郝志中：没有一个烂产品靠运营成功的，如何做1％？（校正版）
现场完整版笔记首发：迅雷看看前CEO
导言：互联网产品经理必读干货
当产品概念和用户需求是一致的时候，产品是运营出来的。那么，互联网的商业模式有那几种？现在所有的互联网产品基本都处于竞争状态，要么跟传统行业竞争，要么跟同行竞争，因此，要善于从领先者和竞争对手身上看到致命的缺点，也就是它们照顾不到的用户需求。发现真的需求，发现小的用户，通过用户调研、调查问卷、可行性测试、数据分析，以此过滤需求、排序需求，做好用户分层，构建商业模式。
关键词：
用户需求驱动 用户需求分析及描述
产品决策 产品设计 网络运营
互联网商业模式 运营模型
演讲笔记——
首先，互联网是一种技术，是1969年美国军方研发的联网技术，90年代开始进入民用，很多互联网公司用这个技术开发出很多新的产品和服务给提供给用户，从而构建了从用户、终端、应用、公司到收入的整体商业体系和商业模式，并在之后的20年里面不断被锤炼，不断验证它的成功，于是就构成互联网第二个定义：新的商业模式。
这种商业模式以用户为原点和出发点而建立，已经很成功了，我们看到很多优秀的互联网公司。这种模式在2013年被小米标志性地提炼出来为“互联网思维”，然后在2014年和2015年被热烈讨论。
因此，互联网就是“3个1”：
互联网是一种技术、一种新的商业模式、一种新的思维精神。
理解完什么是互联网之后，我们要探讨一个重要的话题：互联网到底能干什么？大家都说互联网太厉害了，我们每个人都要干互联网，互联网好像是万能的，不是的，互联网有自己能做和不能做的事情。什么是互联网能干的？
互联网就能干2个事情：
聚合和连接。
通过互联网聚合了很多信息、人、资源，把人和人、人和产品、产品和服务连接起来，实现去中心化、去中介化。
通过这两个事情，互联网提升了社交、通讯、商业、公司运营的效率，这是互联网能干的。
互联网不能干什么？
这里是我个人的理解，分享给大家。所有的线下服务，互联网都不能干。剪头发、坐车、吃饭、制造产品、睡觉，互联网都解决不了。
满足用户的产品和服务只能通过线下完成，当然，很多服务可以通过线上去完成，比如通讯，我们不需要面对面，打电话、微信就可以了，娱乐通过看电影、听音乐就可以了，社交不一定非要见面，通过朋友圈就可以了，这是线上可以解决的问题，但是产品和交互必须通过线下实现。
互联网能影响的是什么？
垄断顾客的信息入口。
它不能给我们吃饭，但是能够垄断信息入口。对于互联网价值深刻的理解是：它能干什么、什么不能干。我们一定要清楚自己要干什么事情，是要干O2O还是纯互联网的事情？然后接下来思考要怎么干。
抛出第一个观点：
没有传统行业，只有传统型企业，互联网是一种技术、商业模式和思维，如果在这个新的时代不去借用，可能我们的效率就会降低。
如果有人说“我是传统媒体”，我觉得是错的，媒体就是媒体，没有传统不传统，只是你的内容形式、技术和渠道是不是用了新的技术、新的思想进行？如果你没有，你就是传统的媒体企业，但不能代表媒体行业是传统的。
现在到了一个加速度的时代。
1986年出生的一批人已经站到讲台上分享新的知识，太多年轻人迅速崛起，这是一个加速度的时代，我们不能以线性的视角看待未来3到5年的变化。
朋友圈曾经有一篇文章说有20个科学家仔细验证过电脑什么时候会奴役人类，这个事情好像是未来的事情，但是经过论证，因为技术的加速度发展，不超过20年这个情况就实现了。我们有生之年一定会遇到一个很重要的问题：机器比我们聪明，万一出现了天网的问题，机器就把我们奴役了。这就是加速度的时代。
面对加速度和互联网的时代，我们应该如何思考问题？
原点就是从用户出发。
我们今天看到好多概念，我自己也被冲击，比如什么是互联网金融，什么是O2O，我自己也搞不懂，但是，我唯一能够清楚的是：所有的概念和问题都看有没有用户的需求。
只要我把握这样的起点，我就不会乱，再多的概念都来吧。有需求就去做。
本节导航：什么是用户需求？怎么梳理用户需求？如何做用户分层？
我们看到所有成功的互联网公司，都很厉害，短短时间发展成上千亿美金的公司。个人判断，光微信的价值都值千亿美金，今日头条就是一个工程师张一鸣做的，现在估值40亿美金，今年听说盈利能力超过10亿人民币，2年时间完成商业化，当然，我在这里所说的不代表今日头条的观点，这是我的猜测。
滴滴打车，用3年时间成为百亿美金的公司，连我个人的生活方式被滴滴打车改变了。我原来开车上班，办公室在三里屯，停车费每天要7、80元，而且开车很堵。有一天我开始用滴滴专车，然后就天天用专车，不开车了，为什么？
我算了一笔账，专车一个来回不超过90元，我光停车费就80元，还不算油钱、折旧保养维修成本和我个人时间成本，我开车要浪费一个小时在路上，什么都干不了，现在能干很多事情，被释放出来了。滴滴是什么公司啊？短短两三年改变我们生活的公司。这样的公司天生是用户型的公司，除了技术，没有任何资源。
互联网从出生就是平等开放，用户来就来，离开就离开了，和传统售卖完全不一样。
一，用户需求采集和发现；二，用户需求的分析；三，用户需求的描述。
如果我们出去吃饭，就要找餐馆，这是用户需求，原来是能被满足的，我们去一个陌生的地方都懂得沿街或者问朋友找餐馆。那么，团购满足的是找餐馆的需求吗？不是！它满足的是更便宜的需求，后来大众点评推出了团购，满足的是更好、更快、更方便地找餐馆的需求。
滴滴打车在干什么？以前是街边拦车或者打电话招车，原来打车的需求是能够被满足的，滴滴是连接两端用户，让我们更高效地打到车，是很伟大的产品，黑车被一扫而光，被这个小软件解决了，而且利国利民。
