复工之前，应该做好哪些准备？
内容来源：本期内容来自上海智汇电器有限公司董事长、中欧总经理课程（AMP）45班学员卞爱霞，广西壮族自治区花红药业股份有限公司市场计划总监、中欧总经理课程（AMP）43班学员徐蓉，上海荧锐健康科技有限公司合伙人、中欧总经理课程（AMP）43班学员罗塞尔三位嘉宾就疫情对自身企业的影响以及对行业趋势变化的探讨。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。 讲者 | 卞爱霞 徐蓉 罗塞尔 高级笔记达人 | 孙小红 封图设计 & 责编 | 马畅 第 4619 篇深度好文：5016 字 | 12 分钟阅读
《对话总经理》
中欧 · 宏观趋势
本文优质度：★★★★★+ 口感：锅塌豆腐
编者按：
突如其来的疫情，不仅牵动全国人民的心，也使许多企业经营面临生存难题。
中欧高级经理培训部立足本职工作，在部门负责人王高教授《停课不停学》的倡议下，以保障师生安全为前提，安排同学在教授的带领和引导下，通过在线工具就企业在疫情中面临的困境以及应对之道积极开展探讨，激荡脑力。
我们将把这些来自中国企业家、高级经理人对管理、运营、人才、财务等全方位的思考与洞见一一呈现，隆重打造系列栏目。
下面进入《对话总经理》篇。
一、《中小型制造业如何应对疫情？》
第一，准备复工，和政府之间进行双向沟通；
第二，复工初期的内部管理调整；
第三，保证供应链完备、原材料齐全、工人到位；
第四，业务损失预估和供应链压力判断。
对于中小型制造企业来说，供应链的断裂比缺少工人的影响还要严重，尤其是以出口为主的企业。
疫情之下，业务损失无法挽回，制造企业如何预估供应链断裂、员工不能及时复工所导致的损失？
在未来2-3个月，甚至6个月，制造企业要实施哪些内部措施，来避免无法及时完成订单而产生的现金流压力以及各方面压力？我分享一些做法。
1.如何做好复工准备？
① 成立应急小组，跟员工加强沟通
春节期间，我们成立了一个小组，每天通过钉钉关注每一位员工的身体情况等等。
由各个部门分层，跟所有员工沟通，我们了解到每一位员工的动态，包括家里有没有湖北的亲戚来串门，或是自我隔离了多长时间等信息。
② 做好内部防护，和政府积极沟通
我们在复工前进行了演练，包括生产线的隔离、餐饮工作人员和员工的前期动员等等。公司鼓励大家自带餐饮，同时紧急配备多个微波炉，满足大家需求。
管理层想办法购买防疫用品，一方面是帮助员工，一方面也满足公司的防护需求。
公司还向政府提交了内部防疫管理的资料，积极和政府部门沟通，并在2月10日通过了第一批复工申请，成为少数的第一批复工的企业之一。
2.对内管理，精简高效
① 效率提升
首先，公司协助工人返程，让他们提前到上海完成隔离，同时还紧急招聘了一些当地的工人。
其次，改造生产线，提前1-2个月实现了半自动化生产。
第三，实行远程办公。居家隔离的员工在家工作，来公司上班的，都是没有接触过重点疫区或非重点疫区、已经在上海完成了十四天自我隔离的人。
此外，公司每周开展内部动员会，以提升团队配合度；用内部表格来管理内部的信息；还为寻求客户的理解做了积极的准备等等。
目前，研发团队也在集中精力，基于对疫情过后的市场预测，研究一些与健康相关的产业的新方案。
② 成本控制
第一，人员替换。我们不鼓励裁员，所以基于年前公司对长期发展的规划，作出了一些人员的替换与调整，进行人员成本控制。
第二，沟通减薪。如果公司强行要求大家减薪，很容易伤害大家的感情，因而让我感动的是，公司的管理层主动发起了临时减薪计划。六个总监在没有让我加入的情况下，自行完成了沟通，并达成了意见一致。
随后，六个总监从各个部门经理开始，直到各个一级员工，一层一层地沟通，使得内部快速达成了意见一致，并且重新签订了具有法律效率的临时减薪合同。
减薪只能靠自愿，绝对不能强迫，公司也重新评估了开支费用，并向全体成员承诺：当公司连续3个月达到2019年月营业额80%的时候，立即恢复到正常薪水。
第三，建立奖励机制。如果公司不仅恢复了去年的营业额水平，还超过了去年的营业额水平，公司将会对员工有额外的奖励。
通过这一次策略调整，反而让公司在管理上比过去更加健康。
3.对外合作，传递正面信息
公司跟欧洲、美国的合作方定期保持沟通，传递正面信息，并通过销售途径和市场途径，让外界相信我们已经全员恢复了工作状态。
我们建了很多群，每天收集供应商的信息反馈，也包括供应商再下面一层的供应商的反馈。
据我们预期，三月中旬能够全面恢复供应，目前主要的供应商也已经逐步开始恢复产能。
