穿越百度阿里，创业多级跳，他说：谁要羊毛谁买单｜完整版
①在百度的日子，我做了百度手机、语音助手。在阿里的日子，我做了O2O的双11，我发现，扁平时代在离去，流量分发模式发生巨大改变，在移动互联网端做产品，不要贪心，要聚焦，做一个更垂直的产品和平台；
②第一次“智能硬件”创业，作为一个产品经理，要知道：美好的技术需要漫长的路径来实现；
③大众、高频的类别已经被巨头牢牢控制和垄断，不要再去挤大众、高频的独木桥，不要急于复制、不轻易做大流量、不轻易拿太多融资，羊毛出在羊身上，谁要羊毛谁买单；
④大的平台机会不多了，在垂直领域，一定要尊重传统行业，因为新兴行业存在于真正用互联网的精髓和传统行业结合的地方。那么，如何拿互联网思维武装企业？完成多场景化、去中心化、小而美的分级实体渠道，提高效率、控制成本，提供高价值服务。
完整版首发｜笔记侠 编辑｜笔记侠 Even 活动｜ 2016年1月17日 混沌研习社产品学院第二课《用户和需求分析》 笔记侠作为合作方，经主办方及演讲者审阅授权发布完整版笔记，转载请联系kezhou20。
我是一位基于产品经理的创业者。在多年前，我们认为移动互联网掌握在运营商手里，直到有一天谷歌做了安卓系统，然后就买了一部安卓手机，体验之后，我我辞职了，我看到了移动互联网时代的到来，我今天分享下这6年移动互联网的经历。
在百度的日子：流量分发模式发生巨大改变，在移动互联网端做产品，不要贪心，须聚焦
1、百度·易平台和易手机
首先，2010年，我加入了百度，参与了百度·易平台，我今天拿它和同一时代的小米手机比较，后者用互联网思维颠覆了传统的手机销售渠道，它先用MIUI获取了很多发烧友用户，然后因为获得了很大的传播通道，最后通过预售的方式销售手机，从而节约至少30％销售成本，而百度·易平台用了传统的营销手段：凤巢广告投放，然后用了很传统的方式去销售易手机（百度易手机基于“百度·易”平台，开机数秒后即可以进行搜索，并且支持语音即说即搜）。当时我们认为只要默默把产品做好就可以，但是我们忽略了一点：用户没有成本去实际比较不同产品的使用体验。
我们当时太过于强调和竞争对手之间的差异点、独特资源，我们强化了“搜索框”功能，但是忽略了手机最基本的功能：电话、短信、通讯录、桌面、日历、闹钟。后来我们咨询MIUI都是什么人一起在做？答案是安卓的深度用户，他们一起提供建议给MIUI的工程师。我后来问MIUI的负责人：你们做数据分析吗？他说他们做，但是更在意自己和用户的使用体验，数据可以帮助你判断需求的大小，但是他们更在意某个真实的需求。
由于我们做的是一个战略驱动的产品，我们当时也没有把产品想得很清楚，我深刻感受到一点：如果你想达到企业的战略，是在弯道上跑得比别人快，而不是直道走得比别人近。百度的战略最后被小米实现了。一个产品经理有义务实现老板的战略，但可能需要贴地的执行，最后把战略执行。我们在易平台接受了这么多教训，但还是延伸了百度后来的很多产品和很多优秀的产品经理。
2、百度手机
百度手机
然后我加入百度手机团队，我在那里一下子做了六个创新，这六个搜索包括：语音搜索、图像搜索、应用搜索、即时搜索、情景搜索、热词搜索。但是每一个功能都涉及到大量的技术、商务问题。为什么当时做这么多的选择？其实是对于当时机会的贪婪，不去和不敢去做精确选择的原因是你没有办法去判断哪个是最重要的。选择的背面是放弃，你要去积累做出判断和选择的能力。而微信只要一个二维码，就可以打通很多东西，二维码的使用习惯是微信培养出来的。我时常怀疑未来不是由原子组成，而是被微信的二维码组成。
