宁高宁：要做战略性好产品；伟大的想法来自不断拒绝接受事情的现状…… | 一周商业洞见
砺石导言
世红 | 文
平凡 | 编辑
砺石商业评论 | 出品
01 | 宁高宁：好产品是起点，也是终点
公司规模大一点，内部的事就多起来，大家的关注点就会分散，分工一细，各自的目标也就更局部。公司每天忙碌到底为什么？我们所有的辛劳，产生更好的产品了吗？市场和客户感受到了吗？如果没有，那我们忙什么？有人说过，没有好产品、没有满意的客户我们什么都不是。总部虽然不直接生产产品，但总部的认识和态度很重要。从总部的战略规划开始，每一层、每一步的努力，所有资源的投入，其目的也是结果，就是要生产出好产品，没有其它目的，也不应该有其它目的的干扰，这样才有市场。任何因为其它理由和短期目的去牺牲好产品或对好产品的标准妥协，都是不明智的，都会长远地摧残企业。在企业内部，好产品是起点，也是终点。
产品是企业唯一与社会的交接点，它是企业所有内部工作的结果。产品要经过市场的检验，最终完成“惊险的一跳”。好产品自己会走路，好产品自己会说话。一个企业经营不好，有人说是因为现金流不好，有人说应收款多，有人说库存多，有人说毛利低，有人说促销力度不够，有人说客户忠诚度不够，还有人说经销商不好，最后究其原因事实证明，这些问题大都因为产品不好。
什么是好产品？可能有不同角度的定义。中粮的广告词曾经是“产业链，好产品”，这是针对当时的市场需求状况提出的，说是广告词，其实也是中粮的战略。我当时说过，这句话既是对外对消费者的承诺，也是对内对中粮自己的检验。我今天把当时写的《好产品》一文又找出来看了一下，感觉当时的理解还是很浅的。不同的产品性质和客户群体，对产品的要求是不同的。好产品的定义不应仅局限在产品性能、质量、价廉物美这个范畴，好产品与成本、与价格、与盈利、与营销服务是有机的整体。但在我们心目中，对中国中化的业务而言，今天我们理解的好产品应该是“战略性好产品”。
所谓“战略性好产品”，除了产品的自然属性，要包括更多层面和不同角度的、由产品组合而来的企业战略定位和长远发展的内容。中国中化在推进整合的过程中，从讲企业合并、财务合并、架构调整、业务整合，到今天自然地转向更关注各专业公司的业务发展和产品。过去我们讲战略性转型、战略性投资，今天我们要讲“战略性好产品”。我们的思维和认识就随着公司的发展又往前走了一步。（来源：《思想汇｜宁高宁：战略性好产品》，中国中化）
02 | 包凡：必须得做出好东西
《深网》：互联网行业有哪些规则和策略是放在今天、未来仍然适用的？
包凡：第一，对组织对人的重视，我觉得还是有效的。用户量做得好的公司在组织和人上有自己一套行之有效的方法，用在哪儿都可以。
第二，产品思维。没有产品基础，去说什么营销品牌渠道没有任何意义，必须得做出好东西。那什么是好东西？做出一个好的消费品的思维和做出一个好的互联网产品的思维实际上差不多，都是怎么以用户为中心来做这件事情。
第三，通过生产要素的重新组合创造出新型的商业模式，这个逻辑还是存在的。拿自动驾驶来说，如果街上跑的车50%以上都是自动驾驶车，整个汽车以及出行行业的商业模式肯定会发生变化。（个人）没有必要去买辆车，它就是一个服务。（来源：《深网》对包凡的采访）
03 | 库克：伟大的想法来自不断拒绝接受事情的现状
我以前对于生活的认识没有现在清楚。但是我认识到，生命中最严苛的挑战，就是知道何时应该突破传统的观念。不要只接受世界的成规，也不要安于现状。
如果人们不敢去尝试不同的东西，我们就无法征服挑战，也无法做到长久的提升。你们要敢于“非同凡想”（think different）。
我很幸运，能够跟随深信这一点的人学习。曾经有个人，他知道改变世界需要从“追随愿景，而非路径”开始。这个人就是我的朋友、导师——史蒂夫·乔布斯。
史蒂夫的愿景就是，伟大的想法来自不断拒绝接受事情的现状。如今，他的这些原则依然在苹果公司指导我们。
我们拒绝接受“全球变暖是不可避免的事情”这种观念。所以苹果公司所使用的都是100%可再生能源。我们拒绝接受“要想最大化享受技术带来的便利，就要牺牲用户的隐私”这种借口。所以我们选择了不同的发展道路：我们尽可能少地收集你的数据。我们对于用户的隐私要处理周全，并且尊重用户的隐私，因为我们知道这些数据属于你。
