Adobe 200亿美金收购Figma，是协同的胜利
昨晚我做了一个关于海外 SaaS 的闭门分享，交流过程中还将 Figma 作为协同的典型案例做了一下简单介绍，没想到在临近结束时突然看到 Figma 被 Adobe 以 200 亿美金收购的新闻，真是一万个没想到。
Figma 是我非常喜欢的一个产品，其产品真正践行了让所有人都能设计，并且赋能任何团队以设计优先的方式去思考、感觉和工作的愿景。作为 SaaS 产品里网络效应或者说协同的经典案例，Figma 是非常值得学习的一个案例，虽然我之前多次写过，但还是觉得了解不够。
鉴于 Figma 创始人 Dylan Field 在去年曾公开表示其目标是 Figma 而不是 Adobe，这次同意被收购确实是有点令人出乎意料，而且 Figma 的各项数据都还处于非常快速的增长阶段。
4 亿美金 ARR，年增长 100%
NDR（Net dollar retention）超过了 150%
毛利超过 90%
正向现金流
此次 200 亿美金的收购是一半现金一半股票，相当于 2022 年营收的 50 倍，让其成为有史以来最贵的 SaaS 收购案之一；相比较而言，GitHub 大概是 23 倍，Slack 是 26 倍。这个价格也比 Figma 在去年 6 月份 E 轮融资时的 100 亿美金估值高了整整一倍。
不过市场对于 Adobe 的这个收购，似乎并不看好，Adobe 的股价直接跌了 17%，整个市值没了 240 亿美金，这个跌幅甚至比 200 亿美金的收购价还高。在当下整个 SaaS 估值大调整的环境下，似乎也能理解，但从长远看，我仍然还是非常看好 Figma 的未来。
Figma 的早期投资人 Semil 将此次收购做了一个类比，认为 Adobe 对 Figma 的收购非常类似于 Google 对 YouTube 以及 Facebook 对 Instagram 的收购，我还是非常认同的。
而 Adobe 的数字媒体业务总裁 David Wadhwani 说，
创造力正变得越来越具有协同性，随着我们日常生活中越来越多的事情发生在网络和移动应用程序中，产品设计师越来越喜欢在网络浏览器中与他们的利益相关者一起工作的好处。产品设计已经成为一门独特的协作学科，由强大的设计系统和丰富的、可扩展的生态系统驱动。Figma 很早就把赌注押在浏览器上，为人们的协同开启了全新的方式。他们是第一个认识到产品设计不仅仅是一个工具: 它开始于所有利益相关者的头脑风暴; 它本质上是多玩家和基于网络的; 它需要复杂的设计系统和分析能力。他们已经证明，浏览器可以是一个丰富的设计媒介，一个真正的多玩家用户体验可以深刻受益于产品设计师、产品开发人员和其他利益相关者。
在这里，Adobe 一直在强调 Figma 的协同价值，这也是我特别认同并且喜欢的一个地方。协同能产生巨大的网络效应，除了大大降低获客成本外，我觉得它在很大层面是能扩大产品的 TAM（Tatal Addressable Market）的，而此次收购，我觉得本身就是协同的胜利。
事实上，在 Figma 的用户里，高达 65%的用户是非设计人员；另一个来自其投资人 Index Venture 提供的数据，Figma 超过 80% 的用户来自美国以外。
微软设计与研究副总裁 Jon Friedman 曾说，Figma 对他们来说就像空气和水一样，它已经成为他们用来在社区内外进行协作的第一大常用工具，它非常适合帮助像微软这种跨国公司在全球范围内进行大规模协作。
这种协同的价值，Kevin Kwok 在 “Why Figma Wins”一文中解构的非常详细，这篇文章我读过几遍，每次都觉得收获很多，我之前也做过简单的分享，我这里再贴一下，非常建议去读英文原文（地址：https://kwokchain.com/2020/06/19/why-figma-wins/）。