3、百度语音助手
在此之后，我们选择了一个聚焦口：语音助手。百度给大家带来的是信息，后来竞争对手做了语音搜索，作为一个新形态的获取方式，有可能会弯道超车百度搜索。在竞争对手占据所有手机厂商预装系统桌面的时候，我们要占领这个市场。当时语音助手做了三大功能：功能、问答知识、拟人聊天。这样理想化的产品，最终的结果是什么？
第一天发布，日活超过百万，但是很快用户量就下来了，我们还去湖南卫士天天向上栏目做活动，后台用户又极速爆发，但后来还是慢慢放缓。遇到什么问题呢？因为语音不仅要听清楚，还要听懂，更要得到准确的反馈。
第一个阶段：语音识别转化率（听清楚）；
我们今天看到讯飞、百度、微软、谷歌都说自己的语音识别达到多少，但那是在没有噪音的环境下。事实呢？环境是嘈杂的，用户是有口音和方言的，而且不是字正腔圆的语调。
第二阶段：语音理解转化率（听懂）；
语音助手可以简单理解为前面是“语音输入法”，后面是“搜索引擎”，搜索引擎是一个全世界最复杂的一个产品，即使你在百度和谷歌搜索同一个内容，只要你文字组织不同，可能会搜出来不同的内容。搜索在过去是用文本匹配来完成的，现在NLP（神经语言程序学）发展的已经很先进，但是完全用人的方式理解去你，它还是做不到的；
第三阶段：准确结果的覆盖率（得到准确的反馈）；
即使百度，也无法覆盖所有的用户需求。
我们发现每个阶段都只做到60－70％的转化率，乘下来之后的结果，你就知道了。这样的产品，你还会用它吗？
怎么解决这个问题呢？聚焦。
第一，用实际的场景来规划产品功能边界，而不是交互形式的统一性；第二，想做好语义的识别，就需要把所有同一个需求的各种表达方式找出来，并对相应领域做针对性语音识别优化；第三，用精准的内容覆盖你的需求。
当时公司一个内部产品经理问我：为什么把不同场景都打在一个语音里面，而不是把语音应用到各个场景里面呢？用户不会在同一个场景内做很多事情，他们是把场景区分开然后使用不同产品。说的就是这个道理。
如果很多人对人工智能比较关注，可能会问不是说“深度神经网络的学习方式”（深度学习）可以帮助识别吗？没错，以前我们用模式识别事物，比如一个瓶子，要定义识别规则等，以此识别，这会出现一个问题：瓶子如何定义、规则是死的。后来出现的深度学习的能力可以让识别能力提升到90％以上，不过用户需要的是100％。
后来，当百度认识到这个问题后，慢慢就把语音助手开放出去。做完语音助手之后，我又回去做百度手机。
4、再次做百度手机
百度有一个一般性的方法论：每天把真实用户搜索的关键词进行分类，针对分类进行需求满足度的评判，然后告诉研发，通过人工和机器算法优化排序。
搜索在手机端已经不像在PC端是垄断的位置了，在手机端如何解决呢？在PC端，大家习惯了链接、蓝色字、网页，在移动端如何体验呢？
搜索的发展过程经历了主要三个阶段：搜后获得、即搜即得、不搜即得，但是这样的产品形态并没有从根本上解决搜索在移动端遇到的困境。我在公司内部和我倍加尊敬的老师讨论过这个问题，他说在没有移动互联网之前，统一搜索就有可能被很多垂直产品给颠覆，只是因为移动互联网的到来，加速了这个过程。即使没有移动互联网的发生，搜索也会遇到这个问题。
搜索能赚钱，在一个大的流量前提下会产生搜索的商业价值，当搜索垄断流量的时候，它在PC端是主导的。但是对移动端未必是主导的，移动端更多是垂直类产品和服务的供应方，搜索引擎带给供应方的价值要低于供应方提供服务内容本身的价值。以前搜索导给谁，谁就活，现在在移动端搜索后，如果你要看视频，就会提醒你下载视频App本身才能看。