看新闻，原来是被满足的，买报纸、上新浪，现在今日头条做什么？推荐，让你看到最想要、最个性的产品。
通讯原来也能被满足，但是微信可以更轻松。这就是好的解决用户需求的通讯。
找对象，原来通过介绍，后来去世纪佳缘，现在上陌陌。
玩游戏的人都玩过黑白机和网游，微信的第一款游戏是打飞机，多么烂的黑白机游戏，但是很多人玩疯了，为什么？社交游戏的价值，是和朋友一起玩。
A、互联网在解决什么需求？
更便宜、更好玩、更快速、更海量！
互联网在更深层次地解决深层需求，不只是功能需求，还有精神需求，其实就一个字：更。更便宜、更好玩、更快速、更海量。
淘宝在满足更好更便宜的购物，团购在满足更好更便宜的吃饭。
当我们知道什么是真正需求的时候，接下来要看谁是我们真正的用户。只有抓住粉丝用户和铁杆用户，才能真正做大。
看一个案例，网站“hao123”，如此简单的一个产品，一个静态页面，一天时间就能干出来，它的粉丝用户是记不住网址的人、懒得记网址的人。2014年4月分布的匿名社交软件“秘密”，现在有千万量级的安装、百万量级的活跃，就一年的时间，它的粉丝用户是办公室的人，更多是同事圈，关心熟人的秘密和八卦，通过通讯录，以公司为单位建立粉丝群。
陌陌的粉丝用户是缺妞的屌丝、单身。Airbnb，把自己房子拿出来分享出租的人。
B、如何来描述用户？
用户的自然属性（性别职业等）、场景、频率，其中粉丝用户和铁杆用户就是使用频率最高的用户。新浪微博最早期的用户是编辑周边的朋友，一开始要把粉丝用户找到，是很重要的一件事情。
C、什么是粉丝用户？
就是：小，越小越好，尽量年龄小、小众，他们爱传播、爱分享。
D、如何找到真实需求和种子用户呢？
所有的需求首先都来自于自己，然后通过自己去问朋友和很多人。我们如何认定是真实需求呢？需要验证。当我们找到这是一个很重要的需求以及知道哪些人需要之后，接下来要做的就是做一个产品，更好满足这些人的需求。
A、用户访谈；B、调查问卷；C、可行性测试；D、数据分析。
A、用户访谈
请用户或朋友到一个地方聊天，甚至把产品页面发给别人调研，咨询他们能否看懂，从用户端了解产品需求。
首先，要有一个基本的提纲，在宽松的环境中了解沟通；其次，用户有时候说和做是不一致的，需要识别清楚。举例而言，索尼曾经做出一个测试，找一百款用户测试游戏机，咨询配色是按照原来的黑色，还是现在调整的黄色游戏机好看？大多数用户说黄色好看，但是在走的时候告诉用户可以带走游戏机的时候，最后90％被拿走的是黑色游戏机，可见表达和内心不一定是一致的。
B、调查问卷
问卷设计是最重要的，不要太长，不要超出15个问题，否则用户会烦躁。最好是封闭式的问题，不要问对方怎么样或者有什么提议，最关键是调查问卷收集回来之后，即使你和团队认为已经OK了，也还是要先再测试下，千万不要直接就上线。最后，样本量要大，尽量做上千个问卷调查。
C、可行性测试
注意，不要给用户提示，让用户去用你的产品，看你的界面或UI看好不好，甚至动用高级的用眼动仪跟踪用户的行为。
D、数据分析
最常见的就是植入代码，尤其是大用户量产品，是非常慎重新版本上线的，仅仅是通过部分测试来看用户的实际需求是什么。
每个方法各有偏重，用户访谈更侧重在于发现需求，可行性测试侧重鱼验证需求，调查问卷和数据分析是在量化用户的需求数据。每个分析方法都可以采用，只要适合产品就好，组合使用也可以，但是用户访谈是必须做的。
首先，要把错误数据、没有用的、不该有的需求剔除掉，然后进行需求的排序，从用户需求来看，需求分为三个部分：用户需求的目的、用户需求的行为、真实需求。
何为用户需求的目的？即功能需求，也就是表面需求，如看新闻、看电影，国内刚开始做网络视频是拷贝Youtube的做法，做UGC（用户生产内容）模式，但是用户根本不是来看UGC的，是要看免费的电视剧和电影，所以2010年视频行业进入版权竞争，现在视频版权还非常高。
何为用户需求的行为？用户想看电影，要怎么看？我们当时做视频也排序了行为，70％是通过搜索引擎来到网站，因此2010年百度投资了爱奇艺，百度想：既然视频来自于搜索，那就自己干。
何为真实需求？这是用户用这个产品，选择这个产品的原因。2009年需求是流畅，用户选择视频网站，最主要是不卡，而不是内容多，当时视频网站买带宽就是为了浏览不卡，这是当时的核心竞争力，当然现在更多竞争内容。
谁是我们的粉丝用户、目标用户和普遍用户？这会直接影响我们的产品决策和功能设计。
开心网怎么用做用户分层？创始人是从新浪出来的大牛程炳皓做的，一年半时间做到上亿规模用户，它如何界定用户？开心网的普遍用户是通过朋友邀请注册开心网的用户，目标用户是北京、上海、广州三地白领用户群，粉丝用户是目标用户每周登陆超过三次的用户。于是开心网所对应的产品就非常清楚了，比如买卖奴隶、抢车位、偷菜，非常适合办公室用户群。
有些产品经理很厉害，不需要方法，通过现象洞察到本质，比如乔布斯，但是大部分人没有这样的能力，需要一些方法。
如何描述需求呢？
方法：“3个1”：一个需求文档，一个用户画像，一个故事。
需求文档包括调研方法、样本情况、参与者、需求过程、需求整理。用户画像就是从目标用户和粉丝用户中去虚拟出画像，从而具体明确用户：TA叫什么？在哪里工作？具体行为是什么？放在场景里面进行描述，让很多人具体明了地知道用户。
如果我们在做一个产品的时候，从自身的资源出发，从自身的战略规划出发，你的产品一定会遇到问题。