Figma 一步一步走向成功的路径：不断找到下一个循环（loop）。可以简单用下面这张图做一下展示：
我们经常忘记，我们在工作中使用的工具的目的不是提高我们个人的生产力，而是提高整个团队的生产力。企业自身往往忘记了这一点。
对个人来说最好的工具也可能是对整个团队来说最好的工具。但是后者才是最重要的。除了某种程度上提高个人生产力之外，团队方面也越来越重要。文字处理就是一个很好的例子。过去有很多针对单个功能的实验和定制，比如排版。但是，一旦这种做法做得足够好，重点就转向了合作。对于大多数用例来说，现在很少有人关心排版。我们的工具越来越需要理解并与我们的协作方式保持一致。当合作后勤困难、费用高昂时，这一点就不那么重要了，但随着合作变得更加容易，其重要性也随之提高。人们的工作没有那么孤立ーー他们的工具必须反映这一点。
最好的工具能够实现以前无法想象的协作。
这个过程核心是让整个涉及设计的过程中，所有参与人之间的摩擦得到了大大降低。对于直接参与者来说，反馈路径得到了加速，而对于那些不直接参与的人员来说，他们想参与进来的门槛得到了大大降低。因为任何人都可以直接在浏览器中打开，以及协作。因此 Figma 在第一阶段的快速增长来自于使非设计师能够更早地参与到整个过程中来，而其他设计工具却没有考虑到非设计师的经验和与他们的互动。
第二阶段，加强反馈回路。Figma 允许设计师和非设计师之间进行更密切的合作，但这对团队社会规范的二阶影响要大得多。从历史上看，在设计过程中有太多的摩擦，以至于设计是在大多数决策做出之后才引入的。反过来说，一旦设计完成，非设计师可以推动的变化也是有限的。
加强合作的反馈回路，可以在这个过程中获得非线性的回报。设计可以与产品同时起草，允许反馈在整个过程中向两个方向流动。通过对设计和工程使用的资产进行对齐，可以实现更无缝的切换，并允许更无损和迭代的交换。
让非设计师加入到这个过程中，是让设计师在产品和商业决策中占有一席之地的原因。Kevin 认为，长期以来，我们一直系统地孤立设计、销售和客户服务等功能领域。但是现代公司正在内化，如果他们的核心循环真的是一个迭代过程，那么像设计这样的功能本身就必须成为公司反馈循环的一部分。设计决策不能从业务的其他部分完全抽象出来ーー它们就像产品和工程决策一样相互交织。
Figma 是团队的设计的工具，而不仅仅是设计师的设计工具。我觉得这个定位自始至终是最关键的，通过把设计师和非设计师都吸引到 Figma，他们创造了一种跨界的网络效应。在一个直接的网络效应中，随着加入的群体越多，一个同质的群体从一个产品中能获得更多的价值。相比之下，跨边网络效应涉及两个(或更多)不同的群体，它们在规模和价值上与另一个群体一样增长。Kevin 认为，在设计师和非设计师之间的跨界网络效应是过去几年他们复合成功的主要和不被重视的来源之一。
而这种效应直接影响到公司的付费意愿，为一个新的设计工具付费，因为它为设计师提供了新的功能，对于很多公司来说，这可能不是首要任务。但是，如果产品经理、工程师、甚至首席执行官本人都认为这对整个企业很重要，那么这就有了更高的优先级和定价杠杆。
因此，Figma 的销售策略完全和这个跨边效应结合了起来，一遍通过自下而上、以产品为导向的方式接触和扩张，然后在产品使用转移之后自上而下地销售。
而 Figma 成长起来后，很多其它领域的 Figma 产品也出现了，并且获得了非常快速的发展，比方说编程领域的 Figma Replit，以及视频领域的 Figma Veed，他们有一个共同点，都是基于浏览器，当然协同也是必备。
Figma 后，大家也在猜下一个被收购的对象会不会是微软收购 Notion？
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