我们去比较BAT。今天很多商家会去微信里面开服务号，因为商家有安全感，认为这些用户是他们的，但是百度给的是流量不是用户，不是他们的。试想一下，在移动互联网发展之初，如果搜索引擎带来的流量是免费的，那么还会有大量的商家去开发和运营Native App（本地App）吗？创业的大时代背景是：过去的流量分发模式发生了巨大的改变。
过去你做一个医疗，就是去搜索引擎做关键词，然后为关键词付费之后，只有做更贵的服务才能把很多成本拉回来，包括线下人流集中的核心位置店铺成本。当有了更好的连接方式，肯定会让商家从过去更落后的方式中跳脱出来。这是产品形态背后产业链价值重新分配的问题。
在阿里的日子：扁平时代在离去，做一个更垂直的平台
基于这样的困惑，我想我可能需要去充电了，我离开了百度去了阿里，我认为阿里既懂得B端又懂得C端，而百度过去更多是倾向于C端。我加入阿里的时候，听人说阿里是一家商业公司，而不是互联网公司，它是先做买卖，再转化为互联网产品以提升效率。当我在阿里工作一段时间之后，回去和原来的同事聊天，我说我们做O20的方式是观察店铺的人流、用户特征、进店率、转化率、客单价、营销费用及回报、翻台率、食材供应链和剩余食材处理等等，而不仅仅是给链接导流。
阿里O2O的吉祥三宝是导购宝、营销宝、会员宝，原本是想为各类行业提供统一的标准解决方案。我们跟不同行业的人聊，发现每个行业的形态都比我们想象中的复杂，比如窜货、售后问题，我们没有办法扁平化地去解决每个行业的问题，每个行业的O都不同，有的深、有的浅，我在百度遇到的，我在阿里也遇到了。
这里说说我对互联网的理解，最早的时候，互联网解决的是纯电子类问题，一个产品可以服务N多用户，成本和用户量不是线性的比例关系，有非常高的人效比，从而产生比传统平均人值更高的生态。随着时间的发展，整个社会的利润开始趋于持平，各个垂直领域开始诞生，今天阿里也会面对这个问题，总会有人用比你更专业的方式提供更专业的价值链，做一个更垂直的平台。
从最早的电子化消费产品到现在提供人的服务，扁平时代在离去。既然提下阿里，就不得不提下阿里的双11，在天猫商城刚起步的时候，它还小，需要流量，正好线下商业年底需要盘货、回笼资金，秋冬换季又是用户消费爆发的时刻，11月没有节日，刚好有一个光棍节，所以选择了它。阿里和商家都是从6、7月份开始准备双11。双11主要做两件事情：第一，稳定压倒一切；第二，把双11的流量价值最大化。如何消化和最大化流量，是重点思考的地方，比如提前收藏、当天高潮节点的设置、双12的延续等等。
我所在的任务是“O2O的双11”，要解决的是线下百货生态。阿里曾经被某些品牌商定义为品牌的下水道，品牌商不想把新品给阿里。这个时候，我们对于百货电商会有一个诉求：能否把线下的新品同步在线上销售？线上除了服务线上产品，是否也能服务线下场景，即天猫下凡？我们当时做了一个商场巨惠的功能：会员卡＋优惠券＋专柜同款。在线下，不是通过提前收藏来消费，而是流量马上变现。
当时做O2O双11的时候，希望撬动线上线下的双11业态，于是提出“专柜同款”，这是一个很有意思的心智循环，我们需要和商家去谈，于是商家提出要有相应的流量，然后我们和产品经理去谈，他们提出需要给他们相应的GMV（净收入），这个时候就需要解决冷启动的问题。后来这个方向诞生了喵街。
在阿里除了百货玩法，还有摇一摇功能。我们做了摇电视、摇优惠等功能，但是到今天，大家用到摇一摇的时候，只会想到微信，摇一摇成为微信独有的符号。
最后，大家想想：阿里的支付宝是怎么来的？是交易量达到一定规模之后才有的。微信红包怎么来的？是从微信摇筛子来的。
