滴滴产品总监叶科技：做产品的核心，一定先思考抽象需求
现场完整版笔记首发
演讲｜叶科技（滴滴出行 产品总监）
笔记｜笔记侠 Notesman
编辑｜笔记侠 Even
根据2015年11月7日叶科技在颠覆式创新研习社产品学院第一课“产品方法论”演讲整理，笔记侠经主办方及演讲者审阅授权首发，PPT来自嘉宾，转载请联系kezhou20，违者必究。
人物名片：滴滴出行企业级事业部产品总监，曾任百度运营产品市场部负责大客户产品线，17年的IT从业经验，经历传统产品开发到互联网产品开发转型。
导言：
做产品，要满足用户的需求，解决用户的痛点，那么究竟该如何做？滴滴如何从一个只是简单的打车软件，快速成长为现在涉及众多业务线的出行平台？关于互联网创业，他说一定要有梦想，寒冬下2B业务更好做。
关键词：产品 用户需求 满足 互联网创业 B2B
演讲笔记——
我在IBM做了三年咨询顾问，然后在百度做了三年产品经理团队管理，今年初加入滴滴。大家认识的滴滴通常是出租车、快车、专车、顺风车、代驾这些个人业务，而不知道滴滴也做B2B业务，事实上滴滴的企业用车已经做了快一年了。
滴滴解决了老百姓的出行问题，让出行更美好，但是每个人的背后多数还有个企业，因此去年底开始，滴滴决定不仅要解决个人出行问题，还应该帮助企业更好地管理出行问题，让企业用车也平台化。
如何满足用户需求？先聊一个最近的热门话题：国家开放二胎政策。我看朋友圈里，当天大家开始热议母婴产品和海外代购市场又要火了。但是从我的角度来讲，我的第一想法是二胎政策出来之后，如何考虑一胎？有很多家里的老大是有抵触心理的，我身边就有朋友因为这个放弃二胎的。
因此，如何帮助家庭给老大做心理辅导，这是一个新市场，幼儿教育一直是一个很大的市场，但很少涉及心理层面，更多是才艺和语言类。独生子女一直缺少陪伴，但是突然多出来一个弟弟妹妹，有些还相差好多岁，会不习惯，家长需要重视这个问题，并且，现在城市里面能生二胎的家庭应该都是比较有钱的家庭，因此这是个商机。
讲这件事情是想说明：一样的一个市场，不同人看到的用户和用户的需求是不一样的。
因此讲如何满足用户需求，我想从三个方面去讲解：谁是你的用户？用户的需求时什么？如何满足？
我认为前两个问题更重要一些，知道为满足哪些用户的哪些需求，如何满足只是一个实现的问题。
现在每个人都在用微信，因此从商业角度也开始非常吸引大家。在互联网年代，如何从B的视角，看企业转型会遇到什么问题？
做产品，首先要搞清楚服务的用户是谁，只有真正明确了用户是谁，业务才能往下走，这意味着你选择了哪个市场。正如二胎放开后，有人看到了家长，有人看到了孩子，有人看到了老大，有人看到了社会。
关注点的不同决定了做不一样的业务，提供不一样的产品。
现在谈创业、互联网＋，首先要确定谁是你的用户，它将决定你的产品形态。互联网所有大佬都在说用户第一，很少人提客户了。我是从传统IT转型过来的，在传统IT年代，我们一直提“客户是上帝”、“顾客是上帝”，没有用户之说，用户只是系统（那时候也很少说产品）的使用者。那时候2C市场是很少的，传统软件供应商做的都是2B业务，例如用友、金蝶等，都是提供OA、财务、ERP等等，给各行业、政府部门解决它们的业务发展过程中系统整合、信息化管理的问题，那个时候很少关注那些系统使用者，也就是现在的用户。
我自己从程序员做起来，那时候开发和设计不怎么分家，产品是我们自己调研需求和设计的，当时提需求的人大多数是企业的管理者，而不是用系统的用户。管理者提需求的时候，通常是基于业务管理，因此终端用户是很难有决策权的，产品的体验相对就不是那么重要，重要的是满足业务流程和管理需求。
谁买单，谁有决定权。
