傅盛：最好的颠覆式创新，全部是找到新赛道和新机会
现场笔记
演讲｜傅盛（猎豹移动CEO）
笔记｜笔记侠
编辑｜笔记侠 Notesman
根据2015年10月17日傅盛在颠覆式创新研习社的演讲整理，笔记侠经主办方及演讲者审阅授权首发，转载请联系，违者必究。
人物名片：猎豹移动公司ceo，紫牛基金创始人，2014年8月3日，带领猎豹移动公司成功登陆纽交所挂牌上市，市值已经达到28.65亿美金。他有着很强的个人魅力和感召力，他带领的猎豹移动目前正处于一个疯狂的成长阶段，在全球化布局上做了成功的尝试。
导言：
颠覆式创新并不是简单的找痛点就可以，而是应该从更大的格局，找到新的赛道去突破。每个行业都有领先者，如果你只是在领先者的赛道去更新某一个痛点，那么你很快就会被对方的资金实力、团队实力打趴下，甚至成为了对方的“教科书”。
关键词：颠覆式创新 痛点
大格局 猎豹 Facebook
演讲笔记——
首先很抱歉，我昨天从以色列飞过来，飞机误点5小时，所以今天可能状态不大好。我很少在这么多人面前演讲，也没什么经验，9月份李善友教授邀请我来研习社讲课，所以我就写了一些对颠覆式创新的想法和看法。
不是有痛点就可以成功
有人说创业或者做产品要找到用户痛点，这句话我相信了十年，但我后来发现不是找到痛点就有机会创新和成功，很多痛点和机会不属于你。真正要做产品，不是从痛点出发，是从更大的格局出发。
我很早读过《三体》，延伸出“升维思考、降维打击”的思考，只在一个点上思考往往是无效的，这才是颠覆式创新的核心思想，你有没有那样的思想和格局，有没有大的格局下重构思想模式，然后再找到一个基本点去切入。
在演讲前，我讲一个段子，前些日子，我参加了一个论坛，遇到一个人，他说猎豹是一种创新，他后来加我微信说：“你的国际化业务确实有独到创新模式，做得很好，算是走出一条自己的路，而不是简单模仿谁，算是一个新境界。”
你看，如果你朝着你的目标去，连你最大的竞争对手都有学习你的可能。
经过我们的努力，2014年8月3日登陆纽交所，在去年上市的中概股当中，我们表现不错，我们有5亿的月度活跃用户，意味着5亿台手机在使用，我们71％的业务来自于海外。
我们用了大概两年时间，让月度活跃度提高了10倍以上，月度活跃度代表用户真正的需求。
我们的用户增长速度非常快，更重要的是，中国公司在海外也能收获大量营收。很多人以前问我们怎么盈利？我们在Q2（第二季度）的50％收入来自海外，年增加800％。我们还是Facebook全球最大的合作伙伴，没有之一，我们是它们现在流量最大的贡献方。
这些都是从一个很小的产品开始：猎豹清理大师。我们从2010年开始研发，大概用了3年时间，让一个产品月度活跃率超过5亿。我们通过这么小而轻的产品切入了全球市场，实现用户规模的高速增长，实现移动业务从0开始成为最大的清除工具。猎豹安全大师从去年上市到现在，月度活跃量也突破1.5亿。
很多人说我手机里面都没用这个工具，你这个数据是不是吹出来的？作为上市公司，所有数据都是第三方调查的。我们因为专注海外，所以反而大部分用户来自于海外。
当时，我们正是在敌人重压之下，认识到自己没那么强大，才能在不同的思维上思考。以前做360，我很轻松带着几个人就把产品做到上亿用户，就以为我做什么都会嬴。后来创业遇到困难才发现原来人和时代有非常大的关联，不是你想一个痛点，就诞生一个市场了。更多的是你运气好遇到一个大机会而你并不知道。当你局限在一个痛点的思考上，去执着微创新、情怀，你会失去全局。
我一直想到有一个历史人物，项羽，他没打过败仗，力拔山兮气盖世，每战必胜，最后一仗却是十面埋伏，战略失败了。只有先进行更大层面的思考，再找到一个切入点，才是核心。
人具备两种能力，一种是发现未来可能产生的变局，然后找到领域和领域之间的连接点，从中发现机会。另外一种是找到细小点，做到无人能及，两者的结合才是一个创业者和企业家要真正完成的，只有一种能力是不够的，而乔布斯是这方面的完美结合体。