一个好的需求和功能，即使BAT三家去做也未必成功，要有需求切入、沉淀优势和场景衔接三者结合，唯有同步凑足，你才能打出“同花顺”。
在阿里做了一段时间之后，我加入了一个比较小但是很酷的创业公司，做人工智能。我被它的理念所吸引：未来的互联网万物连接。未来的物联网是怎样的？通过视觉。你看到了，就联网了。
我希望去构建未来的视觉化传达网络，任何事物都能被看见以及理解。美好的技术需要漫长的路径来实现。我所面对的是一个不成熟的技术。一个产品经理应该怎么做一个不成熟的技术？
如何玩好技术成熟度和商业价值临界点的跷跷板？一个不成熟的技术，解决问题的价值纬度是不同的。首先，购买能力不等于购买意愿，即使我们去服务一个特别有钱的客户，它会不会把钱给你是一个问题，购买能力不等于购买意愿，如果服务没有很好解决他的问题，他不会给你钱的；其次，你解决的是他的核心生产问题还是不重要的边缘问题？
当我在做硬件和技术深度结合的产品时，我深刻理解产业链这个词汇对产品经理的价值。如果产业链条不成熟，而你又处于下游，你可能要考虑这是不是最合适你的创业产品。在技术含量很高的硬件公司，和我们过去所熟悉的互联网创业的区别，是产品经理很难把握技术的推进速度。后来，我去做了医疗。
第二次“医疗行业”创业
病人是什么心理？医生希望看什么病人？
医疗指数在迅速增长，如果你们关注国外的医疗行业，有一个有趣的现象：国内不是为医疗结果买单，而是为医疗手段买单，比如医疗器械等等，导致过度医疗，但是国外不是这样，国外意愿和医疗保险公司是联合在一起的，国外用结果付费，病人花得越多，医院和医疗保险公司赚得越少，因此他们尽量让病人预防生病以及少花钱。如果生病了，能不能用低成本、可控的方式治愈他？
我认为这里有很大的机会：如何和医疗保险结合起来？我研究了这两个行业，深入调研。在一个简单的医疗链条里面，病人是什么心理呢？离家近、不排队、服务到位、价格低。而医生希望看什么病人呢？有钱人、老客户、上班近、高收费。这样的供需矛盾发生PK的时候，结果是：死的是供应链价值低的平台。
在医疗领域，病人的行为方式是哑铃型的，不是橄榄式的，大的疑难杂症去大的医疗机构，小的感冒发烧就去就近的诊所。经过我们的测算，我们发现一个100平方的诊所，如果只看小病和慢性病，就可以极大降低场地成本、服务成本、运营成本，它能够做什么呢？体验绝佳的平台。
反思互联网基因：大众高频的类别已经被巨头牢牢控制和垄断
分享到这里，我个人总结一些经验：
不要再去挤大众、高频的独木桥
第一，不要再去挤大众、高频的独木桥
因为大众高频的类别已经被很多巨头牢牢控制和垄断，它的优化空间已经很小了，去做大众低频或者小众高频的产品吧，毕竟不是每个人都可以成为马云；
第二，轻行快，重行远
我在过去做很多项目的时候，很多人都跟我说，项目一定要轻、要快，VC也不断给你这样洗脑。但是，如果你是真正想要解决某个行业问题的人，就要尊重这个行业的规律，不要为了追求轻快而轻快。为什么京东在阿里的压力下还能不断发展起来？因为它的产品质量口碑和物流是这么多年积累起来的，轻的模式可以快速做起来，但是别人一旦做得够厚，也可以颠覆你；
第三，一定要极致体验吗？
很多人在讲“追求用户体验极致”。什么是极致？如果技术不成熟，我怎么做极致？技术的可行性、你的资源、你能投入的时间、市场给你的时间都要考虑，并不一定做到极致才能产生一个阶段性的产品；
第四，羊毛出在羊身上，谁要羊毛谁买单
反省下“羊毛出在羊身上，猪买单”。好比我开饭馆，难道说我饭不赚钱，然后通过导流给餐巾纸，从中赚钱？这个道理是不是已经不符合我们了？在未来，创业能够成功的项目，应该是羊毛出在养身上，谁要羊毛谁买单；
