迷信中台是一种病，得治

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来源：引力山丘

昨天，被36氪的一篇中台文章刷屏了，作者采访了茅台集团“中台项目”的相关人士，以及项目乙方云徙科技前员工。文章主要观点有：

1、项目甲方茅台集团对项目乙方云徙科技的不满，“一分钱都不给，让你们滚出茅台。”

2、“中台服务”公司云徙科技，为了打单，“什么都承诺，什么东西都有”

3、售前人员对方案不负责任的包装，在PPT 第二页“茅台云商平台战略构想”中，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……

4、中台项目实施起来到处是坑，更让人恼火的是，中台真的实施起来，出人意料地贵，也出人意料地耗费时间。

当天晚上，云徙科技在官微上发表了《声明》进行回应，文中指出该媒体的报道失实，实际上该项目受到茅台内部的认可，并在618大促中经过考验等等。

孰是孰非暂且放在一边，今天我们借着这个话题来聊聊中台的相关话题：阿里提出的中台究竟是什么？除了阿里，还有哪些成功实施中台的公司？中台解决企业什么问题？什么样的企业适合上中台？企业中台建设如何实施？企业中台建设有哪些坑？

许多读者知道，老K曾担任沪上知名电商公司副总裁，写过技术畅销书，是国内较早一批关注和研究中台的技术人，先后写了20多篇中台方法论的研究文章，在国内各大技术论坛分享过10多场，所在的几家公司也先后落地过中台项目，如果说我有什么资格跟大家谈中台，大概是因为我趟过的坑比你们多而已。

01

阿里提出的中台究竟是什么？

来自阿里官方的定义，“企业中台就是，将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新，实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”

（图片来自网络，版权归原作者）

阿里的中台大约有十几个共享业务单元，包括用户中心、商品中心、交易中心等。淘宝、天猫、聚划算等 25 个大型业务应用都是由中台的共享业务单元支持的，共享业务单元则由阿里云平台支持。

共享业务单元的划分原则其实不是可以简单掌握的，要综合考量设计、运营和工程因素，尽可能遵循“高内聚、低耦合”、“数据完整”、“业务可运营”和“渐进”的原则。

阿里在划分中台时非常重视其业务价值和基于业务的设计，而且有业务架构岗位，每个共享单元都有业务架构师。但总体来讲，其业务架构仍然是领域性的。

企业中台最早是由阿里在2015年提出的，即逍遥子张勇倡导的“大中台，小前台”战略、“数据+业务双中台”等等。

中台方法论

（图片来自网络，版权归原作者）

阿里中台方法论，包括：

第一，如何建设中台？即，领域建模、服务拆分粒度、关键业务的抽取原则、组织文化适配等等。

第二，如何管控中台？就是中台的运营平台，它主要由协议标准、能力地图、业务需求结构分解、全局业务身份、业务全景图、业务度量等构成。能让我们有一个地方纵观全局，把控细节。

第三，如何进化中台？跟任何一种技术架构的演进一样，中台也需要不断迭代、进化，中台思想深度融合到企业日常经营当中，形成强大的后台炮火群，更好的支持前端业务快速反应。

中台架构技术

（图片来自网络，版权归原作者）

我们以阿里技术中台为例，在阿里集团内部，所有业务中台、前台，共享一个技术平台底座，将阿里多年技术沉淀的价值最大化，提供运行更稳定、架构更灵活的技术支撑。

（图片来源：阿里技术参考图册）

阿里技术中台，就是将使用云或其他基础设施的能力，以及应用各种技术中间件的能力，进行整合和包装。过滤掉技术细节，提供简单一致、易于使用的应用技术基础设施的能力接口，助力前台和业务中台数据中台的快速建设。

02

除了阿里，还有哪些企业成功实施中台？

一、小米中台

业务中台。小米参考了业界优秀的案例包括移动中台、数据中台、业务中台、技术中台等，再结合其业务发展历程及业务现状，整理了中台架构的核心方法论，一是企业如何共享服务，二是如何为业务提供便利。

通过中台架构方法论和规划方法论，小米信息部提出了小米业务中台建设三年战略，包含了持续优化、构建中以及待新建的系统，纵向分为企业战略、业务执行、业务支撑、数据治理四部分。

数据中台。从企业内部来讲，是想如何把一切都数字化，大企业讲数字化转型是很难的一件事情，但现在有些小企业已经做得非常好。系统很简单，但是可以把企业的百十家或者几百家店铺的每一个动作、每一次上下架，甚至是每次的价格变更，每个操作人员的动作，都放到系统里面做记录。