真正互联网公司的成功，哪一个是资源类的，马化腾、马云、程维、张一鸣一开始就有资源吗？没有，所以老老实实、勤勤恳恳地了解和抓住用户的需求，才把产品做好，没有一个是有资源的。
一定要站在用户需求这个原点更深刻地了解用户需求，当然，有资源不是坏事，现在他们就有了。
当你想清楚了以后，再加上强大的资源，创业的成功率才会大大提高。
导航：产品设计的六个步骤、用户决策、功能设计、产品体验
案例：视频网站、暴风影音、迅雷、360、百度MP3／知道／贴吧
互联网的产品设计有很多关键词，会不断重复出现：用户、用户需求、核心功能、用户体验。
什么叫互联网产品设计？
通过互联网满足用户需求的工具叫做产品，所有PC和手机端的应用都可以列为产品，由产品经理和设计开发出来，著名的产品经理如乔布斯、马化腾，我最喜欢的是周鸿祎老师。
马化腾做产品非常厉害，我曾经在酷6网的时候，有个VP（副总裁）是从腾讯出来的，他经常说能在凌晨4点收到马化腾的邮件，大家特别惊讶，第一，大老板管那么多产品，怎么还会盯到这种细节来；第二，大老板不睡觉吗？马化腾真的是产品经理，天天在看腾讯的产品。
所有互联网产品的老大都是非常厉害的产品经理。盲人只会瞎走，如果产品经理像盲人，肯定会出问题，现实当中很多不好的产品体验。
真正的产品经理是怎样去做的呢？
做产品设计的六个步骤：
产品定位、用户分析、功能设计、交互设计、结构设计、视觉设计。
我们要做什么样的产品来满足需求？当产品定位和用户清晰做完之后，开始做功能设计和交互设计，让用户用得更爽。
产品和分析出来之后，要做产品决策，我们现在谈到的产品经理不只是负责一个功能或细节。往往一家互联网公司的创业者就是最大的产品经理。
在做产品定位的时候，举个例子给大家：陌陌和微信，它们都是2011年出来的，从功能和界面来看很像，普通用户很难区别两款产品是干嘛的，但是它们的产品经理一开始就知道是干嘛的。微信是建立在熟人圈的移动通讯，陌陌是陌生人的约泡神器和交友。
产品定位怎么做？
产品定位要能够一句话说清楚，如果说不清楚，就用类比法和排除法，就是“和谁一样”或者“和谁不一样”，所以产品的第一句是做什么，第二是做给谁，第三是做成什么样。如果你一句话说不清楚，就是产品定位和提炼没搞清楚。
产品定位可以分阶段说不同的层面，刚开始从功能层面去表达，成熟阶段可以从情感层面去诉求。
产品定位完，就开始做用户需求的分析，然后进行产品设计环节，产品的设计从需求开始。
产品设计到底怎么做？给大家一个框架：产品决策、功能设计、用户体验。
即决定做还是不做，决定功能上还是不上，一旦决策错误就是创业失败了，一旦上了不该上的功能就会影响产品发展，而且会给团队造成很不好的影响，决策是最重要的一件事情。
产品决策非常重要，决定不做什么甚至比做什么还重要。很多产品经理，越了解用户需求，越会满足用户的需求，因为了解越多，越想做得更多，这个时候一定要谨慎。
产品决策怎么做？
核心：用户需求驱动。由用户需求来驱动，前期是用户一定实际存在的需求，而不是由我们的经验、臆想，用户的需求来自用户自己的行为、建议和表达。
中国由6.9亿的网民，其中有20％是从来不用搜索的。为什么？
原因很简单：20％不会打字，只是拿鼠标点来点去，或者在手机上摁来摁去，其它什么都不会。互联网越专业的人，越会用经验、直觉判断6.9亿网民，很可能是不靠谱的。实际存在的需求一定不能来自于我们的经验。
酷6、优酷、土豆、六间房，以前全部是拷贝Youtobe的方式，做UGC（用户原创内容）的模式，在2009年以后就全部转型不做UGC了。为什么？因为这不是中国存在的需求，中国网民不是UGC，他们想看电影和电视剧，也就是Youtobe的模式在中国行不通。什么时候能行得通呢？也许是现在行得通了，过了快十年才行得通，这就是实际存在的需求。
互联网产品或者创业项目，千万不要来自于经验、资源规划和行业竞争压力，退回到用户，才能找到实际存在的需求。
实际的需求存在之后，如何做产品决策？
第一是判断需求的大小，第二是进行需求全过程的分析，第三是价值一致性的判断。
当这三个方面都已经确认清楚了，再做产品决策，我们要谨慎。
A，需求的大小；
什么是大需求？普遍用户和目标用户的高频需求是大需求。也有另外一种情况，需求的提出者是小众用户群，但他们是铁杆粉丝，这个时候也要理解成大需求。比如研习社铁杆粉丝提出的需求就是大需求。
案例：如何满足小众的大需求？
举例说明下，在视频网站播放页的下面有一个功能叫做转贴，可以看完视频后，一键转发到QQ空间、新浪微博、朋友圈等开放的SNS空间，这些开放接口的打通都有技术开发的成本，其实都挺难的，我们要试边很多API（应用程序编程接口），但为什么这样做？
因为我们的用户是来看视频的用户，当一个用户不光自己喜欢看视频，而且喜欢转发出去让别人看，这个用户重要不？超级重要。这就是大需求，虽然用的人很少，可能只有1％。
51.com之前跟QQ空间是对标型的产品，它做相册社区，有一天产品总监跟技术总监提出一个需求，说开发一个相册的隐藏功能，技术总监问用的人多吗？如果多，就列入开发需求表，如果用的人少，因为非常忙，就别做了。
产品总监说：“我们的核心产品是相册，虽然隐藏需求的人比较少，但是有一个人愿意把一个照片传到上面来，就说明这个照片非常重要，如果他不希望别人看到照片传到我们产品来，那么这个用户就永远不会离开我们了。那这个产品对我们太重要了，我们绝对不能丢掉这些用户。”
这是常见的产品和技术交流场景。那么问题来了，都是大需求，大家怎么处理？我们首先要满足普遍需求和目标需求，然后更应该满足粉丝需求，从而让产品越来越强。