乔布斯经历过失败，学会了放弃，学会了妥协，而不是从愤怒变得更愤怒、审美变得更审美。你要既能够找到单点，又能够站在格局上思考。
猎豹是为了让你的手机更安全，运行更快速，让你的手机像猎豹一样。当找到单点之后，还要以单点带体系，因为你站在第一个台阶，就有第二个、第三个台阶。
在安全软件市场，如何在炮火中找到新的方向，全力以赴开始自己的创业之旅？我32岁才第一次去美国，我英语弱到不足以能够过海关，现在已经开始尝试英语的脱稿演讲，虽然有语法错误，但基本保证能让大家听得懂。
这个词汇很早就有了，我认为创新者真正的机会来自于颠覆式创新，不来自渐进式改良。我认为它的核心是：think different（与众不同和差异化）、think big（大想法）。
首先要想想和对手的不同在哪里，我认为今天很多商业理论来自《商战》这本书的推演。你在做公司的时候，不是在满足用户需求，因为今天大部分需求都被满足了。你只能想出不一样的点子才能切入；
其次，这个梦想要足够大，只有它在未来成了主流，这个事情才有机会做大，它的盘子足够大，才有足够机会创造大的事情。
美国人好像没有像我们创业这么苦哈哈的，但是为什么大多数创新来自于美国呢？其实不是他们没有努力，而是他们掌握了一个创新思想的方法论。
一旦起点，他们的事业方向和思路就会很大，这就是美国沉淀产生的东西。以前我们说学海无涯苦作舟，只要努力就会成功。但到了美国，我发现这个事情不是这样，也许我们比人家更努力，但是人家比我们更成功。格局和视野不一样，瞄准更大方向的时候，要思考自己一定要去做别人没有做过的事情，不是从情怀出发，而是从成本出发，想得不同，找到更大的机会点。
前者是微创新，微创新在本质上要花很大的力气，才能比别人做得好一点，但是竞争对手也可以马上赶上来。我们以前每周发布一个产品，不断加班，做了很多改进，比如“看片不中毒”，在PC安全领域做了很多创新。我们在安全上的每一个创新开发速度，最快每周，最慢一个月，但是对手都会跟进，而你不可能每周都有新点子。在你传播量没有对方大的时候，大家反而会误以为对方是创新者。
所以，我认为渐进式改良不属于创业者，属于大公司对已有公司的不断弥补。在这块，你很难颠覆它。
《国产凌凌漆》是周星驰主演的搞笑片子，里面有个科学家研发各种杀人武器，叫做“要你命3000”，就是把所有武器放在一起，但反而没办法更好使用。正如我们做产品，什么创新点都想做，其实，越多的创新会产生越多的认知成本，反而让用户要花更多时间学习，这不是创新，对用户是负担，对这样的情形，我的描述就是“功能认知不够”或者“功能紊乱”。
你不要用更多点的累加完成创新，而是找到深度去创新，只有深到一定程度才能更好地创新。
超级美轮美奂、复杂无比、逻辑层层递进的产品，在我的印象中，没有见过成功的。
我认为，有些小众的喜好，未来可能会成为大的点，成为大众的需求。就像用手机上网，5年前是商务人士的需求，今天一个老大爷可能都需求。但是长期的小众喜好有用吗？我看过一些产品设计，他们很强调美学，强调对称式设计，但是有多少人愿意在一个产品上重复一些按键呢？这会影响用户对功能按钮的思考。
功能其实应该放在美感之前，乔布斯在苹果手机发布会之前，他很少提到美感，更多强调功能创新。在做产品创业的时候，一定要瞄准未来的大众市场。
颠覆式创新不是比领先者提供更好的产品，而是做领先者很难做到、跟进和模仿的产品。
诺基亚有几个特点：待机时间长、质量好、全键盘，这三个特点很难让你想出苹果手机，苹果的待机时间一天不到，但是苹果看到人们未来上网的需求会大于通话需求，因此他必须放弃键盘，拥有大屏幕。虽然舍弃了键盘，但是迎来了新世界，这是诺基亚很难去跟进的事情，后来诺基亚组织了一个小组去开发屏幕产品，但是你一个小组怎么和苹果、乔布斯的大团队力量去比拼呢？完全不占有优势。小组和整个公司的对抗之中，诺基亚的机会就流失了。