在物流方面，这个时候，获得物料比节约成本更重要，所以哪怕付出更多代价，我们也会第一时间把物料带回来。同时，公司要让国外客户知道，我们能够及时有效地、保质保量地供应产品，与此相比，赚钱是次要的。
公司的接单量不降反增，这是因为客户对疫情具有恐慌心理，于是把将来的预期订单也发了过来。因此，我们明确告诉了全球的客户，公司马上就恢复到正常的供应状态，没必要紧张。
危难的背后是商业机会。疫情可能只是持续几个月，但疫情过后，人们的工作方式、生活方式以及全球的商业模式，都将发生变化。
你不能永远都只想着危险和困难，而是要想想，怎么把危机变成机遇。这是我希望传递给所有企业的心声。
二、《新冠病毒肆虐期花红的行动》
广西壮族自治区花红药业股份有限公司市场计划总监、中欧总经理课程（AMP）43班学员徐蓉：大家好，今天我想和大家分享一些疫情期间医药行业的情况。
1.新冠疫情对药企的影响
整体来说，医药产业全流程，包括研发、注册、生产、流通、采购和临床使用，都会受到一定程度的影响。
研发层面，主要是推动了冠状病毒等领域的一些药物研究。国家带量采购层面，受原材料采购、物流保障、生产复工等影响，一些药企的供应可能会遇到挑战。
销售推广层面，我们认为，在3-5个月内，医院很难开展规模化的采访和学术会议。医药企业在每年年初，基本上都是去除去年的年底库存，但受今年疫情的影响，去库存的压力会非常大，各个企业想要如期达成一季度的指标，可能性相对较小。
但是对医药行业来说，也有一些利好因素。第一，抗感染类和抗病毒类等与疫情相关的药品，特别是新冠肺炎诊疗方案推荐的中西药品出现销售利好；第二，医药电商、互联网医院和医药数字营销领域，会得到长足发展。
总体来说，在3-5个月内，所有药企的经营都会受到不同程度的冲击。长期来看，行业基本走势不受影响，鼓励创新，仿制药替代，带量采购和医保控费等仍是大方向。
2.花红药业快速应对疫情的3个行动
① 提前复工，改造生产线
花红药业在整个疫情期间，基本没有停产。年前，公司加班直到大年三十，年后大年初三就提前复工了。
为了生产疫情所需的产品，公司从上到下全体投入，加班生产。对花红药业现有产品来说，两类产品需求量较大，一是板蓝根颗粒，二是葛根芩连丸。疫情面前，医药人应有担当，我们以满足捐赠需求为先，然后才考虑销售。
花红以前是不生产酒精消毒液的，但是因为有一样产品会用到酒精原料，于是急防疫所需，快速响应，仅用时5天就将酒精生产线改造完毕，并符合生产要求。
当然，这也得益于政府的特殊政策，在批准流程等方面都会有所加速和简化，使得我们的工作也进展顺利。
② 积极捐赠、线上义诊、公益慈善
疫情面前，花红一直在贡献自己的一份力量，到目前为止，花红已捐赠的产品，价值达210万元。通过广西红十字会，定向捐赠给湖北灾区及用于支持广西新冠疫情的抗疫；另外还捐到了平安好医生、湖北小药药、湖北省中医院等处，体现了医药人的责任和担当。
花红在联合线上义诊方面，也做了较多工作，和春雨医生、39健康、妙手医生、快速问医生携手合作，开展线上义诊或免费问诊。
同时，花红策划发起了“因爱无惧、同心义卖”活动，联合国际知名设计师，设计定制版酒精消毒液开展义卖，收入捐给慈善基金会，用于受疫情影响的贫困儿童，与武汉、与全国同心，以爱心行动共同抗疫。
③ 加大媒体宣传，拓展合作渠道
在品牌宣传和产品露出方面，花红做了大量的媒体宣传工作，加大产品曝光和露出，加大品牌宣传和曝光，对产品已经确切认定的疗效和一些特点，也进行了重点提炼与推广，通过各种渠道予以发布。
另外，花红拓展了多渠道合作。在疫情期无法正常开展线下工作的情况下转战线上，比如加快开展与京东、平安好医生的线上合作，设计新颖、个性化的连锁合作方案，针对性开展与核心连锁的线上活动等等。
3.疫情过后，医药行业的机遇及挑战
第一，政府会加大对医疗卫生的投入。从2003年非典之后的国家措施和政策就可以看出，疫情过后，政府在医疗卫生方面的投入，会明显加大。这对整个医药行业来说，都是一个机会。
第二，医保控费力度预计不会减少。对于医药生产企业尤其是中药生产企业的销售来说仍是不小的挑战。
第三，中医药发展将会提速。目前来看，中医药的实际发展低于政府倡导预期，疫情期间，中医药发挥了不可忽视的重要作用，疫情过后的中医药发展值得期待。如果中医药能发展提速，那么对花红这样的中成药企业来说是个机会。
第四，分级诊疗将加速落地。2019年实施分级诊疗政策以来，落地结果不乐观，但在这次疫情中，基层医疗、基层医护人员都发挥了积极的作用。
如果分级诊疗的落地加速，那么就意味着，医药企业的销售和推广方向，要加速向第三终端或是基层医疗布局，以便把握方向和机会。
