亿万富豪谈颠覆，好比是沙皇研究革命思维
William Barnett 威廉·P·巴内特，斯坦福大学战略学教授，“红桃皇后”竞争理论提出者
活动：2016年3月12日 “混沌研习社 ” 《 创新战略管理》课程，笔记侠作为合作方，经活动方授权发布第4讲完整笔记，图片来自“您的首席摄影官”V.Photos
笔记：笔记侠 深度好文：3227字 | 3分钟阅读
公司不应该有太多的规则，不能对客户的行为不响应
有一家公司，现在价值数十亿美元，他们有一个很了不起的领导者，我很欣赏他，他本人也来过我的课堂。我们在硅谷总是会提到“扁平化组织”，就是不担心谁是老板，没有哪个老总坐在大办公室里面，大家没有上下级之分，只要有好的点子就可以进行交流，互相切磋、碰撞火花。他后来看到公司越来越大，越来越有层级了。当公司做大之后，就变成一场噩梦，但是他希望公司做大之后，依然保持小公司的非正式文化，不要受规则所束缚。
其中一个经理是一位瑞士德语区人，负责瑞士的销售，他要去卖一些服务器给苏黎世银行，银行要的网络比一般的局部网络大一点。经理知道硅谷工程师最近开发了一个业务可以满足这个需求，但他同时知道公司决定不去发展这个业务了，所以瑞士销售经理就想到如果搞到这个技术，就可以让银行高兴并买单了。
于是他搭乘飞机去了硅谷总部，找到这位工程师，把他带到飞机上。两个人飞到苏黎世，客户特别高兴，并签单了。总部这个时候才知道，发现为什么都没有审批，怎么就把技术卖了？大老板说，好吧，我会把销售经理召回公司总部，在周一业务回顾会议上沟通。
销售经理在会议室上解释之后，大老板看着所有人，突然说：“我知道这个事情了。非常好，你现在负责欧洲市场。”然后大老板转身向所有人说，我们需要更多这样的牛仔（不受公司控制的人员称呼）。大老板给他升职，然后说：公司不应该有太多的规则，不能对客户的行为不响应。
面对颠覆的时候，拥有老逻辑的人是无法适应的
如果你在面对颠覆的时候，你应该做一位怎样的领导者？
我知道大家接受过很多领导力课程，基本的领导力培训是：下层要统一的、实用的专业知识和技能，然后跟组织的方方面面是协调的。一旦被提拔为中层之后，你就不能再做原来的事情了，你要授权、协调。
授权是一件很困难的事情，一旦你做了授权，就要做协调的事情，这是一个巨大的、令人麻烦的事情。我们知道最好的管理者是最会协调的人,当你往上升为高层的时候，你要有系统架构，通过语言、标志性的行动和符号进行交流，不断做出表率，以体现支持什么观点和做法。
所有这些都是把系统做到统一，以便和市场匹配。但是这些并不是我们现在所关注的颠覆式变革需要的。
大公司如何应对颠覆式创新？
我们知道不是技术本身具有颠覆性，而是商业模式具有颠覆性。
大公司碰到困难，不是工作没有做好，而是做得非常好。正是因为今天做得太好，导致明天的工作碰到问题。
比如坦克的发明。一战之后，它被应用到各种军队之中，如果有国家在一战之后是成功的，那么就会把坦克放到骑兵队伍。德国因为失败了，所以很多将军被罢免了。等到二战的时候，德国新的将军是年轻的，他们认为应该使用坦克，而一战成功的国家的将军习惯了骑马作战，认为知道自己该怎么办，他们选择了骑兵和坦克并用。
上一场战争的胜利者在新的战争面前，用上一场战争的逻辑进行统一，而上一场战争的战败国将军反而选择了适应和调整。正如软件从电脑端向移动端迁移的时候，就需要做调整，提高在新时代的创新能力。
当颠覆式变革发生的时候，对于中层而言，也不再关注授权和协调，而是关注重组和变革管理。昨晚我到酒店的时候收到一封电子邮件，他说自己的公司要进行重组，自己的工作不知道能不能保住。对于重组的公司，大家会认真看新的组织架构里面有没有自己，一旦出现，会非常开心，因为自己保住了工作。
重组是一件令人害怕的事情，作为中层，要让大家理解重组是令人激动人心的，要转化成正面的能量。变革会使人产生恐惧的心态，作为教育者，要告诉对方变革虽然会带走过去的安全感，但是会带来新的增长，即使有所损失，也是一个全新的起点，否则，如果没有变化，小孩子最后也不会成为成功人士。
变革的时候，高层也要有适应能力，然后营造一个环境，让大家一起去探索未来。活着的领导人，没有不说创新和颠覆的，我觉得亿万富豪谈颠覆，好比是沙皇研究革命思维。
课程现场