总结颠覆式创新的几个特点：最好走新赛道，而且必须是大趋势，它能够长期是主流的新赛道，而不是羊肠小道。找到新赛道和大趋势之后，要找到足够小的、不复杂的破局点，极简切入，简化成一件事情，只要做一件事情，直到这个事情不行再想下一个事情，然后倾巢而上，全力以赴。
最好的超越，不是情怀，而是成本。为什么美国创业者显得比我们有逼格？我后来读《从0到1》这本书的时候，看到背后的哲学，原来伟大的商业不一定是由愿景来驱动的，而是成本来驱动的，他们的项目不一定一开始要一大群人做，在硅谷，4个人就可以做火箭发射项目。
当然，他们的人力成本很贵的，但是人力非常精确，完全精确打击，美国人干不了追赶式打击，或者一旦遇到追赶式打击就会屁股尿流，只好去做一个新的东西。即使英特尔这么伟大的公司，在自己开创的领域被亚洲公司追赶的时候，也是屁滚尿流，转型CPU。福特在德国和中国的打击面前，也几乎濒临危险，于是只有靠不一样的思考完成新价值的构建。
在硅谷，没有多少人想去做成熟产业。今天再去硅谷看，没有创业者在做智能手机，都在做生物科技、火箭发射、人力众包，极少量在做智能硬件公司，这些新模式的本质是不想去在成本上产生太大投入，如果是3、5人来做，一定要做别人没有做过或者比较少竞争对手的事情。
我们在创业或者做产品的时候，常常陷入一个思维，就是我们更努力。虽然你很努力，但是你的竞争对手可能更会努力，领先者比你更聪明、更有资源、更允许犯错，可以跟你全力以赴地打仗，全力进攻。
在米聊和微信打得最激烈的时候，微信团队半夜还在上班。领先者即使没有比你更努力，它的人力数量也许是你的十倍。创业者一定要走出思维的困局，因为领先者一定能有比你更好的机会找到比你更好的人，他更有能力找到没有太多冒险意识的领先人才。也许你单点可以比拼，但是整体也许无法比拼。
我们常常以为领先者是傻瓜，这个思维是很可怕的，人家可以从一穷二白到成为领先者，是有本事的。领先者不仅努力，还有体力。你真以为领先者每天打在高尔夫吗？他们开在更快的高速上，他们的雄心壮志更强烈。
领先者可以多出两次犯错的机会，它可以有犯错后再补救的机会。比如百度，在移动互联网的刚开始掉队了，它说手机屏幕这么小，很难发展搜索，但是后来追赶上来了，并且也拿到了门票，可见，时间上造成的差距，它可以用资本去追赶，它现在意识到了，屏幕虽然小，但是还可以下拉。
在同一个赛道上，领先者最简单的问题就是可以模仿创业者的产品。它为什么要模仿你？因为你来到了它的赛道，即使你是领先者，你也会这样做，这无关道德。帆船理论决定了你无法超越竞争对手。创业者不要成为领先者的教科书，否则就说明你的切入点错了。颠覆式创新可以把领先者的优势变成缺点。
Snapchat（一款由斯坦福大学两位学生开发的一款“阅后即焚”照片分享应用，估值160亿美元），我建议所有创业者都去用这个产品，这是一款神奇型产品，打开它的时候，第一打开的是照相机，然后拍照发给朋友，因为90后是视频和图像的一代。
这款产品看似是界面的改造，但其实是即时视频和图片分享的概念，而Facebook（脸书）要完成拍照分享，就不是一步到位的事情，需要多个动作，这个时候，很多精彩的瞬间就错过了。
那么，Facebook（脸书）要不要改变成这个功能呢？它一改，原来的40岁、30岁用户就不答应了，所以只有再做一个产品去狙击Snapchat。很多颠覆式创新都是建立在宏观格局上去做。
超越几乎来自于新机会：过去50年，汽车工业的前几大品牌没有变动过，难道没有人励精图治吗？不是，只是因为赛道成熟了。
为什么特斯拉能崛起？为什么电动车可能真正取代汽油车？因为汽车工业过去的优势：发动机、变速箱、底盘等等，都在电动车时代失去色彩了，所有的积累荡然无存，因为电动车只需要电池、电动机。
传统汽车不可能放弃原来的优势，因为最大的收入和利润来源来自原来的优势。当一大批特斯拉企业起来的时候，传统厂商品牌可能就失去优势了。汽车工业到了拐点，从一万多个零件到几百个零件，装配的简单性变强了，工业复杂度急剧下降了。最好的超越全部是新机会。