产品的竞争力不是来自于别的需求，而是满足于大需求。
B，满足需求的全过程；
需求分目的、行为和原因，比如购物是我们的需求，首先我们找到一个购物网站，然后挑选产品、比较价格、填写订单，完成支付，这就是全过程。需求的全过程就是三个字：找、选、用。
我们的产品可能帮助“找选用”其中某一个环节，这个时候我们需要判断我们是否能够把客户需求的全过程满足，如果能，就做产品决策，如果不能，就要谨慎。
案例：百度MP3如何满足需求的全过程？
百度的MP3被美国的六大音乐公司告了很多年，从来没有输过，百度就用了一条“避风港”原则，说我是搜索引擎和工具，别人搜到音乐和我没关系。比如，我是卖菜刀的，但是别人拿去砍人，不能追究我的责任。百度在MP3内容来源做了很多优化，为什么要做内容方面的优化呢？假如你是用户，要去百度搜索一个MP3，结果你搜到一个网友鬼哭狼嚎的歌声，而不是张学友的歌声，你会怎么办？
你不会骂歌曲的上传者，你会骂百度，但是这和百度没有关系，是你自己搜的。但是，百度不能这样想，它要优化全过程，把最好的内容给用户，MP3是有评价、试听，然后下载、播放。大家用过千千静听吗？百度很早就把千千静听收购了。大家注意，从内容、选择、下载、使用，百度把需求全过程做得很好，所以百度MP3发展得很快。
任何一个新出来的技术和功能都不太可能成为一个完整的产品，概念不能成为产品。2011年，移动互联网刚开始发展的时候，LBS出现了，出现了“街旁”等产品，就是满足用户到了哪里，然后这个产品显示一下位置，这个产品认为显示位置就可以成为独立的产品，但是没有成功，因为用户的需求全过程没有被考虑和满足，用户想通过位置找姑娘、入住酒店等等。
概念加上用户需求，才能成为一个产品。
产品的竞争力也来自于需求全过程的满足，可能这个需求已经超过你的产品边界，但是你要把产品做好，你就要超过边界，你的产品才有竞争力。
C，价值一致性的判断。
当我们有新产品立项的时候，我们需要判定新产品和原来公司的产品价值是否是一致的，至少要做一个判断。当我们产品新功能上线的时候，这个新功能是否在产品的主线上？如果不在需求的主线上，我们要谨慎。
案例：百度知道、百度贴吧的诞生
举例说明下，百度有几个非常成功的产品，如百度知道、百度贴吧。百度贴吧和知道是怎么出来？是PM（产品经理）拍脑袋出来的吗？
2004年，我正在负责搜狐社区产品，百度PM从后台看到大家搜索特定的关键词，比如周杰伦、李宇春，PM说我们能不能以搜索为行为，建立一个围绕特定关键词的BBS，也就是贴吧，这个产品和搜索价值是一致的。百度后面很多数据证明有很多用户搜长句，并且带问号，这就是“百度知道”出来的原因。
百度很多产品，只要和搜索不一致的，都不会成功。周鸿祎老师从杀毒一直做到电脑管理，这也是很成功的，360的安装量达到90％，它帮我们管理电脑，从安全到管理是价值一致性的。
大家一定要注意，不是你的功能多，你的产品就很强，而是在需求主线上的功能强大和一致性。
案例：迅雷的发展过程
我用迅雷案例来分解需求驱动的全过程。迅雷出来比较晚，最早的下载工具已经网络蚂蚁、网际快车和BT等等，迅雷出来怎么做？下载是个大需求，当时网络带宽还不是特别好，从需求的大小来看，用户的需求是批量下载等等，但很多用户很想下得更快，迅雷做的产品决策就是满足这个需求，最后形成了商业模式。
我们来看需求的全过程，我们反观网络蚂蚁、BT和网际快车，它们也是下载工具，但是没有解决下载什么。用户大部分下载的是大文件和视频，如果用户找不到这个内容，它就很难用这个下载，于是迅雷很早就收购了Gougou搜索，帮助用户最直接、最高效地找到内容，这就是全过程的需求。
内容下载完之后，用户要干什么？就是要看，也就是我原来负责的一款客户端迅雷看看播放器。迅雷原来是一个下载工具，最后它也做了内容优化和播放器，完成了需求全过程的满足，下视频可不是用户真正的需求，能够最快找到、下载、看视频，才是用户的需求。整体来看，全过程的满足和一致性的满足，使迅雷从下载工具变成了下载服务，快速打败其它下载工具，成为下载第一名。
最后总结下，我们要判断需求的大小、全过程的一致性，当需求成立之后，我们产品决策还有一些重要的点。
我给大家重点讲下竞争分析，要看下市场中有没有很厉害的产品难以踰越，以及对方有没有什么致命的弱点。我们现在做的所有产品基本都处于竞争的状态，基本无空白了，要不和跟传统产品竞争，要不和跟同行竞争。
怎么做竞争分析呢？
案例：暴风影音如何发现领先者致命的缺点？
要看领先者有没有致命的弱点，比如现在想再做一款微信，抱歉，很难了，很多产品已经没有市场空间了，领先者没有致命的弱点。什么是致命的弱点？不是体现在领先者资源少、技术差、产品不好看，是用户需求满足方面有重大缺陷，这才是领先者致命的弱点。
我们来看看这些打败领先者的产品是怎么干的？暴风影音最近上市了，创造了中国股市的神话，它就是一个播放器，是怎么做出来的呢？
原来在线看电影不是很发达，都是下载到电脑观看，看电影最大的痛点是什么？经常会遇到格式不兼容，当时市场的领先者是微软自带的播放器和另外一家，两家各自不兼容一些格式，用户下载电影之后，哪里知道什么格式不能播，当你发现你好不容易下了一个电影，结果不兼容，肯定着急，这个时候暴风出来了，什么都能播放，你立马就下载。
这就是暴风发现了行业领先者的不足，它如何做到兼容？就是把解码打一个包，然后包装成暴风影音，从而从用户需求发现领先者的致命弱点。
案例：360如何发现领先者致命的缺点？
