），一个权益。在股东、用户、员工之间的三边博弈中，随着用户话语权的增加，用户将会侵蚀股东和员工的边界，用户将有可能变成虚拟股东或虚拟员工。在网络效应和规模效应叠加之后，下一个阶段，能够对冲网络效应的是裂变效应。当用户、股东、员工之间的边界被打破之后，单个用户有可能像裂变反应一样，迸发出巨大的能量，对冲传统意义上的大公司所有的能量。这时候，用户、股东、员工之间的三边博弈，将变成三位一体。
在传统经济学中，之所以会产生三边博弈是因为激励不相容。为什么会出现激励不相容或者激励无效？因为信息不对称，用户、股东和员工都试图将自己的利益最大化，从而选择不把私有信息和别人分享，最终形成各层面和角度的信息不对称。公司制往往试图利用合约和激励来减少信息不对称，但是无论怎么减少和制约，信息不对称一定天然存在，无法百分之百被抹掉。对公司而言，信息不对称主要影响这两个方面：对内部，主要影响员工激励；对外部，主要影响用户激励。绩效测度有两个制约因素：
第一，任何绩效测度都是有成本的。比如要安排员工做绩效测度，本身就有成本。
第二，任何绩效测度都是有边界的，尤其是隐性绩效，很难量化。
组织方式中的很多底层缺陷，都是由于信息不对称和绩效难测度造成的。无论是发工资、发福利、发股权、发期权，都会存在如下问题：
一是，激励中心化。一般是公司老大定，或者公司核心几个人定决定。
二是，激励不精确。这个月工资和下个月工资不一样，激励部分很模糊。
三是，激励非连续。最少的激励是按月来算，股权、期权都是按年来算，这是典型的非连续激励，而且其中的分歧非常大。
这些缺陷会带来两个问题：第一，激励变成黑匣子，输入和输出对不上。第二，激励颗粒度非常粗，尤其是在非连续激励场景下。这些问题在我们这一代人身上没什么问题，当面对新的就业市场、新的就业环境和新兴人类时就会遇到非常大的挑战。首先，这代人从来没有经历过短缺经济，他们只要想要，马上就能拿到。其次，这代人伴随游戏长大。游戏最大的机制设计是及时反馈，所以他们需要的激励是立刻反馈，是连续性的。中欧创业营有个校友做了很有意思的实验。原来和90后员工说好好干，一年之后给你奖励一辆车。这是非连续性激励，员工是无感的。
现在激励方式变了，这周给你一个方向盘，下周给你一个车轮子，到一年之后就是一辆车。这种把激励的颗粒度拆细，使激励从非连续变成连续，会让员工干劲十足。
初创公司的所有激励措施都是基于创始人或核心团队对未来的预测和判断。这个过程充满了噪音、灰度和不确定性。比如，三个人创办一家公司，你出一百，他出一百，我出一百，最后组成的股份包含了无数对未来的推演和判断，而且大概率是错的。发展到某个点，我们会发现我们对创始人能力的判断以及对应的股权激励可能存在错配。而这时候要对这个股权架构做出调整，会非常困难。随着公司的发展，会有新人进入创始团队，如果他的能力远超过原先几个人时，就会涉及到持续激励问题。假设拿出股份的5%做期权池，那后面人进来能力再强，也只能在5%中进行再分，这个补丁就会形成激励不匹配的问题。几乎所有的期权设计在公司走向IPO时都会出现对前端成员的激励过度和对后端成员的激励不足的问题。外部激励指的是对用户的激励。激励用户的经典方式是用积分，积分体系是典型的存量思维。日本鸢屋书店除了店面，还有一套日本国民级的积分体系——T积分。鸢屋在日本拥有六、七千万会员，覆盖日本总人口的一半以上，包括179个大企业。
和一般积分体系相比，T积分的最大特点是积分可以通用，你到任何店面消费都可以积累或消耗积分。
T积分体系虽然解决了通用问题，但没有解决存量和增量问题，所以也是典型的存量体系，一直积累，积累到一定程度，一用就没了。
走在积分体系最前面的是趣头条，趣头条把一部分收益与用户分享。在趣头条上，你不但可以免费看新闻，而且可以通过积分换钱，这是它往前走了一步的地方。外部瓶颈在于：积分体系是一种存量思维，用户拿到的是过去消费的返点和折扣。用户分享不到公司的成长溢价，因为这个公司的成长和你没有任何关系。用户激励的未来方向还没有完全确定，但我相信一定要突破这两个瓶颈。从内部角度而言，积分将会从中心化走向分布式，从不精确到精确定量，从不透明黑匣子到透明。把游戏化、智能化和数字化结合到原有的公司制体系里，最终形成整个激励的原子化。当然如何具体实现，用区块链技术还是自组织形式，现在一切都在探索中。从外部角度而言，激励要从存量思维，走向增量思维，从某种意义上说，要实现从三边博弈到三位一体。这意味着用户可以成为虚拟股东，成为最有力的但不发工资的员工。用户不但会追求更好的体验，还会帮助公司做裂变。在裂变过程中，用户要的不是积分，而是要成为公司的虚拟股东，分享公司的增量。大家经常会混淆存量和增量的问题。现有的积分系统是基于过去消费的返点，是存量。但三位一体不是存量，而是分享这家公司未来成长的增量。举个简单的例子，蔚来汽车在用户端做了个很有意思的动作。
今年1月24日，蔚来宣布李斌转让个人名下5000万股股份，作为蔚来用户的信托。蔚来用户有机会通过这个信托决定股份收益的分配方式。3月27号，蔚来用户信托基本规则起草小组征集用户来管理信托。
这个信托背后对应的是蔚来值，如何获取蔚来值？
有四种方法：第一，参与社群互动；第二，帮助社区发展，包括推荐别人买车；第三，帮助公司改进效率；第四，做出特殊贡献。
蔚来值的设计突破了传统的积分制，与用户分享蔚来的成长与收益。
今天的拉新成本越来越高，所以越来越多的企业开始从拉新转向裂变。常见的裂变模式包括：靠转介绍进行裂变，比如Uber；靠分享裂变，比如知识付费产品；靠师徒裂变，比如云集、趣头条；靠团购裂变等等。
裂变的核心在于如何传递真实的情感，我很喜欢张爱玲在《赤地之恋》中写的一句话：“真诚是通往真诚的唯一路径。”如何去表述一个有感染力的故事，这是今天非常稀缺的技能。故事是表象，故事背后承载的是真诚，当这样的故事通过特殊的场景释放和裂变时，完全可能产生意想不到的后果。最后我想再重复一下这四个推论：
第一，推论从M2C到C2M；
第二，从数据中心化到数据的自主主权；
第三，从三边博弈到三位一体；
第四，从规模效应到网络效应，到裂变效应，将用户的力量迸发出来。
主办方简介——
2012年，中欧在中国率先开设中欧创业营课程，旨在发现中国最具潜力的创业人才，通过提供最优质的创业管理指导，帮助他们提升个人格局、开拓国际视野、搭建创业资源与投资资源整合的平台。
课程紧密围绕创业者的痛点问题，内容涵盖精益创业、创业战略与平台化思维、组织创新与激励等创业者最关注的内容。除了特邀多位中欧知名教授担纲授课，还力邀众多全球顶级创业导师、企业家、投资人及行业专家联袂授课。
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