用户概念是随着互联网、3G网络、4G网络的发展重要起来的，原来传统IT时代，用户是没有太多发言权，即使是第一代互联网，门户为主，所以个人用户也没有太多声音，只是通过浏览器看内容，最多的是新闻资讯，很少有业务交互，用户体验是有限的。
现在不同了，移动互联网时代，智能手机普及，每个C都很重要，大家都想对你做拉新，因为用户数代表了业务规模，现在用户成了上帝了，即使你不付费，也把你当以前的付费客户对待。
在2C领域，用户和客户很多时候是比较统一的。
从“客户是上帝”到“用户第一”，是互联网对社会影响的重要体现。
做互联网产品，开始创业阶段就两个事情：做产品、拉用户。比如滴滴，开始阶段就是去拉司机，想尽各种办法，去出租车公司、火车站、机场找司机拉新。用户作为一个独立的个体，已经受到各方的关注。
创业者团队一定要考虑到你的拉新成本，你如果连这个都没考虑，你会很危险。如果第一步都没有迈出去，业务是不可能长进的。
在互联网时代，用户是第一的，但我是做2B的，在商业层面，我认为用户和客户并重。
何为商业层面？百度搜索是免费的，纯用户产品，不收费用，但是你会看到广告，百度赚的广告主的钱，因此百度除了考虑搜索用户的体验，也要考虑广告主的诉求，它们要需要曝光率和转化率，要各种各样形式的广告展现。谁都不喜欢广告，但是你不得不接受，如果没有广告收入，百度就活不下去，也就不能提供免费搜索服务了。如果你的商业产品要变现，你要用户和客户两者兼顾。
纯免费永远不会长久，背后一定有另外一个逻辑，要有人买单来支撑免费业务，否则纯用户产品是不可能存在的。互联网流量为王，但是如果流量不能变现，流量也不会长久。
我顺便讲下滴滴企业版，第一步我们让企业建立一个企业帐号，然后将企业员工的个人滴滴账号和企业账户关联，关联之后，企业就可以为员工提供用车服务，并进行相应管理。企业可以往企业账户里充值，员工在符合企业相应用车政策条件下用滴滴平台叫车，企业就可以为员工直接支付车费，这样员工就不再需要个人去开发票并报销了，公司也少了很多审批审核工作。
我以前在IBM的时候，每年很多时间都在出差做项目，那时候没有滴滴，都是扬招出租车，每次出差回来报销的时候，一堆的发票，很难回忆每次用车都是从哪到哪，去干什么的，还容易丢票，这是费力不讨好的事情，财务和个人都抱怨。现在滴滴企业版就很好地解决了这一问题。
滴滴企业版用互联网的方式解决了传统企业员工打车报销的问题，同时去满足企业和员工的诉求。但是业务上我们还是先找企业，让财务、行政、法务、管理层爽了，企业就愿意和我签合同，员工才能享受我们的企业版用车服务。
在2B业务中，B和C同样重要。在2B业务的不同发展阶段，B和C侧重也会有所不同。在拉新期，B的需求一定要优先满足，否则根本就进不来客户，C也就没有体验你服务的机会。
如果到成熟期，很多客户都已经进来，C的体验就非常重要，要真正让C用好，这样黏性才大，否则，如果C都反馈不好，B肯定就考虑换服务供应商了。
另外，不同营销手段（自上而下和自下而上），B和C的侧重点也不一样。前者B更重要些，要满足B的诉求，然后有C，我们目前主要是采用这种方式，由销售队伍去谈客户。
Dropbox是最实用且免费的云存储软件
实现电脑、手机、平板，甚至服务器上
同步、备份或共享文件资料
但是，2B业务也是可以有自下而上的，例如dropbox，是做云存储服务的，它就是先开发了大量的C，通过C的使用口碑最后推动很多B的客户来购买服务。当然，这不是所有领域都可以这样做的。相对而言，业务越单一、决策链越短的项目，越容易实现。
滴滴所有吃饭的问题，是通过一家餐饮公司的企业级产品来服务的，每天下午4点前订餐，全部都是企业支付，不用报销。从客户的角度来说，体验很爽，和我们的用车企业支付一样。这种服务，如果C大批量应用，是可以影响B的。现在滴滴企业版也尝试去这么做。