360是怎么做出来的呢？当时市场的领先者是非常厉害的，都做了多少年了，它有一天你跟卡巴斯基说你不行了，市场排名才第5，咱们合作吧，用免费的策略来推市场，把市场比例拉高，但是你名字不能叫卡巴斯基了，叫360吧，然后就做了起来。
我们说更便宜、更多、更好玩、更方便，360直接免费了。其实，它一开始也没有想明白免费以后做什么，唯一想明白的就是满足用户需求。原来360叫奇虎，干社区内容搜索的，是互联网草根类的产品。360是奇虎原来一个部门做出来的，但是现在反而成了最核心的产品，带来了规模性的收入。
这就是我们看到的领先者最致命的弱点，也就是满足用户需求方面有缺陷。最近我们看到一些案例，最吃惊的是优酷和土豆合并了，为什么呢？是为了防止潜在的竞争者。滴滴和快的为什么合并了？因为Uber来了。最近的巨头合并案蛮多的，就是防止潜在的进入者。
案例：视频网站的哪些产品是一致性价值？
2009年，我们在做视频网站的时候，每天有一千万用户在访问我们，但是视频广告收入还没做起来，压力蛮大的，就考虑视频网站能不能推游戏类产品，然后产生收入和现金流。其实，当时这个判断是不应该做的，最关键的依据是用户需求驱动不成立。
从用户需求的分类角度来说，分成四大类：信息获取、沟通交流、娱乐休闲、使用服务。
虽然看视频和玩游戏全部属于娱乐休闲的区间，但这两者都是重应用，看视频和玩游戏的时候都不能干其它事情，这两个应用在一起的时候就会出问题，用户来视频网站是来看视频的，不是来玩游戏的。一定要在需求主线上做事情，所以当时没有做。
现在某些视频公司在做游戏了，用户已经达到每天7、8000万用户，现在可以拿其它产品转化了。
2011年，视频网站都是免费的，为了获取收入，能不能推收费产品？当时我们的产品决策是需求成立，不管付费还是免费，用户都是来看视频的，付费是为了更好的服务，因此，付费之后可以不用看广告、更高清、看到免费所看不到的产品，但是其中有一点产生了问题：版权方面。假如我们收费了，别人不收费，这个就成立不了，那就得买独家，这个费用就更高了，也不合适。然后，需求驱动是成立的，所有我们的决策是慢慢尝试，推出部分。现在的视频网站，收费是辅助型产品。
总结一下：
产品经理一定要做需求的发现者，而不是创造者，要从现象看到本质，产品决策极其重要，一旦决定做了，就要做到最好，才能成功。
当产品决策做完之后，就是功能设计，这是产品的立身之本。
功能设计分为两个方面：基础功能和核心功能。基础功能代表产品的日常流程，如注册、登陆、支付、展示等等，基础功能怎么做？一个字：抄。基础功能不要再创新了，要创新也是微创新了，互联网已经20年了，移动互联网也已经5年了，用户已经形成了固定的使用各种产品的习惯。
举例说明下，支付流程怎么走？抄淘宝，就这么简单。“登陆”怎么处理？抄最好的产品就可以了。大家不要认为互联网是一大抄，抄来抄去，太low了，抄并不可耻，可耻的是抄不好，抄都抄不对。能抄得抄，也是创新。
用户不可能是基于功能强大而来的，是因为需要，所以来了，核心功能就是起到这个作用，核心功能是产品的立身之本。
核心功能怎么做？
首先来自于产品定位和用户需求，然后进行功能分解。
第一，满足用户需求的关键性因素，即用户痛点；
举例说明下，比如团购满足的关键性因素是便宜，暴风满足的关键性因素是兼容，“无秘”满足的关键性因素是窥探秘密和好奇心，“微信运动”满足的关键性因素是社交。
第二，满足用户需求的功能重点，用户行为在哪个环节最重要？怎么找到这两点？要回到产品定位和用户需求。
用户在哪个环节遇到的问题最多？这是功能重点。注册流程最关键的环节是什么？是用户注册失败之后下一个流程怎么走。还有预约服务，如果用户流程是登陆、找专家、预约、等待、专家回复、在线确认，哪个环节最重要？等待，就是专家能不能接你的单子。上网看视频，也是如此。把全过程想清楚，了解用户在哪个环节会遇到最大的问题，然后帮助用户。
找到用户的关键性因素和功能重点，合起来就是核心功能。
用案例说明下，大家都用过QQ文件传输吧，我原来最多使用的是MSN，因为同事伙伴都在那里，QQ里面都是陌生的人，但是我总是会遇到一个同事在MSN和我说：“你登陆下QQ，我要给你传下文件。”我说你不就MSN上面吗？他说QQ更快，于是我启动QQ。
MSN也有文件传输产品，但是QQ在文件传输上面做得很好，直接干掉了MSN这个大产品。QQ为什么好？它的关键性因素和功能重点就是：快。
后来QQ文件传输出了“离线传输”的功能，满足了“不用等”，其实还是“快”，你只要一在线就能接。用户需求和产品定位是产品功能设计的前提和基础，产品经理的任务就是找到核心功能，然后不断加强。
现在互联网产品不仅仅注重功能的竞争，还有体验的竞争，让用户更爽，主要体现在细节，可以通过通过结构、交互、视觉三个方面展开。
我分享几个用户体验的原则：
第一，不要强迫用户；
现在的移动互联网产品比以前好很多，强迫用户的行为少了。以前就比较多，比如MSN必须要升级和验证，不然不让你用，用户是会记仇的，下次一旦出现替代性产品，就把你换了。另外，也不要强迫用户去注册。
第二，不要让用户思考；
如果一个用户拿着产品看很长时间，这不是好事情，因为用户看不懂。
360的产品做得非常好，它有一个功能叫做“体检”，定期检查有没有恶性软件和病毒。如果是其它品牌，可能会把按钮命名为“电脑检测”，用户会觉得太专业了，不敢点，但是360的设置就非常好，叫做“体检”，注意，多点击和少点击一下，对360非常重要。
第三，方便；