在这条道路上，每次遇到转角我们问自己的并不是“我们能做什么”，而是“我们应该做什么”。因为乔布斯教会了我们改变如何发生。从他那里，我学会了一点：从不满足于现状。我认为这种思考方式能够很自然地被年轻人所接受，你们永远都不要放弃这种不懈的追求。（来源：库克2018年在杜克大学毕业典礼上发表的演讲）
04 | 俞敏洪：与其将打破的东西粘合起来，不如重建新东西
不管是做生意还是干工作，人都不能沿着自己的惯性思维往前走。
其次，不要太相信秩序。我们既不能把木材公司变成诺基亚电信公司，也不能把麦子公司变成电影公司。
当公司做大后，就需要通过维护秩序让公司循序渐进地发展，但不可能带来突破或革命性发展。
作为新东方创始人，我算是个会做生意的人，但也许因为年龄、个性或文科思维，容易沿着惯性思维和秩序思维往前走。
尽管新东方很稳定，但发展也受限，甚至后期在教育领域的白热化竞争中处于被动状态。这次新东方遭遇的意外反倒是件好事，让我们开始认真思考是否可以突破。
因此，与其将打破的东西粘合起来，不如重建新东西。我们要将能干的人集中起来构成联合体，从而形成大家觉得比独立干更加受益的状态。（来源：俞敏洪抖音直播，笔记侠）
05 | 宋志平：有学习能力的人才是最重要的
我觉得有学习能力的人才是最重要的。因为知识在不停地变化，环境也在变化，所以一个人永远保持着这种学习能力，这个非常重要。
当年我在中国建材集团的同时又去国药集团做董事长，在国药集团做了5年董事长。到了国药集团的第一个国庆节假日，我买了深圳一个公司专门给投行写的讲医药专业的8本书。我用7天时间认真地读了这8本书，然后再到国药的企业进行调研，和院士进行深入交流。我觉得这个过程很重要。其实我起初并不懂药。
我讲这个故事是想说，今天谈创新能力也好，人才也好，根上的东西，都取决于我们的学习能力。我觉得这是最根本的事。所以我们在企业里也是鼓励大家多学习，深度学习。所谓深度学习，是指能够认认真真，在无打扰的情况下把一本书读完。
所以我们要深度学习、深度思考、深度工作，只有这样才能出成绩。深度学习，就是要认真读；深度思考，就是要在无打扰的情况下去认真思考，这是非常重要的；深度工作，就是在没有打扰的情况下，我们能不能连续工作2-3个小时。只有这样，才能出成绩。
如果你只是泛泛地、表面化、碎片化地学习，当然也可以增加知识面，但出不了成绩，也变不成在某一个专业里的优秀人才。所以我觉得学习确确实实非常重要。爱因斯坦不光是有好奇心，他还很勤奋，并且是深度勤奋。
不能深度学习，很难成为人才。这就是为什么我们在企业里面，要给大家学习的机会。我经常讲，做企业不只是吃饭、干活、发奖金。最重要的是什么？最重要的是给大家学习的机会来赋能，让干部们多学习，可能是对员工最大的一个关心。（来源：宋志平在《创新，从提问开始》新书分享会上的分享）
06 | 江南春：企业要有长期主义思想
苏勇：您怎么看企业韧性？面对新冠肺炎疫情冲击，您可以给其他公司什么样的提示？
江南春：在阳光灿烂的日子记得要修屋顶。如果进入了舒适区，企业的机制、反弹能力、应变能力会下降。企业经营管理要未雨绸缪，遇到新冠肺炎疫情，分众因为有数字化的武器，一方面运用云端发送保持了正常的运营；另一方面，在数字化的转型过程中，积累了特有的优势，包括天猫数据的运用等，实现了更加精准化，为客户创造的价值更明显了。所以，在有丰厚利润的时候，应该拿一部分资金做创新，突破局限性。
苏勇：在企业领导力方面，您有什么经验体会可以和大家分享？
江南春：每个企业都要有长期主义思想，很多时候，我们遇到危机都会采取短期应对之法。但危机不是当下形成的，如果今天有危机，一定是你十年前或者是十年来做错了什么决策导致的，如果都做对了，就不会有危机。
很多人在找红利、找流量。流量乘以转化率、客单价和复购率等于营业额，但流量怎么裂变？红利、流量如何精准分发？每个人都只是在想这些技术性的东西。其实品牌才是持续免费的流量。为什么欧莱雅、雅诗兰黛等知名品牌有很好的电商平台销售额？因为它们自带流量的比例足够高，70%的人直接搜索雅诗兰黛，品牌的知名度、认知度才是真正的转化率。
实际上，危机也是战机，一个企业之所以没有取得成功，有两个关键性原因：第一，没有开创出差异化的产品和服务；第二，没有通过有效的市场营销，把产品变成消费者心智中的首选。（来源：苏勇与江南春的对话， 企业家杂志）