（图片来自网络，版权归原作者）

 在数据中台上还需要运用一些关键技术，包括：大数据离线计算、趋势预测、实时计算、自然语言处理、可视化分析、图像识别等。

技术中台。前面讲的都是偏业务线、偏分析的，但核心最终还是要回归到IT的本质，更敏捷的开发效率才是IT最终的目标。在早期烟囱式的建设中，企业拥有众多的研发团队，但团队人员的基础不一样，工具不一样，面临：重复建设、质量无保证，横向打通困难、技术栈混乱，严重阻碍业务中台建设等问题。

（图片来自网络，版权归原作者）

 业务&数据中台拥有强大炮火群，为前台业务快速响应直接提供支援，而技术中台是为中台服务提供高度模块化零件&武器库，大幅缩短业务中台建设时间，提高业务中台稳定性。小米通过技术下沉，把最标准的东西沉淀出来，包括IaaS(容灾、机房、数据中心)、PaaS(中间件、研发平台、数据平台)、监控、开发过程的代码，全部陈列到底层，形成技术中台。

二、滴滴中台

滴滴中台的发展，经历了四个阶段：

中台前。以实现业务功能为主，往上堆模块。

The one。自上而下、⼤平台模式， 理想化的解决方案，业务发展快、变化大，有沉淀、但未达到理想效果

出行中台。最大业务孵化，⽴足于解决问题，最合适原则，出行中台建成，孵化出部分业务中台。

业务中台。支持多业务线，提升打通能力，赋能业务，提升创新能力，规范业务。

中台搭建宏观思路：

组织升级。如何兼顾既要快速开发，又要形成技术和业务的沉淀，是对组织最大的挑战。

意识升级。从集团军大规模作战，变成特种兵为主在前线呼唤炮火的现代型作战方式。

系统升级。系统沉淀出强大的业务能力，赋能前端业务。

滴滴中台总体架构

（图片来自网络，版权归原作者）

滴滴中台总体架构，从上往下：

业务应用层。包括出行、车服、国际化、金融业务线。

业务中台层。包括：用户中心、passport、计价中心、订单中心、支付中心、触达等中台模块。

基础设施层。如RPC框架、日志、监控、大数据平台、搜索等中间件。

三、百度中台

百度中台的技术思路：提供完备的通用能力、定制能力，持续完善领域技术沉淀能力。业务视角， 中台提供了灵活的可定制业务框架， 使得业务可以聚焦业务特有逻辑的开发；中台还提供了可以复用的业务组件， 使得业务可以通过配置化来复用优秀的中台能力；中台还提供了完备的文档建设、视频教程， 支持业务快速上手、快速迭代， 同时还提供了面向全流程开发效能提升的完整自动化工具链。系统架构图如下：

（图片来自网络，版权归原作者）

（图片来自网络，版权归原作者）

现在，百度不但深耕了更多的搜索结果，满足用户更完善的获取信息甚至服务的需求，也扩展了更多的流量入口，包括小程序、独立站等，随着产品思路的调整，产品形态日趋复杂，之前的平台化的思路就行不通了。原有系统核心模块无法满足业务多样性的扩展需求， 一些扩展成本非常高、上线和维护的风险特别大，使得之前的系统优势转换为了制约当前业务发展的缺陷。而转为中台战略，使得团队同时高效高质量的支持更多业务，成为可能。

四、京东中台

京东：打造共建、共享、标准化的数据中台

2018年底京东零售数据中台成立，目的就是对京东零售内部的数据体系进行全面梳理，建立以数据驱动业务增长的新引擎。

数据中台：破除企业数据孤岛

在企业业务发展过程中所累积的大量数据，往往分散在各个业务单元和组织内部，形成一个个"数据孤岛"、"数据烟囱"。而数据中台是着眼于企业数据资产汇集、数据算法迭代、数据能力输出的根基平台，以数据指引业务决策并驱动业务增长，是破除数据孤岛的关键策略。

京东数据中台负责人--黎科峰介绍，目前京东集团已形成零售、数科、物流、保险、健康等多元化的业务格局，各业务都进入到精细化运营阶段，对于数据精细化运营提出了更高的需求。京东过往十多年业务发展沉淀下来的海量数据，需要通过数据中台的建设形成宝贵的数据资产，以打造强有力的数据智能能力。这也是京东自去年就开始推动数据中台建设的重要原因。

黎科峰认为，数据中台的核心包括数据基础层、数据服务层、数据应用层。除了技术之外，数据中台建设更重要的是一种协作意识和组织能力。因此京东在建设数据中台的过程中提出了共建、共享、标准化三个关键理念。

京东数据中台的共建理念，就是要联合各个业务单元，共同打造沉淀一套大数据中台。共享则是要避免数据孤岛，打破组织界限，实现数据的共通、能力共享。而标准则是指统一的数据标准，从底层的数据治理标准、数据口径标准，到统一的数据标签体系和数据模型服务，确保数据在集团内部流转和应用是基于同样的标准和基础。