用户是使用者。如果你去做业务，比如滴滴是做出行的，但是为什么一直要讲安全问题、资源利用问题、社会问题？因为你要从各个层面想清楚，比如政府同不同意？打车不是一个新颖的事情，通过电招的方式，其实比APP更方便，但为什么一直做不起来？
因为这不只是打车问题，其中关系了太多方利益问题，传统的出租车公司、地方政府都解决不了这个问题，因为有地域、有政策限制，滴滴可以做这个事情，但是我们也一定要考虑这些利益相关方诉求的，只有共赢的业务才能发展和长久。滴滴平台志在解决老百姓的出行问题，是得到老百姓认可的，因此政府也会支持，这样业务才能持续健康的发展。
做商业架构的时候，一定要考虑清楚，用户是使用者，要重点考虑，但也要考虑到背后的利益相关方利益。
明确了用户，接下来就要去了解用户的需求了。
什么叫表面需求？当你问他要什么的时候，他说想要什么，这是表面需求。但真正的需求是哪个呢？有可能是一样的，有可能不是。你要去想，他提的这个事情痛不痛？如果不做也可以，过阵子就忘了，这就不是痛点，不是本质需求。
举例说明下，在滴滴企业版发展的过程中，企业开通账户并充值后，员工在符合条件下就可以使用企业支付了，不用付钱不用报销，很爽，因此我们就认为应该很快会有很多企业开进来，但是事实并非如此，客户开发速度很慢。
为什么呢？销售反馈说说企业不太愿意垫付资金，如果月结的话应该就很容易开户。于是我们做了授信功能，滴滴垫资，对用户进行授信。但是事实上发现，过了一阵子以后，还是没有我们想象中的大量用户签约下来，甚至本来需求的客户也没有签约。
后来我们再度深度分析，最终我们诊断出之前那个不是本质需求，只是表面需求，本质需求是企业担心企业支付的方式不好控制费用，存在风险问题，员工9点后打车不一定是因为加班，花出去的钱再追回来很麻烦。它们其实不是担心垫资问题，是财务高层感觉管理不可控。
知道了本质需求，于是我们开始做功能优化。在企业支付里面，我们在用车规则里面加了地理位置的管控，实现时间、地点、车型联合管控，并且增加了费用的限额管理，可以限定个人额度、成本中心额度、项目额度，这样企业就感觉企业支付安全了不少，愿意将一些特定的用车场景开放给我们，例如加班场景、出差场景。
但是，这个还是不够的，同样的问题又提出来了，加班、出差解决了，其他日常因公很难设定具体规则，企业还是不放心企业支付，因此，滴滴又推出了个人垫付，个人先支付，我们定期让企业统一开一张发票或者个人统一开一张发票去报销，这样既没有风险，也能降低报销工作量。这样，很多用户就进来了。
现在我们有7000多家企业用户，包括联想、阿里等大客户。我们满足了企业的本质需求，所以才会有一个很好的拉新，如果你只解决表面需求，是做不到这点的。
颠覆市场是需要过程的，B是要比C慢的，这也是“互联网＋”不如互联网普及快的原因。
越和C靠得近的，越容易，电商是一个，滴滴是一个，外卖团购是一个，这些都是属于刚需、高频，只要满足用户的需求，其它都不是问题。
做B的业务一定要有耐性。SAP是一家很大的、值得尊敬的企业级服务公司，它的用户量和业绩进入快速发展期用了20年；用友是国内财务领域的领先者，它用了十年开始快速发展；salesforce用5年时间打磨好产品才获得腾飞。2B业务是要比2C业务发展慢，但是互联网时代，我们也是可以提速的。
有些需求，你去问客户的时候，他们提的是表面需求，其背后还有潜在的、不好说出口的需求。举例而言，传统领域做项目的时候，企业要把各个烟囱式建设起来的系统都打通，进行数据和业务的整合。表面需求是这些，但是本质潜在的需求是什么呢？是要数据集中和权利收拢。
