赫畅：过去的黄太吉已经不存在了，现在开始解放餐饮品牌
现场笔记
演讲｜赫畅（黄太吉创始人）
笔记｜笔记侠
编辑｜笔记侠 Notesman
根据2015年10月17日赫畅在颠覆式创新研习社的演讲整理，笔记侠经主办方及演讲者审阅授权首发，转载请联系，违者必究。
人物名片：黄太吉创始人，用互联网的方式改造传统餐饮，3年估值18亿
导言：
为什么一个黄太吉竟能估值到18亿元？创始人赫畅是怎么玩起来的？有人说到黄太吉店里不是为了吃，而是为了感受希望、能量、文化。但这只是你过去知道的黄太吉。现在，赫畅运用颠覆式创新创新，降低了外卖店的边际成本。赫畅的创业思考值得我们学习运用，创业者要用力思考，一手好牌能否打出最大价值，完全取决于它出现的时机。
关键词：产品 商业机会
成本结构 战略 外卖平台
演讲笔记——
我为何做黄太吉？
我从22岁起先后担任过百度、去哪儿、谷歌等品牌的用户体验管理工作。当我在百度工作的时候，百度也才两三百人。26岁与英国传奇广告教父萨奇兄弟创办4A数字营销公司，28岁创建数字创意公司DIF。其实在创业做黄太吉之前，我就已经有别墅、跑车了，但是后来我越做越焦虑。
一个人找到一件事情做的时候，不是它能给你带来什么，而是有一个方向。
当时我研究了我未来二十年中国流行会什么。在“衣食住行”中，我看到“食”正在发生变化，如万达餐饮的比例越来越大，服务业的底层正在发生变化；从“生老病死”中，发现很多人会关注家人、父母以及自己的病死，因此医疗健康也有很大的机会；在“旦夕祸福”中，金融保险市场也特别大。
但是，我特别讨厌算数，我也特别讨厌医院，我爱吃，所以就思索是否可以重新创造中国的餐饮或快餐品牌？我看到一个数据，百胜餐饮在中国餐饮市场的份额，2008年达到了顶峰，却只占有0.5%的市场。我能否有机会通过移动互联网的方法，突破中国的餐饮现状？
在2012年7月份的时候，我决定做一家煎饼果子店。黄太吉是从两个人开始的，我们没有牛人的团队，也没有经验，我们选的位置很偏，几乎没有什么人流。面临的第一个挑战就是：能否在没有人流量的情况下，把产品卖出去？
我当时就思索，是否能用互联网的方法，让人们看见我的产品？后来创造了什么样的业绩呢？店里虽然只有十三个座位，但是当年做到了600多万。当人们说我们的煎饼是互联网思维的煎饼时，其实我们也不大懂互联网思维是什么。
店铺开张后，生意很不错，有很多人排队买煎饼果子，但我们做得很辛苦，因为煎饼果子没办法标准化，没办法保证口味统一，我们遇到了这个行业一些最简单、最低级的挑战。
之后，随着运营体系和服务越来越标准化，品牌调性都获得了很大的提升。通过一年半的时间，我们的产品结构形成了：煎饼（类似于中国的汉堡）和卷饼（类似于中国的披萨）。
后来，我们又遇到了一个问题，我们感觉做起来非常累，该如何做好品牌文化管理？因为生意好，黄太吉的员工做到每天晚上7点就累趴了，于是我们就在门店里面组织开会，后来开始到门店的外面大街办员工生日活动。
随着门店多了，员工培训体系开始走向规范化，我们的培训方法开始慢慢出来了。
黄太吉什么最重要呢？是人，是谁做产品？是谁做营销？是人，人最重要。
我们做过的最大规模培训会在明天举行，因为黄太吉仍然认为，能不能把方法灌输给员工，才是最关键的。
黄太吉当时受到了很多粉丝的喜欢，其中有70％是年轻女性，女性顾客对快餐的体验要求非常高，如果你能赢得大多数女性的喜欢，她们会用自己的脸和煎饼果子合影。