第四，不要破坏用户的习惯。
有时候不是设计不好，是用户看得不爽。我们每次做产品改版，都要做用户调查，最好是在用户不知情的情况下不断小改。
牛逼的产品经理不是表现在设计上有多么超级牛逼的功能，而是超级简单，把用户门槛降到最低。这是产品经理需要思考的一个问题，但是这个问题其实蛮难的，我们也经常在提醒自己，因为我们容易陷到产品的功能里面去。我们要站在傻瓜的角度去看待产品，既要跳进去，又要跳出来，这对产品经理要求很高的。
产品设计其实蛮难的，虽然我谈了方法论、框架、结构和体验，但是做产品经理真的蛮难，能做好的不多。不管是不是一个产品经理，但是我们一定要有产品经理的思维设计产品。
总结一下：
去洗手间最著名的一条格言是：上前一小步，文明一大步。如果你现在上洗手间没看到这句话，还不习惯，但是没有效果。
什么是好产品？荷兰阿姆斯特丹有个小便池，上面有只小苍蝇，是画上去的，大家都乐了，因为朝那个地方射击，可以减少80％的溅出，解决问题了，而且非常好的体验，大家还有游戏一下，所以什么是好的产品设计？真正了解用户需求，设计出最美观的小便池。
互联网渠道应该怎么做产品？
举两个案例，e袋洗，不知道它未来会发展成什么形态，但是现在做得很好，就是上门取衣服，每袋99元，这样才能打动年轻人，启动第一批用户，这就是产品形态的改变，洗衣服没有发生改变。
我家买了套房子，要装修，请了公司设计，然后我去“爱空间”，它们的装修预算就是699元，厨柜卫具等等都是中等偏上的品牌。装修最大的痛点是麻烦，用户买得起房子，懒得装修，所以只要去一次它的旗舰店就可以定下来。它的核心思想是简单化产品，很好地满足用户需求，然后装修过程拉一个群，有设计师、监理、施工人员，会拍照片给我看，我装修的房子离我15分钟，我一次都没去。
在新的时代，我们一定要改变我们的产品形态。有一家公司把所有关于房屋修理总结了500多项定义，用什么材料、多少工时，这个项目通过互联网，能不能获得用户？其实是挑选不出来的，没办法选择，时代变了，我们要做新形态的产品，专业不是体现产品专业上，而是用户的方便性。
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到底怎么做？先看一组数据，中国至少有375万个网站、50万个app，假如我们做一款，我们如何获得海量用户？没那么容易。用户在同一个应用里面不会超过2、3个，我们的互联网应用不会超过5个，一半时间在微信上面，另外的时间在打车、今日头条上。
这个带来的问题是：我们的产品怎样获得用户？
90％的产品发布、上线就无人问津，死亡了，有部分快速起来然后死寂，只有1％甚至千分之一在不断上升。做一个网站或APP很容易，但是要做好，是超级难的事情。
酷6刚开始拿了200万，已经有很多领先者在视频领域里面，在运营方面，我们从用户视角去思考，那就是有大量的内容去吸引大量的用户。
2009年我们统计到用户的真实需求不是在视频上，带宽是第一需求，但是我们钱太少了，所以之前做了UGC模式，有钱一起赚，一起分配广告费。2006年上线的时候就做这个模式，汇聚了很多网民，我们制定了一套机制，当用户积累到一定内容之后才能拿钱，少数人能拿到那个费用，然后吸引了大量的视频。
我们找了百度，说我们视频刚开始做，你贴吧也没有视频，我们互相合作，百度成了我们的股东，然后带来流量，我们获得快速增长。我们来了很多人，为了把人留下来，迅速做了网络视频联盟，让活跃用户创造新的网络视频内容，然后和广告主进行连接，即“创意大家做”。通过一系列的手段，用一年时间成为日均访问600万的视频网站，也拿到了风险投资，进行大的运营项目，包括2008年成为奥运会独家直播商，后面被收购。
优酷在2008年开始狂卖带宽，成为了第一，我们抓住了第二需求，成为了第三。好的产品设计是成功的起点，持续的成功依靠运营。周老师说过：产品不是设计出来的，是运营出来的。从1.0产品上线之后，所有一切都是运营，包括营销和市场，到底什么是网络运营？
网络运营不是推广，这是不合理的。网络运营是不断满足用户需求及完善产品基础上，以持续获取用户和提升用户活跃度为目标的一系列工。
如何做好网络运营？
什么是运营目标？就两个事情：用户数量的提升、用户活跃度的提升。衡量一个产品价值，是你有多少人和活跃度高不高。从运营体系来看，运营不是一个部门的事情，而是跟产品技术部门、推广部门、市场部门有关，是三个部门组成的体系，千万不要割裂开，这是要特别注意的，KPI都不能仅仅在一个部门内考核。
运营最大的特点是双方反馈，反馈用户需求－改善产品－反馈用户需求－改善产品，产品部门反馈用户需求。从流程角度来看，你如果想把产品做好，外包是不可能的，如果开始人员不齐全的，开始可以可以外包的，但不能一直交给外面，外包是解决不了的，构建一个互联网团队。
从网络运营的角度来看，有三种类型：
运营型产品、产品驱动（用户带动产品往前跑）、市场驱动。
产品型驱动是最好的，效率最高的。
网络运营有四大指标：
来源量、转化率、活跃度、留存率。
网络运营模型就像卖衣服，门店要吸引客人进店，然后导购打动用户进行销售，同时推荐对方多买两套和办理会员卡，让他重复购买，这个过程就是网络运营的过程，把这个过程转化为模型就是：每日来多少客户、用户如何使用产品。
哪些是老用户，哪些是新用户，我们要区分出来，老用户是由产品来决定的，新用户是由运营来的，运营的目标就是把新用户变成老用户。
比如搜狐，不管用什么访问方式，如果总来源量150人，其中90人是老用户（收藏阅读、直接阅读）、60人（百度搜索等来源），只有让新来的用户转化成我们的用户，使用我们的产品，二次点击，就是转化。
