微软的转身：一场润物细无声的巨变

自从没怎么用微软的产品后，对它的关注就少了，但最近读现任 CEO 萨提亚·纳德拉的《刷新：重新发现商业与未来》这本书后，对微软又变得非常感兴趣起来。

之前做媒体时，会关注像微软、苹果、Google 这些巨头的动态，但给我印象最深刻的是下面这张图，可以说非常真实的展现了各家当时的企业文化，而微软的最传神，各个团队彼此为敌。

这也是纳德拉在 2014 年掌舵微软担任 CEO 时面临的最大问题，尽管大家都在谈错过移动互联网等外部问题，微软也一直在通过各种措施如收购诺基亚去弥补，但实际上，所有外部环境的问题都是企业内部问题的折射。

纳德拉在书中说，他通过负责云业务那段时间得到的一条最重要教训是：

领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。

也正是因为有了云业务的经历，让他认识到微软的未来在云，也因此在他成为 CEO 后提出了“移动为先，云为先”的战略：

云服务背后的逻辑简单，也令人信服。微软、英特尔和苹果等公司引领的20世纪80年代的个人计算机革命，让计算在世界各地的家庭和办公场所中得以普及。20世纪90年代进入客户端/服务器时代，满足了数百万人希望通过网络而不是软盘分享数据的需求。但在一个数据持续急剧增长的时代，以及随着亚马逊、Office 365、Google 和 Facebook 等公司的到来，维护服务器的成本已经远远超过服务器的产出收益。云服务的出现彻底改变了计算经济。

现在看来，这一切似乎都顺理成章，但是在当时要带领这么一家巨头做出这样的转型抉择，并不是那么容易的。

如今，根据微软发布的最新财报，其云服务和 Office 业务已经占据了整个公司 70%以上的营收，而且还在以两位数的速度增长，其中 Azure 更是达到了 59%的增速，而曾经的主业 Windows 的份额则降到 30%以下，增长速度更是远不及前两块。

那么纳德拉到底做了哪些，从他自己在《刷新》这本书里所呈现出来的，基本上有这么几点。

• 确定了一个转型方向

• 重拾微软的灵魂

• 找到转变的路径

• 重建敌友关系

• 制定了未来的三大目标

而实现这一切，他依靠两个底层支撑前提：同理心和成长型思维。

1.确定转型方向：移动为先，云为先上面简单说了目前微软几大业务的结构，可以看到成功实现了从之前的以 Windows 为核心向以云服务为核心的转变。自从 2014 年纳德拉接任 CEO 后，Azure 的营收到目前增长了 40 多倍。

（上图数据来自 Benchmark 合伙人 Chetan）从这里可以看出，这几年是整个云服务行业的黄金时期，微软抓住了这个机会，而云这块业务正是纳德拉之前在负责的。

据纳德拉回忆，2008 年，微软的业务遭遇了增长危机，于是开始拓展新业务，鲍尔默让他负责打造微软的在线广告和搜索业务，也就是后来的 Bing。纳德拉请来了当时在雅虎负责搜索的陆奇，并且自己成为了陆奇的下属。

这块业务逐渐发展起来后，2011 年纳德拉被安排去负责微软的云和企业级业务，在那时这块业务已经被微软确定为战略转型的重点，但他没有带 Bing 的团队成员过去，而是在原有团队内部进行变革。

我必须说服我的团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。为赢得他们的支持，我需要建立共识。我决定不带必应的旧团队过去。转型必须由内部发起，从核心向外扩散，这也是唯一能确保变革可持续的方式。

这场变革取得了成功，这为纳德拉后来成为 CEO 奠定了基础，并且也更让他确认了微软未来“移动为先，云为先”的转型方向。

所以说这个转型方向实际上在纳德拉成为 CEO 之前微软就已经开始了，但全面的转向和执行，是在纳德拉的领导下完成的。而这其中，陆奇也扮演了非常重要的角色。

2.重拾微软的灵魂2014 年纳德拉成为微软 CEO 时，微软的业务经历了几年的低谷，再加上在移动互联网一直没有出色的表现，导致很多员工都看不到希望，内部做的一份调查得出的结论说：

微软病了。员工倦怠了，他们深感挫折。尽管有着宏大的计划和伟大的创意，但还是落在了后面。他们怀着伟大梦想来到微软，但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系，执行繁杂冗余的程序，以及会议中无休止的争吵。最悲哀的是，很多人认为这家公司已经失去了灵魂。

这些毛病在所有大公司几乎都存在，也就是我们所说的大公司病，只不过当企业的业务开始走下坡路时，这种情况就非常的危险了。

有了之前云业务的经验，纳德拉认为首要任务是树立希望，并且它必须从内部开始。尽管通过嫉妒心可以容易的激发改变，比方说利用苹果和 Google 的成功来刺激大家的嫉妒心。