我们当时的梦想是，让在国贸CBD工作的白领可以左手拿着星巴克，右手拿着煎饼果子，后来黄太吉开始在CBD和类CBD建立了门店。很多白领的午饭肯定要在外面解决的，但是有一个问题是，没人会天天吃煎饼果子，如果每条街上有一家煎饼果子，销售也是有限的。那我是否再做一个品牌，再造一个品类，让顾客拥有更多的选择？因为人们对黄太吉开始有一些认知了，之后我们决定做一些延伸。
百丽就是做这样的模式，在商场包下一大半地方，让各种不同定位的女性鞋包品牌进驻，并且风靡一时。因此后来我们做了牛炖、大黄疯（火锅，食材原料都非常好，从四川空运过来）。
2013年7月23日，黄太吉开店一周年，来了几百个用户为我们过生日，然后我们做了一个分享。黄太吉只是一个卖煎饼果子、油条豆浆的地方，但“分享”这个事情让我们感觉到应该是对的，我们坚持往下做。
我初中没毕业，后来到丹麦学习设计，也是没毕业就回来了。我一直认为学校是卖主义的地方，得养成自己学习的习惯。我喜欢天文、地理、宗教、外星人，我发现自己的脑袋里已形成了一套体系，可以把它分享出来。既然要出来做分享，不能总是讲创业，那我们就讲讲兴趣爱好。
于是我就想和大家分享我的个人兴趣，我能够告诉你宗教是怎么来的、中西文化的差异、量子文化对我们今天的影响等等。于是，在2012年9月28日，我的第一场“世界的背面”演讲会在门店开始，来了30多个人；2013年，我们第二场在北京的演讲会来了1200人；2014年来了4500人，共讲了8个小时。
其实我自己都很吃惊能有这么多人来，今年我们把会场从北京挪到上海，名字正式更名为“黄太吉好奇心盛典”，规模两千人。
今天的品牌传播有一个很大的问题，过去做广告强调量化，但是当我做甲方之后，我就把量化概念抛弃了。什么样的品牌和认知在未来能成功，且有价值呢？这个是我考虑的，要让你的品牌有标签有意义。
黄太吉从起家开始，就没有花什么推广费用。因为我们不买媒体，不买广告，那我们如何推广呢？当时奔驰C系新车发布会，在新国展花了3000万建了了一个展馆，活动持续一个月，有很多嘉宾会到场，这些人总需要吃饭。
为了和年轻人品牌形成合作，奔驰要求选择最好有中国传统味道的餐饮品牌，且要潮酷。选了很多品牌，都没选上，后来看中了我们，于是我们参加了这个活动，当天现场的人都是吃着煎饼果子的。
谷歌每年都有一个团队的旅行，去全国各地标杆公司参观。他们说要来黄太吉参观体验，我说我什么都没有，连网站都没有。他说就想来看看，后来他们就来了。看完之后，他们还到小米参观，然后就回去了。
他们说你们黄太吉代表了中国的一些趋势。
很多人问我们为什么要做黄太吉？我回答的次数够多了，于是就决定做一个电影，叫《我要你开花》，讲述一个为了做煎饼的年轻人创业故事，其实就是黄太吉前传。我们找了芬尼可兹老总宗毅，我们没钱，他给了我们50万，但要求给他一个角色，我们给了他一个神经病的角色。
电影从票房来说并不成功，大约50万人看了我们的电影，基本是公司包场的，这个片子只适合创业者看，而不是普通大众。这是我们第一次在电影上尝试。
其实内容营销非常重要，看你怎么去挖掘IP（版权）价值。《煎饼侠》的上映，我们没有投资，也不是根据我们命名的。电影拍摄之前就来找我们，但我们坚持不花钱的营销。因为它叫《煎饼侠》，即使我们不投任何钱，对我们都是一个广告。
《煎饼侠》正式上映后，我们做了一个活动，影迷可以拿着电影票根到黄太吉换一个煎饼果子。《煎饼侠》的导演大鹏到我们店里的时候，还对我们的员工说：“你们才是煎饼侠”。
后来，我们在电影这条路上越走越远，我们今年配合《港囧》电影，做了港囧四宝饭，然后每一份四宝饭里面有一小部分作为电影方收益。
什么叫产品？我认为制造加认知等一切资源的总和，等于产品。煎饼果子重要吗？黄太吉才是最重要的。傅盛说，认知是这个时代最大的资产。认知这场仗要打赢。