颠覆是一种新的思路。
我有一次跟美国大银行领导人一起，其中一位银行行长问我：为什么人们特别痛恨我们呢？我看着他、我的马蒂尼酒、精美的饭菜，我说：我不知道。做那么多年的教授，我发现我是一个终身的教授，你说，作为终身的，我怎么跟你谈竞争和颠覆呢？
大家都有自己的游戏要玩，做教授就是要发表论文、再发表论文，而且有时候你还会突然听到身边的哪个教授得了诺贝尔奖。
每个地方都有竞争，很多人都知道自己要变，关键是要怎么变？
他们说“想要拥抱变化”的话是真的，但是怎么拥抱？现在的赢家，他们的世界观是按照奏效的逻辑来的，未来我们会有新的商业逻辑，但是不会按照原来的老逻辑进行的，所以拥有老逻辑的人是无法适应的。
Facebook创始人 扎克伯格
我刚开始学习网络技术的时候，遇到一个学生，就是在硅谷做风投公司的人，他推荐我研究Facebook。那时候，Facebook刚刚起步，我说这家不行，他建议我研究下，于是我把扎克伯格邀请到我的课程来，然后他在课堂上讲了一些话。学生事后说我的课程不错，但是扎克伯格那个小孩说的一般。三年之后，Facebook成为一家优秀的公司，大家都会想如果能请他讲课多好，其实，大家都喜欢事后美化一家公司的过去。
他们的1995年，哈佛第一个商学案例是一个成功的企业家故事，在这个案例中讲述不要成为他前老板那样的人，大家知道他的前老板是谁吗？乔布斯。但是今天，我们问到卓越的领导人的时候，都会说到乔布斯。我去伦敦、阿拉伯国家，大家都会提到乔布斯。
现在，乔布斯被认为整个人类历史当中最伟大的领导人，和毛泽东、成吉思汗一样，但是为什么在上面的案例当中成为反面教材？在颠覆发生之前，他们被认为是笨蛋，但是颠覆发生之后，他们会被认为是天才。
对于想要变革的人来说，他的挑战并不是是否想要变革，而是对于新的逻辑的理解。他们能否理解颠覆性的东西？不一定，因为最早能够理解颠覆性的人，会被周遭的人认为是愚蠢的笨蛋。
作为领导人，我们应该如何培养自己？
作为一个组织机构，当变革来的时候，你自己也要做一个变革，我没办法告诉你个人层面应该做什么来发生变革，而且我觉得想要靠一个课程来发生变是不实际的。如果这么容易变，你遇到下一次课程的时候，也会重新又变革了。作为一个领导者，应该具有更强的适应性，当你意识到威胁（孩子、客户等等）会带来明天的创新时，并视威胁为机会，把挑战当作一个邀请。
我最喜欢讲的适应性领导人的例子，就是我的父亲。我父亲已经过世了，我认为他是一个非常伟大的人物，他总是从变革中找到机会，他受教育的程度并不是那么高。我曾经大学辍学两次，是因为家庭的经济不足以供给我上学。我们都曾经在一家电话公司上班，但是都同时失业了。当时我建议我们一起去开卡车，因为美国有很多父子档一起去开卡车，但是我的父亲说太好了，我们一起去，但是你必须把大学读完，后来我成为了教授。
作为一个领导者，他可以看到每个时代的变化给我们带来的机会，一个领导者如果不能适应机会，不能把周围看到的变化当作机会，而是当作威胁，这会掩盖你恐惧的事实。敞开怀抱去迎接吧。
我们看到现在很多行业还没有到稳定和成熟的一天，都在波涛汹涌之中，而且每几年就有一次改变，没有静止不动的行业。我敢保证，很多我们眼前知道的大公司会消失，但是取代他们的公司会更加棒。
今天，不是员工没用了，就要让他走人了，而是基层的领导者要去做调整。现在人的寿命比以前更长了，我们应该把人力资源当作资产，你要看到老员工的成功之处，要培养每个人的适应能力。
很惊讶的是，全球财富大多数掌握在少数的几家公司手里。然而今天，你真的掌握一个技术，然后做出巨大贡献，你就是英雄。但是这条道路前进的路上，会有成千上万的公司已经躺在那里失败了，你就要去思考，你不是更多去冒险，一头扎进不确定性，更好的做法是快速去失败，让失败的成本小一点。Airbnb的人经常失败，不断开发最小产品型原型（MVP），然后不断修改，这比你突然做一个很大的事情，最后失败的成本小非常多。
要避免创新的风险，有两个方法：
一种是如果你掌握全部信息，可以通过规划来完成；
另外一种是没有掌握全部信息，可以通过迭代来完成，如果确认可以，再大规模生产。
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