但他认为嫉妒是消极的，是外部导向的，而不是内部驱动的，不会让微软在真正重生的路上走太远。所以他决定通过工作的使命感和自豪感来实现领先，而不是通过嫉妒或好斗。

而这一切，就需要重新拾起微软的灵魂：对微软来说，它的灵魂是赋能大众，而不仅仅是赋能个人，以及赋能人们建立的组织，比如学校、医院、企业、政府机关和非营利组织等。简单的说，就是：

让每一个人和每一个组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。

为了让大家更好的理解“移动为先，云为先”这个策略，他做了进一步的阐释，他认为不是个人计算机为先，甚至也不是手机为先。要想象一个重视人类体验跨设备流动的世界。在这样一个世界里，云使得这种流动性成为可能，并产生新一代的智能经验。

有了方向，重新找回了灵魂，纳德拉开始从最高管理层进行改变，而这个改变的核心，就是要进行文化转型，采取了一些打破之前传统的做法，比方说邀请收购公司的创始人参加务虚会议，在会议期间接待客户等，以打破之前各个团队各自为敌的那种文化。

并且重塑了三个商业愿景：

1. 重塑生产力和业务流程。

2. 构建智能云平台，这与第一个愿景紧密相关。

3. 创造更个性化的计算，推动人们从需要 Windows 到选择 Windows 进而爱上 Windows。

德鲁克说，文化把战略当早餐，所以纳德拉认为，微软文化的转型不仅最重要，同时也将是面临的最大困难。文化是一个由个体思维组成的复杂体系，是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个人。

3.找到转变的路径：文化变革

微软之前的文化，正如上面那张图所示，团队内部互相为敌，各自为政，这让合作协同非常的困难。早些年的巨大成功，让微软的人有一种无所不知无所不能的错觉，同时等级森严，极大的压制了团队的自发性和创造性。

纳德拉认为，必须把微软从目前“无所不知”的文化转变为“无所不学”的文化。在这里，他利用的方法是成长型思维，并制定了一个衡量标准：

1. 以客户为中心。业务的核心是要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。

2. 积极寻求多元化和包容性。

3. 我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。

为推动向学习型文化转变，在公司发起了一年一度的黑客马拉松，通过组建跨部门员工共同参与项目，实现部门与员工之间的相互协作。虽然这种活动在硅谷很多互联网公司非常的常见，而那时的微软居然还要由一位 CEO 来亲自推动，从这也能看出微软当时的企业文化是多么的固化。

纳德拉说，公司以前开跨部门会议，一旦有人提出问题，就会演变为互相推责甚至人身攻击的状态。因此，他在微软内部大力倡导成长型思维，并且为此树立各种榜样典型案例，一方面改变以前做事的思维方式，另一方面从那些失败的案例中汲取教训（如收购诺基亚）。

不过文化这个东西，并不是制定了一些标准就能自动实现的，而是通过每个人的行为所反映出来的。要实现文化的变革，既不依赖于某个人，即使他是 CEO，也不依赖于高层管理者。

它依赖于公司中的每一个人，包括广大的中层，他们必须致力于让每一个人每一天都能取得进步。因此，纳德拉从自己开始践行，并且为领导者制定了 3 条原则：

• 第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。

• 第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。

• 第三，也是最后一点，找到取得成功和让事情发生的方式。

通过这一系列的文化变革，首要目标是在公司内部实现不同团队之间强有力的伙伴关系，最后将这种关系推广到公司外部，这就是打造新的敌友关系。

4.重建敌友关系

前面谈到微软的那种无所不知的特殊文化，在内部尚且互为敌人，在对待外部合作伙伴上也不太可能好到哪里去，而事实也如此，微软被认为是一个非常难对付的合作伙伴，以及给人一种总要在竞争中碾压一切对手的公司。

纳德拉决心改变这种状态，不仅亲自站台竞争对手的活动，用对手的产品，主动放低姿态求合作，而且招募最擅长合作谈判的高管负责。

通过这一系列的努力，微软不仅改善了与苹果、三星、亚马逊以及 Google 等公司的关系，而且我们能明显感受得到的是，微软开始拥抱竞争对手，为各个平台努力打造更好体验的产品，拥抱开源甚至收购开源产品。

这些年来，我发现开放是做事的最佳方式，也是让所有各方对结果都感到满意的最佳方式。

而纳德拉采取的几条合作策略，很值得我们大多数企业借鉴，纳德拉说，“伙伴关系的建立是一个共同探索之旅，所以我们要对出人意料的协作和新的合作方式持开放态度；当伙伴关系的建立遭遇难题困扰时，最好着眼于长远目标；同时，不要害怕暂时中断。”

5.未来三大目标