阿里线下的2018：“新零售”的快慢辩证法
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阿里的线下零售改造将会是一项宏大的工程，改造的表层是大数据、云计算、智能物流的进场，内里则是公司的制度和管理架构的变化。
作者 | 李威 张友发
“应该组建特种部队去做这件事。”2013年，马云这样回答了银泰创始人沈国军关于“线下的商品数字化和用户体验应该谁来做”的问题。在同一年，阿里与银泰达成战略合作，开始对线下改造进行探索。
随后，“新零售”作为一面旗帜，不断指引着阿里组建“特种部队”在线下落子布点，收拾改造被电商打得“半死不活”的传统零售行业。根据《消费新声》（微信公众号ID：varitrend）的不完全统计，阿里对线下零售的投资规模达到821亿，涉及生鲜、酒水、商超卖场、购物中心等多个垂直领域。
这种从线上辐射向线下的数字化改造，是急于求变的传统零售商家与野心勃勃的互联网巨头之间的一次相互试探，以寻找彼此之间的最佳契合点。作为变革推动者之一的阿里则需要在不同的垂直领域中作出示范，让传统零售商家们看到“新零售”真正的实惠。
以移动支付、大数据、物联网、云计算等技术的快速应用为根基，以早期O2O探索建立起来的一整套体系为骨架，线下的传统零售走上了一条互联网化与数字化的快速路。在这个过程中，互联网巨头需要借此找到新的变量，传统零售商家面临脱胎换骨的变化，所有人又将共同面对新产业关系形成过程中的向往、抗拒和妥协，在快速扩张与慢慢沉淀中找到平衡。
不能只靠资本
以入股银泰为起点，以融资友宝在线为暂时的句点，阿里用入股、并购和自建的方式一步步入局，逐渐在线下建立起多个战略支撑点，并希望由点及线，再由线及面，最终完成对线下传统零售的归化。
这样的叙述方式自带着资本扩张的快感，在购物中心和商超，阿里有银泰、高鑫零售、三江和新华都等企业，在生鲜阿里有盒马鲜生和淘鲜达，在酒业阿里投资了1919，在小据点方面阿里有着B2B产品零售通，并且掌握了自动售货机公司友宝在线。
阿里的扩张多线并进，除了布局线下零售据点，阿里还联合旗下的口碑和饿了么成立了本地生活公司，意图把“到家”和“到店”业务的服务能力从餐饮外溢到零售。天猫也是积极的参与者，帮助体系内的品牌商实现线上与线下的打通。
资本投入上的大手笔和强势的掌控欲是阿里布局的风格。在这些阿里新零售生态里的入局者，多处于各自领域的头部。高鑫在2016年超越沃尔玛和家乐福，成为中国规模最大的大卖场运营商，零售通在今年宣布拥有了100多万商家，成为快消品B2B第一平台。
2015年6月5日，银泰掌门人沈国军就正式辞任了银泰商业集团董事局主席及战略发展委员会主席一职，由阿里CEO张勇接手。而高鑫零售的创始人黄明端已辞任执行董事，仅留任董事会投资、运营、披露三个委员会，同样是张勇接替了黄明端让出的职位。
通过资本布局每一个战略要点，再由本地生活公司和天猫提供系统和平台的能力，将点串联成线，最后集合各个垂直领域的布局，在大众面前展现出的，将是阿里“新零售”的完整横剖面。
理想美好，现实却很残酷。阿里生态中几大商超卖场上半年的财报都不甚理想。高鑫零售的增长陷于停滞，营业额与同期持平，净利润增幅仅为1%。三江购物扣非净利润同比下降22.25%，新华都归属于上市公司股东的净利润同比下降了83.23％。
更典型的例子是，为了运营福建省内的盒马鲜生业务，新华都与阿里各持股50%建立了新盒网络科技有限公司。这家公司今年上半年净亏损达到两千多万，在9月，新华都将所持的40.50%股权转让给阿里，显然，试错的耐心正在一点点被消磨。
线下的互联网改造没有随资本的扩张自然完成，所谓的新零售也不是阿里技术和线下门店的简单拼贴。阿里和合作者们发现，这是一场比互联网公司和线下零售商想象中要复杂的变革，而不只是一个简单的资本故事。
阿里的竞争者腾讯也已经感觉到了这种理想与现实之间的落差。腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪在接受采访时说：“最大的挑战就是改造零售行业这件事非常难，不是一个短时间内能够可以完成的事情。这也是我们正在深刻意识到的。”
