PayPal 黑帮遵循的 7 大原则

最近因为 J.D. Vance 被提名为美国共和党副总统人选，他与 Peter Thiel 的关系以及 PayPal 黑帮又被大家翻了出来。

事实上，关于 PayPal 黑帮的文化理念或者说奉行的原则，Quora 上有一个帖子：Peter Thiel、Max Levchin 和 David Sacks 在 PayPal 对创业文化有什么坚定的信念？

PayPal 早期的一些核心成员做了回答，其中曾在 PayPal 担任业务发展、公共事务和政策的执行副总裁 Keith Rabois 总结了 5 点，他后来在 Peter Thiel 创立的 Founders Fund 做过合伙人，现在是 Khosla Ventures 的合伙人。

1.极致专注（由 Peter Thiel 推动）：Peter 要求每个人只负责一项任务。除了你当前被分配的首要任务，他拒绝与你讨论几乎任何其他事情。甚至在 2001 年，我们的年度审查表格也要求每个员工确定他们对公司最有价值的贡献。尽管在 PayPal 时期我对这种方法持有异议，但现在我支持它，甚至还构想了一种理论来解释为什么这是至关重要的。

2.致力于个人成就 ：团队几乎被视为社会主义机构。在 PayPal，大部分重大创新都是由一个人推动的，然后他会征召其他人来支持、采纳和实施这个新想法。如果你找出 PayPal 最重要的 8-12 项创新（甚至可能是最重要的 25项），几乎每一项都是由一个人激发的（并且通常是他推动实施的）。

因此，David 强调反会议文化，任何超过 3-4人的会议都被视为可疑，如果他觉得效率低下，就会立即结束。我们 2002 年的年度审查表中就包括一个指示，让员工评价“避免浪费他人时间，例如安排不必要的会议”。

3.拒绝接受约束限制，无论是外部的还是内部：我们被期望以极快的速度（现在）和极大的热情来追求我们的首要任务。借用一个恰当的说法，员工们被期望“每天上班时都做好被解雇的准备，绕过任何阻碍你实现梦想的命令。”

Jeremy Stoppelman (后来 Yelp 的创始人)在其他地方讲述了一个关于他发送了一封批评管理层的电子邮件的故事，他原本以为会因此被解雇，结果却被提拔了：

我当时只是个 22 岁的年轻人，记得曾经发了一封邮件，与整个高管团队意见不合，我没有被解雇，反而还受到了表扬。

4.Peter Thiel 不接受“不”的回答：如果你不能解决问题，他很快就会指派其他人来做。

5.对指标的彻底透明：所有员工都被期望熟悉驱动业务的指标。否则，如何期望每个员工每天都能做出理性的计算和决策？为了强制执行这一规范，几乎每次全体会议都会向所有员工分发一份打印的 Excel 电子表格，Peter 逐行审核我们的表现（这只是略微夸张的说法）。即使在我们进行了 IPO 之后，Peter 仍然推动我们的法律顾问允许我们继续 95% 的做法（基本上是从打印的表格中去掉明确的收入行）。

6.任人唯贤的机会与反对传统的综合管理：正如计划的责任经常根据绩效重新分配一样，“管理”职位也是如此。Peter 和 Max 致力于替换表现不佳的高级同事，这在办公室引入了一些恐惧和不稳定性，但也为从内部晋升的新明星创造了新的机会。

Peter 和 David 还反对综合管理者或那些核心技能是“管理”的人员。他们认为，应根据员工在特定角色上的技术能力来晋升——即最好的工程师管理工程部门，最优秀的产品人员负责产品等。

我仍记得在 PayPal 工作的第一个星期结束时，一个周六下午，我与 Peter 在斯坦福校园里跑步时，他向我解释了这一理念；他认为，任何其他方法都会引起有才华员工的不满。这种方法在 2000 年被认为是激进的，但现在至少在消费互联网领域变得更加“可接受”。

我们并没有投资于许多其他传统的管理技术（这些技术对于管理有才华的员工来说并不合适）。正如 David 总结的那样，在 PayPal，一个人的声望是通过有多少人无法阻止你推进新想法来衡量的。

7.激烈的辩论，通常通过电子邮件进行：几乎每个重要问题都有支持者和批评者。这些问题通常不是通过官方命令解决的，而是通过激烈的辩论来解决，这种辩论可能非常激烈。能够简明扼要地、令人信服地阐述和捍卫一个战略或产品，并通过实证分析应对严厉的批评，是几乎每个关键贡献者的关键属性。我仍然记得第一次被告知需要向 Max 捍卫我最喜欢的“项目”可行性时所感到的恐惧。

而在 PayPay 做过产品的 Yee Lee 也分享了他对于 PayPal 的文化，他说当他作为产品经理加入时，早期 PayPal 文化的四个方面让他印象非常深刻：

1.自给自足 —— 个人和小团队被赋予了相当复杂的目标，并期望他们自己找出实现这些目标的方法。如果需要与外部供应商对接，你自己打电话去联系；你不会等到商务拓展人员空闲下来。你自己做（初版）模型和线框图；你不会等到设计师空闲下来。你自己写（初稿的）网站文案；你不会等到内容撰写人员空闲下来。

2.极端的行动导向—— 早期的 PayPal 确实是一个非常高效的工作场所。这在一定程度上是由于自给自足的文化驱动的。毕竟，PayPal 是一个网络服务公司；公司在早期能够连续多年发布大量相对高质量的网络软件。是的，我们有功能组之间的典型政治斗争，但个人英雄或小型、高信任的团队往往找到按时交付项目的方法。

3.数据驱动的决策 —— PayPal 里充满了聪明、有主见的人，他们经常发生争执。赢得争论的方法是带上数据。因此，你不会像这样开始句子：“我觉得我们的用户不能做 X 是个问题”，而是会先做好功课，然后带上“35%的[插入某个关键指标]是由于缺乏 X 功能...”来参与讨论。

4.乐于尝试 —— 即使在数据驱动的文化中，你总会遇到那些不相信你收集了正确的支持数据来做出某项决策的人，或者那些在数据与他们的直觉相矛盾时感到不安的人。在许多公司中，这些人会让决策变得困难。在 PayPal，我觉得你几乎总能找到有人愿意尝试一下，然后让性能数据告诉我们是否维持决策或回退。

这四种文化属性实际上构成了你期望在伟大企业家身上看到的许多态度和信念——即，跨学科、自给自足、行动导向、数据驱动的实验者。因此，看到 PayPal 校友创办的成功创业公司数量并不奇怪。确实，PayPal 并不是唯一的——我预期任何建立这些文化规范的公司都会培养出大量的企业家。

另一位在 PayPal 做过产品的 Mike Greenfield 还补充了一点：

PayPal 在招聘（以及晋升/鼓励，正如 Keith 所提到的）聪明、有动力的问题解决者方面有很强的偏好，而不是专业领域的专家。在公司中，很少有顶尖表现的员工在支付方面有任何先前经验，而许多最优秀的员工在构建互联网产品方面也几乎没有任何背景。

我曾在 PayPal 的欺诈分析团队工作，我们大部分最优秀的人以前从未做过任何与欺诈检测相关的工作。如果 Max采用了“传统”的方法，他可能会去招聘那些在银行建立逻辑回归模型已有20年经验但从未进行创新的人，而欺诈损失很可能会吞噬公司。

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