有一个用户说：“与其说来这里吃，不如说来这里感受希望、能量、文化。”
佛像的价值不是材质决定的，而是供在哪个地方，以及是否开光。没有社交属性的产品，就像没有开光的佛像。今天我们所处的背景是认知盈余的时代，李善友教授说：“互联网时代最大的红利是认知传播成本的降低。”但是认知建立的成本变大了。
不过，我经常反思：当老板很忙很累，就能证明这个公司有希望吗？很努力就代表有价值吗？
其实如果你努力的方向是错误的，你付出的努力就会是白费的。
有些媒体开始写文章报道我们，吐槽我们。我们自己反思：我们没有偷工减料，我们没有做加盟。我们目前的天使股东团有徐小平、刘芹、沈亚、李善友、涂鸿川等等，投资人对我们的认可，难道是因为我们能忽悠他们吗？
批判的人靠批判活着。我们对这个事情还是很有信心的，我们没偷没抢，而且如果谁都能看懂这个事情，就来不及做了。走别人的老路，没有争议，怎么走出新路子？煎饼果子第一次有了社会争议性，其实这样就牛叉了，走向了社会化营销之路。
我们决定接着做，开始从实验性品牌扎根餐饮行业。从政府的角度看，也是关注餐饮行业的改造，所以我们决定继续往下走。
我开始寻找一个方法，重新思考问题。傅盛说创业者要用力思考，所以我就好好思考。一个偶然的机会，我遇到了德州扑克的游戏，然后用了一年的时间去周游比赛。
在这个游戏里，我意识到一个事情，就是对当下时局、经营策略、竞争对手的判断非常重要。一手好牌能否打出最大价值，完全取决于它出现的时机。即时你执行力和策略很强，但是在错误的方向实践，就会带来毁灭性打击。
你创业是为了求财求钱吗？财的左边加上钱的右边，就是“贱”，创业者不能纯粹求财求钱。在德州扑克游戏里面，选手一呆就要一天，需要很强的体力和耐力。
你的心态将决定后面的发展，如果愿景、念头、坚持不够，就会变成是急躁式、表演式的创业。
黄太吉坪效如何呢？我们发现，我们只做到了人家生意的20％，我们的运营效率水平是非常落后的。我们房租、人力、理念还可以，为什么还有这么大差距？
未来会不会没有门店呢？试想一下，决定我们事业的，是煎饼果子，还是市场？是门店，还是市场？当然是市场。也许麦当劳的模型在我们今天不适用了，这对我们才是最大的危机。
未来五年，消费者不是在大街上进行，而在“手机里”。这个时代，商业最大的变化是商业场景的变化，增量市场是机会。
手机上的快餐或者外卖市场还不存在，对于黄太吉来说，这是机会。危机感就是存在感，甚至是快感。如果一个创业者整天心理都很稳，就没希望了。
我们开始做了很多实验，与固定的公司形成外卖合作，如小米、百度、UBER、U＋、滴滴，滴滴巴士的独家早餐是由黄太吉供应的。
后来我们投资了几家公司，宝珠奶酪就是其中一家，甜品很容易做外卖的。我们也是“叫个鸭子”的第一个投资人，它用微信的方法卖烤鸭，我们也投资了APP“妈妈的菜”。我们看看这些模式，觉得不适合我们。
门店有存在的价值，本身最大的作用是生产，消费者也需要一个对你认知的地方。
但是我们为什么不喜欢门店？它的成本结构是这样的：30％原料成本、30％房租、30％人力、10％营销，原料不占有最大成本，所以，解决外卖之后，是否能够颠覆现有门店的中间成本问题？如果可以，我们去改造，才具有价值和意义。
现在很多外卖平台都做得很大，它们有没有痛点？有没有缺憾？有没有没办法做好的？
我们发现了几个问题：第一，它们慢，50％的时间浪费在取餐上，送餐都要40－60分钟左右；第二，它们差，口味不能标准化；第三，它们亏，要补贴，很难盈利；最后是杂。