数字革命不只改造硬件
阿里线下改造的思路很清晰，CEO张勇的落脚点在用数据化消除线上线下的区隔上，他曾在演讲时表示：“零售不应该有线上和线下之分，应该只有数据驱动和非数据驱动之分。”现实却是，阿里确实在推动合作伙伴们全方位的数据化，但进度却各不相同。
根据最新披露的数据，最先启动改造计划的银泰已经有超过六成的会员完成了数字化，并和阿里会员体系打通。银泰的商品数字化程度则达到了58%，有2/3的顾客会通过喵街APP来直接下单。
阿里自行孵化的盒马鲜生通过履约悬挂链、电子价签、电子秤POS等设备来改造门店。在数据和云计算的支撑下，盒马的线上下单率超过了60%，并最早打出了30分钟送达的口号。
数字化程度的提高给线下零售带来了实惠。盒马最新披露的数据显示出数字化带来的门店利用率提高，7家运营1.5年以上的盒马门店单店坪效超过了5万元，经营效率超过同类型大卖场2-3倍。货物与顾客的数据化提高了银泰的成交率，CEO陈晓东在云栖大会透露，今年银泰百货同店销售额增长18%，为10年来最高。
但并不是所有线下零售商的数据化推进都有这么乐观的成果。阿里和三江的零售合作已经持续了两年，但根据全天候科技的调查，目前三江门店做新零售改造的不足10%。在新华都和阿里成立新盒网络科技有限公司后，在将近一年的时间里，阿里交付新华都打理的盒马生鲜总共才在福建境内开出两家门店。
其原因在于，新零售的推进是一个复杂的过程。承受改造者首先要有承担改造成本和阵痛的大魄力。据全天候科技的分析，三江零售之所以数据化改造推进缓慢，是因为三江的领导层重视短期利润和回报，而新零售改造需要巨大的前期成本。
在承担硬件数字化改造成本的同时，组织结构上的变化在所难免。为了适应阿里的数字化改造，银泰集团专门设立了CTO职位，建立了将近200人的技术团队。一位高鑫零售的员工在受访时表示，公司人员结构并不能胜任新零售转型：“因为原本团队不专业、不擅长这一块，却被硬塞了很多工作，所以现在的离职率特别高。”
离职的行为是员工们对互联网工作方式的一种消极抵抗。这种抵抗弥漫在他们的日常行为和观念中，三江的一家店长在接受采访时表现出对改造的抵触情绪，他的理由是，三江的门店大多覆盖周边居民区，改造货柜、上线淘鲜达的意义并不大。
这证明，新零售改造不仅仅是互联网+线下零售这么简单。阿里需要做的不只是自身互联网设施与线下零售商的连接，而是努力让线下零售商转型为一家互联网公司，不仅要付出巨大的改造成本，也要求阿里对早期的合作伙伴们具备足够的影响力。
“新零售”赛跑
线下零售革命也并非阿里的独角戏。线上的流量红利已经到头，电商零售增速在2016年下降到26.2%，在经历较长的高速增长期后首次跌破30个百分点。这促使着互联网巨头们向线下寻找新的变量，而这恰好与寻求互联网化的传统零售厂商们一拍即合。这种彼此的契合某种程度上也决定了线下零售将成为互联网公司的必争之地。
据银泰创始人沈国军自述，在2010年很多传统企业还停留在对互联网、电商等新技术力量冲击的言语攻击、抱怨甚至是藐视上。但是到了2014年，没有零售商再觉得尝试互联网是可笑的事情。大润发这年和台湾电商网站Uitox团队达成合作，1月16日上线了电商项目飞牛网，并自认为“飞牛网赶上自营电商最后一班列车”。
当大润发和银泰这样试图以自建电商打通线上线下的举动，最终都以失败告终后。线下零售商们只有选择与互联网公司进行合作。华润创始人黄明端坦言对于互联网公司线下零售商们“不靠也不行，因为自己发展来不及，那就尽可能跟他合作”，“他们已经搭好新零售的高速公路，我们车子开上去就好了”。
于是互联网企业们走到前台，改造线下变成了多条任务线的交汇：寻求市场增量，拯救线下零售商，满足消费升级需求。在房地产模式为主的零售行业不能在新形势下适时转型时，扩张欲更强的互联网企业帮他们踩下了油门。
在扩张过程中，各自的小心试探正在成为阿里、腾讯领衔的集团与集团之间的对抗。阿里在线下的布局过程中，经受着比线上更为激励的竞争。腾讯和京东、美团、永辉结成了或松散或紧密的合作关系，以对抗强势的阿里系。