第五，数字化医疗和数字化营销加快。医药行业数字化转型曾面临较大挑战和压力，此次疫情，预期政策层面将对互联网医院、线上处方、互联网药店和线上医保等进一步放开，药企应持续优化未来的销售推广模式，加大新渠道和新创新销售推广上的投入，实现更为合理的线上线下结合的销售推广模式。
三、《疫情期间中小型企业
遇到的挑战和应对策略》
上海荧锐健康科技有限公司合伙人、
中欧总经理课程（AMP）43班学员 罗塞尔
上海荧锐健康科技有限公司合伙人、中欧总经理课程（AMP）43班学员罗塞尔：我们公司有六个板块，其中最为重要的三个板块是——培训认证、咨询和学术会议。
新冠病毒造成了大家的恐慌，也使荧锐健康科技碰到了非常现实的两个问题：
第一，复工时间延期，因此对外合作的业务项目被迫延迟或取消；
第二，公司收到中华医学总会的正式通知，接下来的学术会议和线下培训将无限期延期。
这两个问题带给我们的最大影响就是业务无法如期开展，导致了公司现金流受到阻碍。除此以外，也引出了其他的问题：
目前现金流能支撑公司运营多久？在已有现金流下，公司要如何调整业务？以及，该业务是否满足新市场需求且帮助公司度过疫情期？
（一）思考市场新需求，迅速调整4件事
1.重新定位，面对疫情
在疫情爆发后的两周内，我们迅速调整了定位。总共做了2个动作：
第一，确认新业务目标，整合线下并重新做评估；
第二，统计财务现金流及运营成本，整合公司现有业务资源，最终决定将线下培训认证的业务媒体化并进行上线，因此二月至五月，康复线下培训课程均以线上形式作为产品进行培训认证。
2.挑战及战略决策
第一，挑战：
① 线上与现下培训的模式差异所导致的线上培训在时效性和信息对称度上效果欠佳；
② 课程不是直播型的，已约定的专家、讲师需在短时间内学习掌握视频录制工具，并且完成线上课程录制；
③ 线上无法进行实操的方式授课，因此修正课程内容，需新制作更多的相关模拟视频及其解析；
第二，决策：
① 为了迎合新需求主要是“在家进行”，决定把所有线下康复的业务转变成居家康复的业务。
② 进行市场细分化，比如针对大亚健康人群，老年人，女性健康以及青少年的运动处方及评估。
③ 结合公司现有的核心竞争力从而达到在新市场中拉大差异化及竞争力的目标。疫情期间，消费者的需求是非常明显的，我们一直在思考并解决：如何进入到市场，去解决对应的从业者和受服务的人的痛点和问题。因此，思考我们的核心竞争力是什么，变得格外关键。
3.变革，要守住人心
在完成重新定位和战略调整以后，部分员工的岗位职责因此也发生了变化。此时稳定军心，帮助员工适应新角色，从而一起度过疫情期变得尤为重要。
针对该现象，我们与员工进行了点对点、一对一的沟通。确保员工对于整个思路、定位、框架以及其该在业务中扮演的角色有清晰的理解并且认同。
同时，管理者应当根据与员工沟通时的反馈进行评估该员工是否能承担你设定的角色责任,为后续业务的可持续发展做积淀。
面对变化，员工都会有很多疑虑，和员工充分沟通，他们才能在理解的基础上以新的操作流程进行细分工作。
4.整合外部资源，提升服务
完成了内部业务的调整之后，开始进行外部资源整合。特别是长期合作单位，讨论接下来的合作方向，除了更新新的合作内容之外并商量疫情过后如何再把线上的培训认证业务应用到线下，实现更好的整合。
我们认为，想解决这个问题，一方面要给合作方更多信心，另一方面要给客户方更好的服务，让客户们拥有更良好的身体状态和更完整的康复流程。
整个改变的过程会相当艰辛，因为改变往往会伴随新的挑战，但同时这也是一个绝佳的契机，能够历练公司的快速应变能力，以更好地姿态应对此次的“寒冬”。
（二）总结
针对公司现在的整体经营情况，我们进行了4项重要的调整步骤——
第一，现状分析。这个现状是指现在的市场，市场在疫情这种黑天鹅事件发生后，变化会很大。
第二，业务整合。我们要了解：市场需求所需要的外部资源是什么？如何合作，才能达到双方或多方共同获利？
我们必须要了解自己，也了解别人，这样在谈合作时，才能更有把握。
第三，战略调整。市场一直在变化，所以战略也要实时调整。从整个主轴来讲，我们需要把握好核心竞争力、商业模式和商业目的，这样做会让战略调整更简单易行。
第四，业务执行。人力资源的任务非常重要，需要把握人心，让大家在同一价值观中去做同一件事。做任何事都离不开人，无论内部还是外部，我们都要首先养成这样的认知。
疫情之下，线下转线上不一定是所有问题的唯一解决方案。最关键的是，我们要先了解自己的具体业务方向和核心竞争力到底是什么，再做出相应的决定。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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