「人货场」平台逻辑打造乐刻，竞争对手不在健身圈 | 专访韩伟

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自成立以来，乐刻就不断被比较，和商业健身俱乐部相比、与新健身品牌比。而在“比较”的宿命之外，韩伟却认为，乐刻在做社会产能供给，竞争对手不在健身圈内，而是那些已经崛起的互联网平台。

今天，生态圈再次对话乐刻创始人韩伟，看看近两年，乐刻除了“自救”来跑马圈地，还有哪些动作？

文 / 黄 梦婷  编辑 / 吴 础怡

共享闯入健身圈

商业健身俱乐部的选址和预付制付款，从一定程度上漏掉了众多有健身意愿的小白，2015年乐刻趁势兴起，主打教练脱媒和场地共享的经营概念，用“99-199元/月”、“24小时”、“智能无推销”发掘出一大批有潜在需求的健身用户。

有人宣称这种“月付制模式”要倒闭的、不成立的，从乐刻成立之初这样的观点都屡见不鲜砸向韩伟，时至今日，“看不懂乐刻在做什么”的看法还仍然存在。

韩伟却乐观地用他前老板，马云的话来回答：“任何一次商机来临，都必将经历四个阶段，看不见、看不起、看不懂、赶不上。”当然，乐刻还没到“赶不上”的地步。

吸引韩伟选择健身赛道进行创业的原因，与互联网新浪潮下的共享经济模式相关。他曾告诉媒体：“出行、住宿以及运动健康，是能够实现共享模式的三个领域。前两个已经被Uber和Airbnb所占据了，我没得选。”

与Uber、Airbnb模式一样，健身也应该是场地、教练共享的模式，而乐刻是平台入口，健身房就成为必需品。从某种程度上来说，被商业俱乐部统治的中国健身环境下，愿意和乐刻合作的健身房寥寥可数。

自建健身房或许是韩伟唯一途径。

2015年5月，乐刻在杭州开设第一家门店，成本是100万元。门店面积300平米、24小时营业、99元月卡、无推销，三个月之后，首家门店实现盈亏持平。同年8月份，仅有2家门店的乐刻拿到了IDG资本的300万美元A轮融资。

韩伟用互联网创业思维告诉生态圈：“门店扩张与平台建设都要快。”用最快的速度抢占市场、开疆拓土，方能占领市场占有率。

“如果说滴滴在北京只有100辆车，这根本不算啥，倘若滴滴有10万辆车，再扩展至全国20个城市，那么平台入口就已基本形成了。”横向类比的话，乐刻健身房就等于滴滴的汽车。用已经占领市场的共享出行平台滴滴做案例，似乎更能直接讲明乐刻在做什么。

带着共享思维闯入健身圈，提高单店运营效坪，这是以往健身行业所没有的全新逻辑。

门店！门店！门店！

2016年7月，乐刻拿到了1亿元人民币B轮融资，此后，乐刻开始加速奔跑。当年年底，乐刻宣布“共享经济全民健身生态战略”和“全球5000+千店计划”，在36个月之内完成“千店计划”。 

依靠扩张来降低营销、开店等成本，用麦当劳式服务来让健身更标准化，理论上讲得通，可实际就需要更多门店来加持、巩固理论。

5000+门店遭受业内人士的“嘲讽”。毕竟商业俱乐部花了20年时间，所搭建健身房数量可能也只有几千家。如今到了2018年年底，韩伟并没有完成当时承诺年底1000家门店愿景，5000家门店的终极愿景也不知何时完成。

“其实现在我也不太着急了，我能力不够，只开了500家门店。拓展慢的原因和经济形势有关，现在我需要提升单店利润率、店铺运营效率，像能达到星巴克、肯德基那样的水平。之后找到合适时机后再扩张。”韩伟回应道。

为了加快拓店速度和运营效率，乐刻这几年做了不少动作。 去年在北京众筹2000万开40家店，今年六月宣布单店合伙人计划，均是指向运动场景的拓展。团课作为健身房重要流量入口，在培养用户与增加复购率方面扮演重要角色，合并LOVEFITT、与阿里巴巴、百度等企业进行合作等动作，这些都是乐刻拉新、运营的方式。