移动互联网时代是人脑的大航海时代，遍地都是新机会。昨天张泉灵和我说，航海时代为什么都是从欧洲开始的？哥伦布最大的贡献是超过郑和的，人类的整个格局被改写了，以前社会财富是静态的，不怎么增长的，认为黄金时代属于过去，所以要向过去的先哲学习。
但是，科学的进步带来了新的可能，人的思维模式发生改变了，然后不断投入新的技术。移动互联网时代更是让信息、人脑的大航海变得无与伦比。大家喜欢头脑风暴是因为能够迸发出idea，移动互联网就是把全球的人链接在一起，进行信息交换，找到更多的新机会。以色列800多万人口，每年有几千个新创业公司，因为人口比较少，他们要在美国找到市场，或者卖给美国公司。
我们要着眼于未来，开始创新创业。中国目前缺少好的创业孵化训练营，钱当然重要，但最重要的是找到方向和目标，需要实战派的导师给大家真正的辅导。
本质上，每个人的成功也是时代的成功。为什么在以前那么少创新？因为相信，人们相信过去。相信非常重要，如果相信未来的美好，这个力量是极其强大的。现在很多人说“没有工业，互联网什么都不是。”
但是，所有能够让我们吃饱穿暖的不是生产，而是认知。通过语言构建想象和相信，相信是虚拟的东西，但是非常重要。
移动互联网大时代，很多人之间的认知会高度一致，它带来的机会是无限的。我们可以小步快跑实现梦想，这种可能性都是这个时代带来的，也许本质上还是生产制造，但是插上互联网的翅膀可以飞得更高更远。
这是一个很难的话题，但是有幸的是，在我遇到行业猛烈炮火攻击的时候，我就认知到思维和方法论的重要。我最近写了一篇文章讲了战略三部曲：预测－破局点－All in，这个对我们的新创业和国际化有帮助，帮助我们有意无意中完成了一次壮举。
我们应该把足够多的时间放在寻找和思考上，而不是一上来就是在执行上花了太多的时间。我创业的第一步，是我用我的经历打动了投资人。2008年正逢全球金融危机，投资人有钱也不投资初创公司，我当时经历的创业早期困难，远远超过现在。
那时我每天回去都要看经济新闻，因为在困难中，VC也拿不到资金来源，所以融资非常困难。当时年轻无畏，就把口袋中的钱拿出来，把车卖了，用这些钱付工资、租房子。当时经纬资本投资人问我为什么这么坚决？如果是今天，我就不会这样做。当年，我是做过1100万下载产品的人，我当时靠过往的经历、坚决和勇气打动了投资人，投资人因为我这个人而投了我。
当时我也不知道未来要做什么，没有考虑太多方向，我认为找到痛点就可以。当时我想了好几个方向，这个时候开始，我的思维有了点变化，当时有想过做美化版安卓，不过最后还是走向了安全。安全行业很大，我不一定做第一，我可以做第二，同样获得行业影响和生态，接着得陇望蜀。
把这个事情想清楚之后，我决定做免费安全。我思考别人怎么做、我怎么做，更多去思考。不管是战略、创新、方向，我觉得思维的重要性都远远远远大于执行。
我提出一个公式：战略＝（方向＊10）＊执行力。不考虑风口去谈创新，就是过度的自信，甚至我认为执行也是战略的一部分，好的战略不依赖好的执行力。
你能以一抵十、抵百，抵千呢？带领普通部门也能打胜仗的才是名将，韩信即使再怎么使用不如楚军的部队，但是依然最后打赢了。
在队伍不断扩展的情况下，士兵的差距不是那么大的，你在不重要的一个点没有做好，是没有关系的，要允许这个错误，但是你要这样想，即便没有找到优秀的人才，你这仗怎么打？你的创业怎么可以光依赖一个产品经理就可以成功呢？一个好的CEO是要把所有关键性的事情解决掉。
优秀的战略就是在开战之前就有七分胜算。因此，有些时候的成功正好在那个机会点上面。凯撒说：“我来了，我看到，我征服。”但如果思维局限或者风口不对，来了也没用。方向和思考的重要性，是不容忽视的。你能不能在做之前，思考这个仗怎么打？
创业者的使命是找到战略创新点，从而让你的投资人去支持你，就算你的队伍断裂了，还可以再找一个团队执行，你还是有能力完成它。