因此做产品的时候，就要考虑到这些潜在的需求。再举个咨询项目的例子，很多咨询项目客户自己已经有了方案，就是想借助咨询公司这个通道表达自身之观点，便于推行。
再举一个互联网产品案例，很多人都应该用过“无秘”，其最早满足的是互联网圈人打听各个公司小道消息的，并且支持陌生人交友，但是后来就推出了私聊，可以实现各种约的需求。
做互联网产品，很强调用户反馈，因为用户反馈是优化产品的重要途径，但是从实践角度来讲，要小心用户反馈陷阱。通常负面的反馈会放大，正面的会缩小。通常你用产品用得不爽的时候，你就会去吐槽投诉，因此反馈的通常是问题居多，我们在倾听反馈的时候要注意这个特点。
腾讯是比较重视用户反馈的，他们的产品经理有一个“10/100/100法则”，即每月10个用户调查、关注100个用户博客、收集反馈1000个用户体验。 小米在这方面也做得很好，因为它做的是粉丝经济。
另外，举一个有关用户反馈陷阱的例子，滴滴最早做的是出租车，解决司机和乘客信息不对称的问题。最早我们是没有派单的，都是抢单，因为手机型号、使用熟练程度等各种问题，有些司机老是抢不到单，有些司机老抢到好单，抢不到的就慢慢退出滴滴平台。
为了解决这个问题，我们推出“滴米”调度系统，系统通过大数据和规则判断订单对司机而言是好单还是不好单，司机抢到好单就会扣滴米，滴米少了就会降低下一次接到好单的机会，但是你可以通过接不好单来增加滴米，这样就能抢下一个好单。
从逻辑上来讲，这是特别好的调控手段，但是从试运行的用户反馈来说，一堆的负面声音，说单量少了，不想干了。最初我们有点慌，因为本来平衡策略就是让接单多的司机少接几单，这样他也不会走，让原来接不到单的司机能够接到单，这样他也愿意留住平台。这个反馈让我们开始怀疑我们的效果。
后来我们去看数据，事实是：客户的留存率高了，总体订单量也上来了。原来主要的抱怨者是之前的受益者，产品是成功的。如果当时我们听直接用户的反馈说这个不好、那个不好，可能就会觉得这个系统不行。
用户反馈很重要，但是也要注意负面反馈容易被放大的事实。
本质需求往往通过颠覆式创新才能满足。
案例：游戏领域之前是卖拷贝收钱，但是盗版会破坏这种商业模式，导致很多游戏厂商赚不到钱。现在游戏大多数不收钱了，免费玩，但是你要玩得爽，可能你就需要充值买道具了。这是一种商业模式的颠覆。
案例：打车软件出来之前，我们是用扬招、电招、打黑车来出行的，滴滴出行等平台通过移动互联网技术实现了一个APP灵活叫车的功能，这是工具层面的颠覆，先进的工具替代了传统的工具。我们做业务的时候，要考虑用户的本质需求是什么，能否换一种方式来满足？
1到100是改进，0到1是颠覆。
在所有互联网公司地产品经理和创业团队里面都会讲精益创业，它是一个工具和方法论，是一个体系化的东西，教你创业该怎么做。
它的核心点有三个：MVP（最小可用品）、用户反馈和快速迭代。
不用一开始就做到最好，出一个最小版本，先去看看市场反馈，看是否解决用户的痛点，然后再去优化升级功能。现在大多数存活下来的App都是这样走过来的，微信刚开始也没有这么多功能，但是最早的版本已经解决了你最核心的诉求，后面它就有机会越做越好。
精益画布是一个特别好的工具，它告诉你要做什么、怎么做。
第一，你要解决什么问题，是什么核心问题；
第二，进行客户群体分类，解决最早期的用户的问题，因为你不可能面向所有群体；
第三，独特卖点，提供的产品有一个特别强的点；
第四，产品最重要的三个功能是什么？
第五，怎么去找到客户；
第六，收入分析，进行盈利模式、客户终身价值、收入、毛利等等；
第七，成本分析（争取客户所需花费、销售产品所需花费、网站架构费用、人力资源费用等等）；