我们看到一个婚恋网站的数据，它在其它渠道买了推广位置1和推广位置2，如果看数据，哪个位置好呢？婚恋的指标不是点击，而是注册。来的人多，但不是真正的用户，这样的来源也不算好。转化率代表拉新的效率，来源量是动力，转化是效率问题。
活跃度是形容用户使用我们产品的程度，包括用户停留时长等等，用户活跃度高的产品就是好产品。
留存率是什么？一个产品一个星期20万安装量，是很高的，但是我们认真看下留存率，每周都下往下降，6周变成了4.1％。这样的留存率，每星期往里装几十万用户，但是十周后没有一个留下来，就是运营很强，可以拉来很多用户，日活用户数不增长。绝大部分留存率曲线是下降的，最后在一个时间段和X轴是平行的，最好的留存率曲线是不和X轴相碰撞。
所有产品商业价值都是这样来计算的。在这里注意一个关键：这四个指标都是运营指标，用运营的用户指标去衡量运营的好坏，不要用PV和播放量衡量产品好不好。
我们主要来聊聊种子期，搞定第一批用户，产品的核心是当你产品的第一版本核心功能明确就可以上线，然后验证核心功能是否满足用户的核心需求。
2011年微信发布的时候，超级简单。那么，你的第一批用户是谁呢？哪些用户最我们产品最敏感、最爱传播我们的呢？牢牢把他抓住。种子用户越明确越小越好，谁也没有办法可以面对普遍人群，除了BAT 大平台。
有四个吸引用户的方法：
A，做内容型产品；
比如一个馒头引发的血案。
B，做地推；
新浪2009年开始做微博，测试版上线，让800个运营部编辑每星期拉10个周边的人进来，财经、娱乐、体育等等编辑每星期做考核，我当时正在管理酷6的营销体系，新浪微博就不停打电话过来叫我打，我开了，过两个星期之后又打来电话说变了，要我们不断在微博上说话，我当时都说片儿话，应付需求。可见当时新浪微博刚开始做的时候有多么难。
滴滴开始的时候也很难，没人安装app，即使装了，没人打车，然后天天雇人去打车，慢慢才把两端对应起来。
C，马甲法；
做社区的时候，要注册很多马甲，然后在下面自行评论或者吵架，不断地灌水，别人看到挺好的就会留下来，然后慢慢说话，别人也评论，然后慢慢沉淀下来了。
陌陌是非常厉害的产品，据传，陌陌建立了500个机器人，可以用语音说话和对话，然后第一批用户就跟着聊，但不知道是机器人。
D、传染法。
就是基于熟人圈口碑发展起来，没有任何推广。
种子期可以进行不同的方法，做起来超难，很多创业ceo就是注册马甲和用户聊。但是种子期运营最重要的指标是什么？留存率。不要在意来多少人，关键来的人多少人留下来，如果用户没有留下来，就要考虑产品是不是有问题，是不是运营有问题？种子期就是用精益创业验证产品是否 ok。
好产品是不需要补贴的，种子期运营的时候，需要的是自然留存率，什么都不给，不给奖励，不给补贴，用户愿不愿意留下来？假如补贴，你就不知道用户是因为补贴还是产品而来。假如我们的产品留存率好，就是持续运营，如果不好，就要新的调整和迭代。种子期的运营是最难的，如果成功了，就是你产品成功的一半。
在来看爆发期，就是用户快速增长。爆发期是从种子用户从真实用户转变的过程。快速迭代是围绕着核心功能快速迭代，而不是狂做各种功能，微信每两周做一个迭代，全部围绕移动通讯，从几百万用户变成一个亿用户的时候，都没有做其它产品。
爆发期特别要注意的就是来源量的提升，有几种方法：
A，买流量；
B，傍大款；
C，靠关系；
D，装土豪，去补贴。
但是，爆发期一定不要做新功能的开发，还是围绕核心功能去做。一个产品的成功一定有爆发期，如果没有，产品是有问题的，但是也要注意一个问题，不是我们加大推广产生用户快速增长，而是去掉之后，用户爆发式增长。
平台期有两种情况：用户发展太好了，缓和下节奏；一种是滞缓的，就服务好老用户。平台期要做稳定性和细节体验的提升，我们看到很多这样的案例，微信在2012年没有太多其它新功能，主要做架构稳定性的调整。这个时候最关注的运营指标是活跃度，可以举办活动、用户等级的设置，新浪微博都是这样干的。从移动通讯到社交，是第二个微信蓄水池的形成。
平台期运营不是让产品快速发展，而是为下一个阶段做准备。
好的产品一定种子期形成之后有爆发期，然后爆发期和平台期交互出现，之后越来越健康，良性发展。新产品启动最难，不要着急大力推广，一定要花时间验证策略。90％的产品是死在种子期，如何跳出魔咒，就成功了一半。
网络推广的核心是拉新的转化，从渠道页面到推广页面再到产品页面很重要。来源源都来自于渠道，有大量用户的就是渠道，今日头条就是渠道，有上亿的用户量。如何跟渠道合作？第一，流量互导；第二，资源互换；第三，买量，现在流量都被BAT垄断。
如何分类渠道？PC端分为搜索、导航等等，不同类型的渠道，内容型更多是告知，社交型更多是互动。在移动端分两种，一种是安卓，最重要的是应用市场，通过首发、推荐获得更多的安装资源，付费的情况也是从应用市场买量，第二个是IOS，一方面要优化IOS渠道，导到苹果商店，苹果也有推荐的，推荐是人工控制的，人工控制就有空间可以做，还有刷榜，但是搞不好就会被下架，不管怎样，都要通过数据去分析，想解决办法去提升。
转化率的提升都在于细节，无论是点击、注册、安装的转化率，都是来自于细节的优化。我们在百度搜索“机票 新华旅行网”，出来的是网页，“机票 携程”是直接订票页面，更好，而前者多一步多流失用户。
如果在豆瓣看《煎饼侠》，就会同步提醒其它电影，提高转化率。淘宝的卖家是很牛的，大阅兵结束不超过两个小时，阅兵的靴子和第一夫人的外套都有卖了，因为热点是用户会去搜索的。