03

中台解决企业什么问题？

简单的说，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。

中台的目标，是通过中台治理的理念和方法，让企业降低成本，提升协作效率。

中台的实现手段，是通过制定符合企业实际情况和文化的标准和规范。

中台治理方法的原则：集中管控，分布式执行。

关于中台方法论的内容，我们会在下面文中详细阐述。

我们先来看中台在企业中的定位问题，以阿里业务中台为例，如下图。

定位就是清楚的告诉别人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？

从阿里业务中台来看，业务中台需要收敛一些基础的业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用，所以统一管理是很有必要的。

那么业务中台还需要什么？因为中台的目标是要向上层业务提供这些基础的服务，那自然必须能够清楚地描述自己到底有哪些服务、数据和功能，我们可以把它统称为能力。所以还需要能够定义能力（标准和规范）、能力的发现、能力的注册、能力的列表以及能力的评价和更新机制等。

业务中台也不是什么都做，除了有基本的基础服务和服务能力外，还要定义中台的边界。下图描述了业务中台一些基本的工作范围，它需要能够对接能力，同时又服务好能力使用方，而自己并不负责实现具体的业务。

04

什么样的企业适合上中台？

企业要不要上中台，什么样的企业适合上中台？不能盲目跟风。别人家上了我也要上，你不清楚别人的战略布局、核心竞争力、战术打法，盲目去学，你不死谁死？

道理都懂，那么有没有一种方法来判断一个企业需不需要上中台？

我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图，来给企业来做个诊断，如下图所示：

图中列出了5个条件判断：

1）是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业？国内如：BATJ、海尔、华为、小米等都属于这类型企业。

2）是否业务具备不确定性。即市场环境变化快，如互联网行业，以及产业互联网相关行业，都属于这类型行业。

3）是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大，不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作，是否存在重复建设，如整个企业光CRM就有5套，还不是一家公司的产品，就属于重复建设。

4）是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱式的，阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。

5）是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但是在当今产业互联网时代、人工智能时代，企业的发展已经受到严重阻碍，也许你该引入中台架构进行变革了。

以上5个条件，任意满足3个及以上，我们就认为这个企业适合做中台战略升级。

05

企业中台建设如何实施？

1）各个中台板块实施难易度分析

首先，我们来看，技术中台、数据中台、业务中台、组织中台，在整个中台建设实施过程中的难易度，如下图所示：

企业中台建设的技术、数据、业务、组织，建设难度从易到难，总结下来就是：

技术中台，技术变革，换引擎；数据中台，数据治理，控标准；业务中台，商业重构，聚优势；组织中台，资源盘活，助创新。

2）业务中台建设路径

我们借鉴阿里对外部企业输出的中建设路径：

（图片来自网络，版权归原作者）

决心变革。企业内达成战略共识，一把手牵头，做总体规划、分步实施，找准切入点，解决具体业务问题。

成功试点。通过分析调研，明确业务目标和范围，完成技术平台引入、中台建设方法论宣导，进行试点，梳理标杆，积累经验。

持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范，优化组织、提升中台效率。

3）企业中台升级四个方面：

（图片来自网络，版权归原作者）

阿里建议企业实施中台战略的4个升级：

1、战略升级。通过中台建设，落地企业数字化战略。

2、组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业实际情况优化组织效率。

3、流程升级。将企业现有流程进行梳理，优化及固化企业流程，提升企业运作效率。

4、技术升级。通过互联网技术，对企业基础技术设施进行升级，降本增效。

06

企业中台建设有哪些坑？

第一，组织架构不匹配中台架构。下图是阿里HR组织中台，从结构来看，跟阿里的业务中台架构很像，这就是组织架构与业务架构要相匹配。

（图片来自网络，版权归原作者）

第二，需求治理缺失，大量浪费资源。建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上，该机制分成几个部分，如下图：

建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。比如，一个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率20%，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。

第三，中台部渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台。

中台化的难度是：技术<数据<业务<组织？因为越往后，越需要业务团队的介入，越要有业务认知才能做到中台。而中台团队，天然就是离业务远的。

各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台沟通，才能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说，长期离业务很远，没有成长性，在判断需求时也不准确，很难获得前台业务团队的信任。

久而久之，就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台”。更大的问题在于，中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的，在对用户和业务不够了解的前提下，这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突，中台团队未必能做好协调，多方要反复沟通扯皮。

第四，一把手不重视中台建设。导致的问题是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒。

第五，幻想着中台战略一步到位。没有中长期投入的准备，想着怎么短平快的进行建设，或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。

第六，认为中台包治百病。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题，都想用一套方法来一次性解决掉，结果问题依然存在。中台建设，首先要定义问题，越聚焦越能够产生好的效果。

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