第八，关键指标（应该考核哪些东西）；
第九，门槛优势（无法轻易被竞争对手获取的）。
这个工具，用好很难。滴滴打车创始人程维，他不是做技术的，当初只有一个想法，为了验证滴滴打车这个产品是不是能成，最后花了8万元钱找外包做了第一版，虽然一堆问题，但是有了真正的产品，可以找司机验证模式是否可行。
以前传统IT中系统出现bug是不可容忍的，需要一层层把关，但是互联网创业，你不是每一次都是对的，你不是每一次都能抓到本质需求的，互联网是特别包容的领域，它可以快速迭代，只有快才能在互联网领域存活。你不快，哪怕你先想到，对手比你快，用户就是它的了，特别是2C。2B好点，后发者还有机会超越，但是2C里面很少出现第一名在过两年被后来者超越的。互联网领域，产品和业务后发制人的机率比较少。
传统业务有地域、时间、关系等各种因素影响业务，因此容易给后来者一些机会，而互联网基本是赢家通吃的局面，没有壁垒，好就是好，不好就是不好，没有其它因素，不存在文化、地域，这里用户自己用脚投票。
案例：滴滴企业版的第一单是2014年12月17日，当时还没有产品，就一个想法，有企业就愿意付费，说什么时候出来什么时候用。这就跟我以前做咨询一样，只是提供一个解决方案就能卖钱，其它的例如产品预售、众筹等也都类似，都不一定能最后成功，但是你愿意付费，做第一批种子用户。
精益创业帮你尽快迈出第一步，你验证了这个市场，你才有机会再往下走。
互联网创业的时候，抽象需求是非常重要的一点，你抽象的程度决定了产品基础架构有多牢固，也决定你未来的想象空间有多大。我们以前招聘产品经理的时候，会给他一个场景，让他找到核心问题和解决方案，这个时候考验的就是抽象能力，这个能力衡量是产品经理好坏的重要标准。
举例：微信。微信的抽象需求是人和信息，这个信息可以是文字、照片、视频，人可以是一个人、多个人。
把本质抽象出来设计出商业逻辑，随着商业逻辑的扩展，这个架构不被打破，这是最核心的。
一旦产品发展到需要动到最初的逻辑，对不起，你得另外做一款产品，不能在原有的产品架构上做了。 举例：滴滴出行。滴滴解决了司机（交通工具）和乘客（物）的关系，把供需双方拉在一起，通过一个规则，完成一个交易。本质上，人和货没什么区别，司机和车没有区别。
产品为什么要有情怀？以前传统IT主要跟企业打交道，不存在调调问题，但是互联网是强调个人，人有差异性，有不同诉求，情怀就是一个用户体验。“用户第一”的核心是“用户体验第一”，产品设计要有一些独特的、有调调的、值得分享的东西。
谈情怀，大家肯定第一个想到锤子手机，它认为“用户是上帝”，用户要爽，应该做用户用一个手就能很好操控的手机。滴滴顺风车也有情怀，可以社交，搭车后司机和乘客可以互相给一个评价标签。
我一个同事有一天特别开心地跑来告诉我，说早上是一对老头老太搭的他，下车后给了一个“安静的美男子”标签。又过了几天，他又跑来说搭了一个美女的车，评价他是“健谈的帅哥奶爸”。这就是调调，是用户有分享冲动的东西。
滴滴红包也是，各种营销活动背后是打车劵，但是会让你有分享的欲望。
通常社交类产品是需要考虑情怀设计的。
做产品一定要能“量化”，虽然有时候挺难的。
量化指标更能评判一个需求做不做，更好地衡量产品功能好不好。
一个产品经理总是认为自己有太多的东西要做，市场需求太多了，产品经理永远有做不完的需求，那么请用数据去判断应该先做什么。
举例，现在我们的销售如果说：客户说要这个功能，PM（产品经理）就会提量化指标：多少客户说需要？即使有很多人说要，那就给个名单，我要去调研客户具体需求。另外，能带来多少流水和订单？当这些有了之后，优先级就容易排了。
用数据说话，是产品设计和运营中非常重要的一点。