为了不受资本市场与经济形势的影响，韩伟用“单店合伙人计划”抵御寒风,探索新路径。

“试想一下，我要是把合伙人模式打通了，我就可以用100万开1000家店。”对外宣布合伙人计划半年之后，乐刻收到了2000多份申请，严格筛选后目前落地了60家。乍一听单店合伙人模式和原先连锁加盟并无区别，韩伟解释说，这完全不同。

实现更多单店合伙人计划，实现赋能，还需要从“平台”这个底层设施谈起。

“人-货-场”平台赋能

为何韩伟要强调“平台”赋能？在韩伟眼里，所有行业分为三个层次：

第一层：内容生产，富士康做生产线。

第二层：平台，建立自由贸易场、互联网BAT逻辑。今日头条、大众点评与美团都是做平台的，做平台比做内容有更多变现盈利可能。

第三层：顶层设计，典型例子如IOS、Windows与安卓，实现了从内容生产到设计端的闭环。

倘若你最近看到韩伟的采访与演讲，你会听到他说“人-货-场”逻辑，追根溯源，“人货场”理论脱胎于韩伟老东家，阿里巴巴提出的“通过大数据驱动线上与线下，重构新零售，数字化‘人货场’。”

乐刻创始人——韩伟

换到健身行业，韩伟这样说道：“用大数据技术下的乐刻平台，去串联人（320万用户）、货（教练、健身服务）、场（线下门店）。” 

本质上这会提高健身房门店运营效率，另一方面看，也加大了健身行业的社会产能供给，同时也带给乐刻更多盈利可能。在围绕平台的基础上，为更多想要做健身的创业者提供赋能。

单店合伙人一定是要依靠平台来做，简单来说，这个合伙人计划就是创业者要想开一个健身房，乐刻给予用户、教练、健身内容、智能门禁、排课等一些列支持。在保证合伙人能在盈利条件下，才能授予合伙人门店资格。

“合伙人就是，通过乐刻赋能你能赚钱了之后，我才能收取相应费用。”韩伟说到这是和传统加盟方式之间的区别。

竞争对手不在健身圈

“之前大众对我们有个误解，以为乐刻就是做健身房的，所以老拿我们去做对比。乐刻是要做以技术和算法的赋能平台，围绕用户去做搭建货与场，构建新运动生态。”

当乐刻做成平台之后，未来有更多想象空间，也可以去用同样的技术去做广场舞、马拉松、篮球场等等。一般来说，现在大家都在竞争以“货”为中心的标品，然后再打造服务产品。乐刻一开始打造服务产品，从“人货场”三端改造健身行业。

韩伟用已经做成新零售巨头阿里做比喻， 阿里巴巴用新零售思维打造盒马鲜生、改造大润发，换言之改造汽车4S店也可以如法炮制。做平台就是改造N多场、N多货，提升用户服务值。 

从某种程度上来说，乐刻的竞争对手不在健身圈，而是像58、大众点评和美团这样的平台，本质上它们是玩“人货场”。

发展至今，团队建设的规模开始跟不上乐刻发展的速度，团队与内部管理成为乐刻着力点，下一步竞争的话，精英团队就是真枪实弹，扮演冲锋上阵角色。

在韩伟看来，未来健身市场一定是朝着“正向市场链条”发展，产品、服务、流量都是朝着健康市场方向努力。倘若乐刻有能力，成为健身行业铺路搭桥的人，为产业做到“共享共赢”。

互联网在中国也发展20多年，如今成为中国经济产业支柱。用互联网逻辑对健身行业进行改造，尚属首次。最近韩伟在演讲中，都谦虚说道：“也许我在台上说的都是错的，也可能带给大家一些碰撞和思考。”

新年已至，不少健身业内人士都把健身房“现金流”作为2019年压箱底的希望，资本停滞不前的情况下，要把健身做好，尚属不易。要想让健身平台跑得通、跑得顺，对于韩伟和乐刻来说，在尚未有参考案例的情况下，还是有诸多挑战。

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