送餐的要求就是快、热、好吃，就是这么简单。如果以用户为导向，能否30分钟送达？这就要求做3公里以内的外卖。那么如何让外卖员积极送餐？需要有比较好的提成。能否一个小时赚7、80元呢？如果把原来餐厅的中间成本生下来了，是否可以支撑这样的外送成本？如果可以，那么我们就能活下来。一个门店之内的经营是有限的，但从理论而言，在外卖上可以是无限的。
我们现在创造的是外卖行业最高收入的薪酬标准。我们的包装也是密封的、有逼格的，密封对于保温是至关重要的，我们的包装有我们自己的工厂和专利。
我们有专业的人员装备外套，现在北京有1200人的外卖团队。
我们自己开发了系统，可以做门店管理、骑手管理、订单管理，统一数据链。骑手可以用管理平台找到送餐位置，然后通过地图导航。
我们有自己的客服中心，有100人座席，即使百度、饿了么也没有这么多人。
我们有自己的监控中心，管理每一个门店。今天，现在的外卖收入占整体收入的70％，而我们的组织管理结构也已经完全不一样了。从单品到外卖，是谁让我们做革命的？
是成本结构！
我们找到了成本结构大的点，用外卖的增量市场去置换中间成本。
任何一种互联网模式，如果不能提升效率、降低成本，最终是会失败的。
刘强东说：“任何一种互联网商业模式，如果不能降低行业的交易成本，不能够提升行业的交易效率，那么最后注定是失败的。”
一手好牌能不能打出价值，在于它的时机。我们励志做互联网的极致单品品牌。
边际成本是餐饮行业迈不过去的魔咒，你开100家餐饮，你的成本不是1除以100，而是100乘以120％。
微软软件的边际成本可以不断趋向于零，但是线下行业没办法玩这个。
线下总归要装修、雇人，外卖解决中间成本之后，边际成本如何解决呢？
餐饮的根本成本是供应链，不管苹果、京东，都是如此。餐饮行业，从门店到用户涌现了美团、大众、饿了么等品牌，流量性的平台依然以堂食业务为主，外买生产和配送是脱节的。门店和供应链的最短路径是否可以优化？是否可以从供应链直接绕过门店，直接到达用户？
我们建设区域化中央厨房，扩大外卖产能，从单一地点出发送餐，大幅提高送餐效率，所有的送餐路径计算出来。
只为快餐而生的中央厨房，这在过去是没有过的。黄太吉的中央厨房有巨大的空间和设备来生产快餐。
于是，黄太吉门店老老实实做堂食，为服务和品牌存在，黄太吉外卖为增量存在，降低边际成本。
这样做之后，我们还有一个价值：既然我们数据、管理都可以标准化，在产品的丰富性没有办法满足，总不能还是自己去创建产品，因为只做自己的产品，还是封闭的，我们是否可以开放给其它餐饮品牌？
这个时候，黄太吉可以为其它好的餐饮品牌提供基础设施，注入活力，降低它们的边际成本。
我们计算了黄太吉的标准店成本及利润模型，发现黄太吉传统门店的利润虽然超过了行业4.3％的标准，但是黄太吉的工厂店净利润是43％，产能和能量是原来传统门店的十倍。如果你是一个餐厅老板，我能用200家店铺帮你释放产能，你能不动心吗？
工厂店对传统门店成本的颠覆是降低了90％的成本。一旦其它餐饮品牌选择我们合作，那么黄太吉航母战斗群式外卖O2O终端服务平台就出现了：自营品牌是轰炸机，第三方品牌是战斗机，外卖员是驾驶员，第三方保障团队是地勤人员，数据服务是预警机，门店营销服务体系是其它战舰。
人类之前在商业上做了各种尝试，那么，社会为什么会进步？
因为效率的提高！不管你是哪个行业，不管是大数据行业、医疗行业、互联网行业，都要在内部构建一个内生的成本结构，使成本越低、效率越高。
黄太吉外卖平台创造的价值，第一是本地化，你的品牌不需要全国知名，只需要满足当地品味需求。未来餐饮行业的食品、食材、品牌的流通，不再拘泥于门店。黄太吉未来是食品和餐饮行业的App store，我们会开放我们的产能、数据、营销给你，让产业链上游的效率构建起来。