我们每天到公司后，早上第一件事情就是看前一天的数据，是涨还是跌了？有什么问题？每天每周每月每季度都看，所有业务的变化是从数据中看出来的，所以互联网公司通常有强大的BI（商务智能）团队做支撑。
API（Application Programming Interface，应用程序编程接口）经济已经存在很多年了，随着互联网的飞速发展，现在平台化服务越来越成熟。
本质上API是“授之以鱼，不如授之以渔”的意思，一个平台不可能自己做所有的业务，只要核心资源控制在自己手里，其它的功能和业务拓展可以通过开放API方式让合作伙伴来实现。开放平台和资源，让用户自己嗨起来。
早在2012年，亚马逊每天通过API处理1万亿笔交易，它的首席执行官Jeff Bezos要求亚马逊所有开发人员：数据和功能只能通过APIs来提供给使用者，APIs必须涉及为方便外部开发人员调用，如果你不遵守这个规定，你将被开除。
互联网经济就是共享经济，你公司再大，你也做不了所有，而且有些个性化需求会把你拖垮。如果你够开放，你的伙伴会帮你一起把市场做大。
滴滴企业版目前已经开放了打车API，客户基于滴滴的API开发了很多行业应用，比较典型的就是人才专车，专门用于接送高端职位的面试者，还有看房专车，用于免费接送新房楼盘的看房客户。
案例：新浪乐居“码上专车”、链家的“转角遇见家”活动。这些加上了免费用车的活动比传统的看房送小礼品活动一下子高大上了很多，而且带有很强的互联网营销点。这些方案很多都是客户策划的，他们更懂自己的业务，我们要做的只是提供我们的用车服务。
滴滴还是一个创业公司，整个文化理念中有浓重的创业氛围，因此有几点对互联网创业的想法跟大家分享。
对于一个产品经理来说，做C最有成就感，但是各个大的C的市场已经被各方互联网巨头占有之后，新的业务要起来就非常困难了。互联网是赢家通吃，你可以在一个领域精耕细作，是因为行业老大还不想做，它如果要做了，流量一导，马上就能超过你。你要么被收购，要么倒闭。
美国上市的大互联网公司，60％做2B业务，因为2B更容易盈利，做2B的市场可以做到小而美，它的决策链条比较长，因此替换成本也比较大。企业买单是没有心理负担的，因为总是有采购费用的，只是多少而已。
当然，要真正做大，做2B会比2C难，速度更慢，过程中有很多不确定性，但是很难独家垄断，门槛太高，因此有后发制人的可能。 在C端，再出一个美团、滴滴很难，用小米的方式去打败小米是不可能的，你只有颠覆式创新才可以。能打败QQ的是微信，而不是另外一个QQ，C端要反超是很难实现的。
做2B还是2C，要看每个人的考虑。
A、C市场的产品对资本的依赖会比较重，当冬天来临的时候，可以考虑下2B业务；
B、B市场可以快速盈利，但是速度比较慢，C市场可以快速起量，但是盈利很困难；
C、C市场的产品快速拉新，多数靠营销，因此创业之初最好有一个营销方面的专家。
D、B市场的产品架构设计非常重要，因为业务逻辑会比较复杂，后续的个性化需求会比较多，最初架构设计的领先和灵活性会影响整个产品线的推进速度。
A、最初的创业团队一定要想法一致，这样才能快速推动业务。到了A轮以后应该保持团队构成的多样性，这样才能让产品和业务的思考更加丰富和全面；
B、创业核心团队不能全部是理性的，但是至少要有一个是理性的，C业务感性的要占多数，特别在创业之初。
1、没有梦想，不要创业，创业非常艰辛，压力非常大。梦想和金钱无关，是成就感。当然，梦想不是虚的，不是画大饼；
2、梦想要足够大，大到足以支撑你去克服创业路上遇到的各种艰难险阻，不然很容易放弃。
谢谢大家！
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