那么，预测的重要性是什么呢？
刚需是否一定会嬴？努力是否一定会嬴？努力不一定成功，可能机会被别人抓走了，所以要多花时间，构建一套新的思考模式和方法论，去预测下一个大风口是什么？把这个事情想清楚了，你会轻松很多。
如何预测呢？
你坚信未来会发生什么？
坚信某个事情一定会发生，穿越到未来看现在，进行升维思考。在移动互联网时代，中国公司的全球化一定是主旋律，移动互联网会让所有的传统行业升级；
我认为凡是能被传播的，都有规律所在；
因此，抱有空杯心态很重要，你觉得对方有好的，就去学习，不能过于依赖自己的经验、判断和方法论。
移动互联网的时代，要懂得用外在的世界去改变内在的世界，去更新自己的认知，而不是用自己的认知反推过来。我认为空杯是创业最重要的心态，不断地否定自己，乔布斯说：保持愚蠢、保持饥渴，就是把自己当作傻瓜，当你什么都不知道，你才能什么都能知道。
科学的前提就是设定不知道，而以前所设定的圣人是万能的，科学就是承认自己不知道，以不知道满足自己不断向前，不断证明自己的目标，去预测、去学习。
你要以侦察兵模式，不断获取未来的机会。
如果你没有足够的资源怎么办？就是快！小步快跑、快速试错去找到巨大的机会。微店就是用8天的时间上线，就是认为在手机上开店是个巨大的机会，现在已经是40亿美金的公司了。
预测有什么准则呢？
创造新市场，不要在过去的市场纠缠，我当时做产品的时候，就想这个产品是否能够做成全球第一？
边缘切入，垂直市场第一，甚至垄断。
不仰攻，不依赖执行力。
2、如何找到破局点？
这个时代，单品带体系，做好一件事情就能改变世界。工业时代，你必须先建好工厂、仓储体系，不然你怎么做手机？但是互联网时代，你可以利用社会化资源快速切入。当一个英语老师（罗永浩先生——笔记侠注）都可以做手机的时候，说明单点和单品是最好的机会，一旦这个单点起来的时候，就可以用单点冲击体系。
这个时代，难道就没有人比罗辑思维更猛烈地推送音频吗？不一定，但是他现在的图书售卖不比当当卓越差。核心是什么呢？罗辑思维从脱口秀开始，获得用户和流量之后开始搭建内容平台，现在他是可以组织内容的生产者，而这就是从60秒音频的单点开始的。
所以，破局点就是：极简、差异化、自增长。极简是一个非常重要的点，微信的支付体系就用一个红包打开了，这是一个多么简单的点，过去腾讯在在支付建设商花了多少精力去做支付体系，但是微信只用了20多个人的团队。
移动互联网和互联网的壁垒是什么呢？没有壁垒，如果说有，唯一的壁垒是认知，而不来自于资源、政策，认知的差异是移动互联网最大的差异，所以你的精力和时间是最宝贵的资源，思考自己的模式和竞争对手，你的能量就开始超越别人了。
战略方向要浪费，战术执行要节约。当我们上市的时候，投资人就问两个问题，第一个问题是：工具类产品有什么壁垒？我说，我们的壁垒是搭建一个体系，然后用几百人的团队就做一个产品，我们可以回复全球任何用户的疑问，每天、每周都在解决，你在这个星球上，没有一家公司能够做到我们这样在战略上的全力以赴。
那么，有几种创新形式呢？产品创新、渠道创新、商业模式创新。
演讲会现场的傅盛粉丝团
我自己喜欢分析很多案例。首先是猎豹自己，如果你想进攻领先者，你知道痛点没有用，因为你可能打不嬴，因为不知道形势的重要性。其实形势比人强，于是我首先把PC安全宣布免费，由于免费和腾讯的帮助，我们的用户量涨了7倍，360大概在1.5个亿。我们追到4000-5000万的时候，已经接近他三分之一的市场规模了，这时候360开始阻击我们，我们涨到5000万的时候我们涨不动了，我觉得PC这场仗没有机会颠覆了。
这个时候我们发现移动端的机会在上升，所以我开始做移动了，但是360、腾讯包括百度都在全力厮杀。你怎么做呢？你去跟手机预装，手机厂商被腾讯和360拿下了，市场推广也不行，产品创新，人家已经聚集200人团队，我们才30人的团队。当时我就觉得移动互联网这场仗会输。当时我们做杀毒产品做到竞争对手1／3用户规模的时候，我们发现很难再上升了。