平台化的价值也在改变，如果在饿了么平台点了三家美食，会产生三次配送，但是在黄太吉外卖平台，一个单子可以选择多个品牌，从而实现餐饮业上游的重新选择。我们要做的事情很简单：聚焦白领市场、聚焦快餐竞品、聚焦快速送达，做全时段的快餐产品覆盖。
我们只做精品，以海量实现极低边际成本。白领外卖始终是一个刚需，明年黄太吉整体会有15－20亿的销量。
一个企业的价值不仅仅是模式，而是带来的效果。今天的东西有没有价值，才是关键的。在今天这个不确定的移动互联网时代，创业最大的成本是时间成本，认知、消化和决策有多快，就决定你的未来。
我们还是一个外卖品牌吗？吃只是入口，送才是资源。外卖满足的是温度的保持，电商满足的是横温产品，需要高度满足时间的要求，而京东电商最快2个小时送达，所以我们甚至可以开发生鲜等各种外送市场。今天我们收到很多品牌的要求，说我们的箱子、外卖盒子就是广告位，可以为它们打广告。
过去电商的逻辑，在今天的O2O服务逻辑里面是不成立的，所以，不能用错误的问题追求正确的答案。现在的O2O不仅仅是门店的事情，还有上游产业链的问题。
三年来，黄太吉完成了迭代升级，我们要怎么看到这个问题呢？创业公司的领导力非常重要，不能坚守“守土无责”的信念。毛主席不是第一次当主席，第一次是在江西瑞金苏维埃政府。那时候国民党四次围剿红军失败，红军因此建立信心，以为可以建国了，于是就有主席了，国民党的第五次围剿直接导致红军长征，大家全散了。当时红军抵抗国民党的口号是：拒国军以国门之外。如果一个创业公司也执行这样的策略，是不是很危险？能否一直守着瑞金这块国土？
守土有责的创业，几乎等于致命的自杀。一个创业团队过早地确定战略，往往是把自己判死了，做了错误的决策。
三年来，黄太吉能够不断做出改变，是因为我们只为信念负责，只为未来负责。过去再牛，跟今天没有关系。我们最大的竞争对手只有我们自己。
因此，你学习、决策、执行的速度，决定你的发展。
你愿不愿意放弃过去的已知认知和经验，重新做一个事情？如果没有这样的能力，团队将死了一批又一批。往往，既得利益是创新的最大天敌。很多人问我有什么心得和方法论？我说，你认知不足，就会限制发展。
老板的认知边界就是公司的边界，只有全公司具备极强的学习能力，才能不断突破。
内生的革命和革新能力非常关键。
在我们公司，除了我，其它人不能讲价格和战略。如果一个军队，连长都在谈治国战略，这个军队还能打吗？苹果和小米的战略谁能聊？战略很重要，再牛的执行业不如战略，没有战略，执行起来也是没有章法。但是，如果一个团队热衷于去谈战略，是有问题的。
如果内部每个人都很勤奋，但是遇到的问题都一样，那就是公司战略出问题了。
我们会思考三件事：什么问题？原因在哪？怎么解决？那么，能不能不出这个问题？解决之后是否会有新的问题出来？能不能从根本上解决此类问题？
如果你每天只是一次又一次地在解决出现的同一个问题，要你干嘛？你得解决一类问题。餐饮行业的问题是事无巨细的。
在我们的核心高管团队，心态决定广度。他的价值观决定高度，价值观决定他在什么高度。
因此，我们每过半年就会做核心岗位调整，每次会把公司元老减少，增加新伙伴。每一次公司扩展的时候，尤其是模式调整的时候，要有新的世界观的人。因此，团队会形成集体无意识观，形成洞穴思维，这会对发展会形成障碍。
还有一点，在公司，员工来的时候，我未必见得着你，但是你离职的时候，我都要见一面。你为什么离开？这个问题远比你为什么来要重要一百倍。如果一个部门常常有人离开，那就是部门负责人有问题。