其中腾讯和京东的联盟最为积极，并和阿里的形成全方位的线下竞争。腾讯系在大型商超方面投资了永辉超市，和沃尔玛、家乐福、华润万家等公司达成合作。生鲜领域有永辉旗下的超级新物种，和京东孵化的“7FRESH ”。小型商业网点上京东推出了对标零售通的B2B产品新通路。
这个联盟手握着足以阿里抗衡的资金和互联网工具。在对线下的角逐中，腾讯拥有微信这样一个巨大的线上流量池，后者在线上孵化出了2年1000亿GMV的拼多多。
微信小程序也是足以让阿里感到威胁的线下连接器，相比较支付宝和淘宝，微信是一个更加全民化的工具。永辉超市利用微信小程序工具，用三个月时间就将用户数字化率从30%提升到87%以上。
本地生活服务则孕育着线下零售的新战场。美团从去年开始将零售纳入进到店和到家业务中来。从去年到今年上半年，美团通过配送网络送出去的零售产品达到2.6倍增长。根据第三季度的财报，阿里系的饿了么本季度收入约为50.21亿元，美团餐饮外卖收入达112亿元，是前者两倍还多。在这个新零售的新战场，阿里并不占优势。
快与慢的辩证法
强敌合纵对抗阿里，阿里几乎在线下赛道的每个细分市场都面临着不小的压力。在压力之下，阿里只能继续加快步伐。在11月26日的公司架构调整中，阿里构建出了一个更加适应“新零售”竞争的组织架构。
阿里在阿里云后面加上了“智能”二字。张勇对此表示，阿里云智能业务群的未来将会更加强调中台战略过程中构建的智能化能力，其机器智能的计算平台、算法能力、数据库、基础技术架构平台、调度平台等核心能力，将全面和阿里云相结合。
阿里生态内线下零售商的数据的积累和运算都会在这个体系中进行。阿里云CEO胡晓明在云栖大会时透露，银泰百货的新商场业务全部在阿里云中运行，在最核心的数据传输服务和线上线下数据同步方面，银泰百货通过阿里云数据传输服务来作为整体数据同步方案。如果阿里云的计算能力持续提升，这将会是阿里在新零售战场的核心优势。
此外，阿里将原本的“天猫”升级成“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块。其中天猫超市事业群将整合原有的天猫超市和淘鲜达业务，并和阿里生态内的大卖场、大超市形成合作，探索线上线下一体化的超市新零售模式。
阿里还在菜鸟网络之下成立超市物流团队，向李永和与菜鸟总裁万霖双实线汇报，以解决新零售跨事业群的控制力问题。同时整合了B2B、淘宝、天猫等的技术力量，成立新零售技术事业群，为新零售提供技术支撑。
这次技术和物流团队的集中和整合，意味着线上线下差异的进一步弥合，在横向上更快速地整合分散的新零售触手，纵向上则更进一步打通线上线下资源。在猛踩油门的同时，阿里开始强化对已有资源的整合。
盒马像是阿里线下布局的一个缩影。从2015年开业至今，盒马鲜生始保持着高频的开店速度，并计划在年内扩张到100家门店的规模。这意味着，盒马鲜生需要保持十天一家门店落地的速度。CEO侯毅曾表示，盒马必须“舍命狂奔”，因为行业壁垒的建立依赖于一定的规模，“没有建立起绝对的行业壁垒以前，快速发展是我们唯一的选择。”
快速扩张同样积累着风险。最近盒马爆出了标签门，一位工作人员将更换货物标签时，同时更改了生产日期。CEO侯毅就“标签门”道歉时坦言“这是企业高速成长中无法避免的事情，未来可能还会有很多’门’。”
“标签门”反映出来的问题是，盒马在过快的扩张时并没有实现商品的真正数字化，前后台数据没有打通，才会有人工更换生产日期的可乘之隙。盒马在今年1月推出“盒马溯源计划”，宣布消费者可以通过手机APP追溯商品的来源，但这次标签门后，澎湃新闻调查发现，溯源并没有覆盖所有菜品，甚至没有覆盖盒马标榜的全部日日鲜商品。
新零售的线下改造是长期性系统性的工程，这种改造的表层是大数据、云计算、智能物流，深层次是公司的制度和管理架构，它甚至触及到一定的社会层面的变化。
在这场为未来布局的赛跑中，除了侯毅所说的“舍命狂奔”，阿里还需要思考的是，如何在快与慢的辩证中，均衡地推进新零售革命。
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