第五，不要急于复制、不轻易做大流量、不轻易拿太多融资
很多人做项目，说要赶快复制，然后产生大量数据，通过数据赚钱。如果数据真的能赚钱，互联网这么多数据，早就赚钱了。其实，数据的价值远远低于商业行为本身，不要急于复制、不轻易做大流量，也不轻易拿太多融资。当你融资之后，资本的退出诉求会逼着你继续融资，这个时候可能会打乱你的节奏。你要知道，你拿的钱都是你欠的债，你要想想你能不能还得起，当你改变节奏之后，你还能真的能做到资本的诉求吗？
过去这段时间，我都在研究垂直领域，我不认为大的平台存在太多机会了，我看到很多人用互联网基因做传统产业，但是做得很惨，一定要尊重传统行业。新兴行业存在于真正用互联网的精髓和传统行业结合。
今天，连门口卖菜、烤串的都在谈互联网基因。我的教训是：成也互联网基因，败也互联网基因。
最后，如何拿互联网思维武装企业？完成多场景化、去中心化、小而美的分级实体渠道，提高效率、控制成本，提供高价值服务。
那么，怎么拿互联网思维去武装？我把互联网思维总结为两类：
第一，外在的营销
在消费升级的前提下，互联网能够在解决物欲的同时解决情欲。网银很早就可以转账了，但是为什么大家会频繁去用微信红包呢？因为满足人们的情欲；
互联网给了我们改变营销思路的方式，它可以精简渠道，完成多场景化、去中心化、小而美的分级实体渠道。即使连今天的微信，它也把线下场景流量成为入口，然后导到线上；
第二，内在的帮助
1、它可以提升效率，机器和算法不一定能代替人，但是能够提高人的效率；
2、建立实时动态调配的柔性供应链，从而在短短几天就可以实现你的需求；
3、效率提升后，还要保证控制质量，如何确保非标商业和服务质量稳定？我在协和医院学习的时候，我去咨询协和医院为什么做得这么强？因为有非常牛的内部查房机制，协和所有医生都非常牛，但是它有一个问题，要花大量的时间做培训，那怎么办？以前协和差点倒闭，因此想说是不是可以增加医生的接待数量？但是所有医生表示反对。正是因为一路坚持下来，协和现在成为一家强大的医院；
4、再者进行成本控制；
5、最后是充分供应，这是我在医疗感受最深的环节。如果一个行业不能充分供应、供应能力集中在少数垄断者手里，你怎么优化中间环节都没有用，一定要再造供应。
我愿意用互联网思维改变以上这些环节，但手段不一定是App、公号、工具，而是一个思维。
2016年，我愿意提一个新词：新互联网，传统互联网是垄断入口，为用户提供信息服务，然后以导流变现。而今天的微信，它给你提供入口和流量同时还不收你钱，如果你不能做到比微信更牛，你就去做新互联网的事情，就是进行高效供应、提供高价值服务、直接实现盈利。
从产品经理到一个创业者，我发现：过去基于产品推导出来的思路，对于管理公司是那么微不足道。创业是一件水到渠成、自然而然的事情。大家不要为了创业的结果去创业，那你会很辛苦、很累。我们每一天应该过得很轻松、很快乐，这样你就不会觉得累。只有你不觉得累的时候，你才能走得远。如果你为了成功吃苦，那是多么辛苦，但是你为了喜欢而吃苦，你会一直吃到创业成功的那天。
PS：混沌研习社由李善友教授创办，分为混沌产品学院、混沌创业学院、混沌创新学院、混沌商学院。力邀全球最顶尖的老师加入，奉献最专业、最实用、最顶级的移动互联网创新、创业课程。
笔记君：这些反思与建议，价值千金，帮助现在的创业者看清骨感的现实，并且保持乐观～
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