因为一个人要离开熟悉的上班环境去一个陌生的环境，这个改变是要付出很大成本的，但他依然要这样做，这中间不是有出现了很大问题吗？所以你和他聊，目的不是要他回来，而是看到你平常在公司里面看不到的认知。
如果这个时代的底层都在变化的时候，为什么用控制论、机械论来管理一家创新公司呢？
任何一个公司，再牛的人力制度和财务制度也留不住人才，只有不断扩张和发展的公司才会不断吸引人才，因为可以满足人才的战斗欲望。
在我看来，过去的黄太吉已经不存在了。过去我们是红军，今天我们是人民解放军，革命方向、理念和本质不一样了。
我们现在是餐饮行业的解放军。
我们现在融资了多少？历史总额3.6亿，B轮融资2.5亿人民币刚结束。我们从找投资到钱入账，只用了16天。大家知道，上市餐饮公司的市盈利并不高，而且商业场景还不稳定。作为一个争议的项目，为什么我们会拿到这么多钱？因为我们这笔账算明白了，在创业公司中，只看功劳，不看苦劳。
但是，融资成功不是真正的成功，因为你的资产是没有流动性的，是没办法变现的，粮草充足兵强马壮仅仅是战争的第一步，为什么有人会嬴，有人会输？战略和战术不一样，结果就不一样。这只是万里长征的第一步。
有人问，你不怕饿了么、百度和新美团封杀你？万一它来打我们，怎么办？我觉得它们这样做，对我们是第一好消息，说明我们三年的验证是对的，连赚流量的公司都想赚供应链的钱。这是否说明未来最大的价值是供应链，而不是餐厅？那么，饿了么是不是可以直接买了我们？如果供应链未来有巨大价值的话，我们反而在边缘打成一个自己的天下。
其实，如果没有对手的话，你只会做得更烂，饿了么、百度和新美团是不是我们的竞争对手？我们内部认为即使不是，也是我们的竞争对手。
很多学习我们的人，最后反而死了，其实还是你对于你自身模式的探索没有做够。天上不会掉馅饼，只会掉陷阱。
没有人能随随便便成功，但绝对可以认认真真失败。很多人有精力模仿得那么好，为什么不能好好原创呢？路有很多，自己脚下那条最重要，实践是检验真理得唯一标准。
99％和100％之间的距离是100％。
你只会记住一座最高的山：珠穆朗玛峰，但你不知道旁边8000米的高山。爬珠穆朗玛山要准备三年，我觉得创业也是如此，但如果你创业三年还没爬珠穆朗玛峰，那就迟了。
现在的黄太吉是这样的呢？我们认为，与其创造几个品牌，不如成就更多品牌，这是现在黄太吉的模式核心。超级公司最终都是提供赛道的公司。
日本很多便当小店，我们会去买断配方，然后拿到中国，日本30位大师的便当就可以在北京吃到了。同时，黄太吉打造移动互联网行业餐饮新生态，能够把食材供应、供应链管理借给餐饮企业。这事能不能成？未来三五年可能会实现。黄太吉也能把区域产能、流量数据、运力配送、支付结算共享给你，同一个工厂店为二三十个品牌服务，完成过去几十家店铺才能完成的事情。
下一步还能做什么？既然我们能做办公室外卖，我们也可以发展家庭餐饮，但是不能用同一个思路，因为家庭外卖频次不够，可以用智能硬件切入，12月份我们将发布黄太吉的家用智能产品。
从产品到系统，黄太吉值10亿；未来两年，从系统到平台，黄太吉值100亿；未来五年，从平台到生态，黄太吉值1000亿。
成功就是无法抵达但可以无限接近的一件事。我认为，现在的我们比三年前强一百倍，这才是创业者的收获。一个人除了为社会创造价值，在这个过程能不能获得一个美好的自己？
要保持一颗谦卑的野心，闯出一条未知的心路，和旧时代的开战才是最大的创业。
谢谢大家！
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