产品链接如果给错了，也会导致流失。
运营是一个体系，不怕做错，关键找到办法。互联网没有营销，只有产品，核心要把产品做好，大家一定要成为1％，没有一个烂产品靠运营成功的，我们所有产品是因为用户口碑而来的，不是广告而来的。
商业模式是用户模式，2011年新浪的收入主要是广告，新浪是品牌广告最贵的地方，网易是一家很赚钱的公司，它最主要的收入不是广告，而是游戏，甚至90％来自于游戏，游戏怎么赚钱？卖道具。
京东是第二大电商，虽然现在亏损，但是收入最高，京东不是不能盈利，因为电商这一仗还没打完，它起到狙击作用，最后剩下它和阿里，京东一定能盈利。
阿里，是电商霸主，净利润率39亿美金，也融资了200多亿美金，它的主要收入是广告，它的财报不是写电商收入，而是互联网服务收入，就是赚卖家的钱。360是互联网的鲶鱼，它和小米一起从BAT之外闯出来。360软件是免费的，然后做软件推荐、搜索、游戏联运（最大的端游页游推广频道）等。
百度最主要的收入来源是竞价排名，2008年平均一个点击一块钱，现在平均4－5块钱，竞价和用户量成正比。
腾讯是用户生态圈，80％收入来自于游戏，成为全球最大的游戏公司，是中国所有游戏收入的综合，其它收入来自广告和电商。
汇总下主要几家的模式：互联网商业模式和产品运营、收入相关的模式，有用户就有收入，只是你变现能力的问题。
互联网商业模式是先免费才能赚大钱，至少是几百万、几千万、上亿用户的时候才形成规模化收入。
好的产品、海量用户、产生收入（广告、会员、电商、游戏）。
为什么有的公司赚的钱多，有的钱少？第一你有什么用户，第二有多少，第三如何变现。
再看看商业模式的两种方式，如果统计下有很多种，但是归根结底，收入手段就两种，第一种是广告，你获取了用户之后买个别人，第二种是电商，是你获取用户之后卖产品。
去哪儿卖的也是流量广告，美丽说也是如此，4399也是广告，导给收费的联运游戏，百度地图、 o2o也是广告模式。游戏是电商，虚拟道具就是它的销售产品，腾讯也是一家巨大的电商公司，它的广告收入很少，虚拟产品、虚拟特权全部是电商。
无非是把用户卖给别人，还是向用户销售实体产品、虚拟服务、会员等等。
不管你是电商也好，广告也好，都是用户需求来驱动的，不是销售力。打扰用户的品牌广告一定会消亡，用户需要的广告才是最终的广告形式。
第一种结构：单边型；
很多互联网公司包括两个角色：买方和卖方，这种结构叫做单边型，大部分互联网公司都是这样的结构。
第二种结构：平台型；
三种角色：平台、买方和卖方，这是平台型结构，比如淘宝。平台型结构和单边型结构的差异点在哪里？
第一，要看你服务的用户所需要的需求是标准化还是非标准化的，如果是标准化的，可以用单边型启动，如果是非标准化的，尽量做平台性的，单边型容易启动，边际效益比较高，平台性是很难启动的，但是好处是一旦启动之后，你的边际成本会降低，而且具有竞争优势。
第三种结构：增值型。
如腾讯的QQ是免费的，然后延伸广告、电商、会员等，360也是这样的结构，未来的微信、摸摸也是这样的。
我们清楚了步骤和结构，最后看下收入怎样产生，简单说几个：
第一，匹配需求驱动的精准广告投放，你喜欢车新闻，就有车广告，这种转化率是好的，是用户所需要的；
第二，入口型收益，比如网站“好123”，超简单，广东一位初中生做的，鼓捣一个页面，最后鼓捣大了，普通话也不好，我们在搜狐发现我们的22％来源是百度，突然发现排第二名是个人网站，占15％用户来源，我们很担心，这是个人站，要是这位大哥哪天不高兴，我们就要流量减少了，李善友教授就飞去找他谈，要500万人民币收购，但是因为老外看不懂这个网站，没买，第二年被百度买了，5000万人民币，4万股股票。
这样的静态页面，每年给百度带来多少收入？40亿以上。这只是收入，关键看利润，原来净利润率99％，后来因为360的竞争，现在有70％。当它覆盖上亿用户之后，谁给的钱多，好的位置就放谁，一个团购广告一年要在上面花250万。
第三，花钱去广告：购买更好的服务；
第四，抓住人性刚需：花钱送道具，现在打开YY，一个姑娘的节目好多几万人在看，它怎么赚钱？送一朵花5元，送钻戒100元；
第五、网上泡妞，比如陌陌，新用户只能是一星级，要升级就要花钱。
最后给大家的建议，做互联网创业的时候，要做点或线的选择，不是所有的公司都要做平台，如果你是产品型公司，能不能用互联网思维和模式把产品做得更好？互联网最擅长的是线的连接，把连接做好。现在要成为平台很难，建议大家做优秀的产品型公司，因为在未来，当互联网的连接效率越来越高，大的公司也会越来越大，小公司会越来越小。
最后，只有第一，没有第二，很残酷，不管是产品型还是平台性，我们的团队很重要，我们的出发点很重要。最后说下我十年思考的成书《用户力》，这是互联网的红宝书，一书在手，互联网都有，里面有二维码，可以下载500页的PPT，奉献给大家。
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版权声名：
演讲｜郝志中（迅雷看看前CEO）
笔记｜笔记侠 Notesman
编辑｜笔记侠 Even
根据2015年11月8日郝志忠在颠覆式创新研习社产品学院第一课“产品方法论”演讲整理，笔记侠经主办方授权发布，PPT照片来自余国华，转载请联系kezhou20，违者必究。
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