后来我们想了几个点：纯移动、国际化、泛安全。
首先，中国公司的全球化是个机会，所以我们去了美国。当时我发现谷歌play让全球的分市场变成了统一市场，任何一个App可以被全球的使用者下载；
其次，硅谷招人难，但是硅谷工程师的那些技术，我们的工程师也会做，我们在中国好招人；
第三，免费是中国公司独有的商业模式，在美国，安全工具软件就是做得不怎样，做得稍微可以的，还可以收费。
国内的形势，360刚刚推出它的搜索，既然推出了PC搜索，那么在PC浏览器和PC安全上不能减少投入，还要加大投入。因为当时腾讯打了3Q大战以后，每天都在推腾讯电脑管家。这就是领先者的优势，又是领先者最难克服的弱点，所以我认为360在移动端不会投入一流的人。
考虑到竞争对手不可能把全部力量放在移动端，我们开了一个庐山会议，决定全部团队去做移动端，投人、投钱、投vp，做Clean Master（清理大师），在战略上放弃PC，离开竞争对手的核心市场。
我认为360很难在移动端聚焦最核心的人，尤其是到了海外再去聚焦一个最核心的人，我离核心战场的核心战场还要远。为了能够做到国际化和纯移动，开始第一年的时候是没有发中文版的，就是不让对手知道我们要干什么。
一年之内，我们没有任何公关文章，不让对手知道我们的行动。最后，在移动端的安全模式没有起来之前，盈利都是来自于企业，让企业买单，成为企业安全市场的领导者。我们去年3月决定在台北办公司，到现在已经有100多人的团队了。
如果360不跟进，大公司也不跟进，全球的几个大公司，我们发现很多人都在往企业服务走，因为当PC安全在衰退，移动安全新的模式没有起来以前，这些公司的收入都来自于企业的。我说这个太好了，微软也会变成一家企业级公司，因为在个人市场最后还是站不住。
在移动时代，当时安全不是最核心的需求，没有在手机上被偷过密码、丢过图片，但是因为安卓的碎片化，整个安卓的CPU过热，卡、慢，没有空间，是用户的核心需求，所以清理掉更多的空间，让CPU变得更快，反而变成了当时最大的一个需求。
所以说，纯移动、国际化、泛安全是猎豹的三个颠覆点。其实我们还有一个点，是我们的推广思路，我们的硬指标是每个用户能够带来一个用户以上，且留存率要高。
还有就是Clean Master（清理大师）怎么去挣钱？也是找到了移动广告网络。后来我们也是用All in的策略，在移动广告平台上大力投入。我们买了一家法国的移动广告公司，在整体的移动广告平台投入，我们现在正在硅谷建研发中心和大数据的广告平台。我们认为这就是下一个真正的破局点，在收入上完成整个公司的核心价值的构筑，大家一定不要瞧不起这个收入模式，很多有用户的公司就是没有在商业模式上找到自己的破局点，最后陨落掉了。
我从谷歌、Facebook想到一个点，就是要不断找到商业模式和收入模式的后续点，只有这样，才可以让你成为一家伟大的公司。
最后分享一个案例，Facebook相对于谷歌，是一家小公司，正因为谷歌的大、复杂，现在人才正在慢慢流失。Facebook从单点打起，它不做搜索，而是在自己核心战场上不断加强，而谷歌现在的统一战略上有很大障碍，所以现在谷歌也做了架构改变。扎克伯格还是Facebook的产品经理，他在核心战略和颠覆点上花了很多心血。它在短短的三年时间内有300多万广告主，它会给广告主提供各种建议，它的广告网络也采取不一样的打法。
以上是我的框架分享。希望大家多在方向上做思考，多在颠覆式创新上做思考。看看领先者遇到什么困难，这个困难在未来会不会是个大机会，在系统思考上不断推演，然后把创业这个无比艰难的事情，向前推进。遇到困难没事，用不断的错误去达到成功，承认自己是一头猪，不是因为风大不大，而是能够以空杯心态去学习成功的人，去探索新的思维模式，在移动互联网时代成就自己的梦想。
谢谢！
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