泰康25年的历史就是一部浩浩荡荡、波澜壮阔的创新史
纵观全球寿险业数百年发展脉络，起承转合，新故相推，永恒不变的只有变化与创新。鉴往知来，回首25年创业发展之路，泰康拒绝被动的物竞天择，拥抱主动的创新求变。创始人、董事长兼CEO陈东升站在时代的高度，洞悉经济大势，号准发展脉搏，抓住了未来社会中的变量与机遇。
伴随改革开放的时代大潮，泰康因时而生、因市而兴、因势而变。从“创新就是率先模仿”到与中国实际相结合走向自主创新，再到构建“四位一体”商业模式开创世界性的创新，泰康不仅自身由单一的寿险公司发展成为面向大健康产业的大型金融保险服务集团，更为中国寿险业转型发展探索出了新方向、新模式，成为引领行业创新的世界500强企业。谱写了中国商业史“创新永续”的典范案例。
在这一峥嵘历程中，创新早已融入了泰康的基因与文化。三波创新浪潮既有鲜明的时代背景,又有深刻的战略思维，更有泰康人的生动实践，奠定了泰康今日的市场地位。
01
泰康是1995年《保险法》颁布后首批成立的保险公司之一。新中国的保险业还处于起步期，而在西方，保险业历经几百年，已经发展为一个成熟行业。
1.第一个专业寿险牌照申请人
中国是一个后发国家，要创新就要率先找最好的目标模仿，抢到第一个，就会成为中国之最。
1990年，后来成为泰康人寿创始人的陈东升随中国青年代表团赴日本考察，这是一次对发达国家大企业近距离的考察，也是一次对泰康历史产生重大影响的远行。
彼时，陈东升已被调到国务院发展研究中心下属的《管理世界》杂志做副总编，策划推动了“中国500大企业评价”和“中国工业40年成就展”。通过对世界500强的研究，陈东升发现一个国家的经济地位和拥有世界500强的数量是成正比的，国家的强盛一定表现为企业的强盛，不能拥有一批跨国大企业，国家的强盛实际上就是一句空话。他不再满足于只做研究和评价工作，“创业”这个念头在其心中慢慢萌发。
1992年是新中国改革开放具有标志性意义的一年。这一年发生了三件大事：一是邓小平南巡；二是《股份有限公司规范意见》、《有限责任公司规范意见》两个重要文件的出台；三是中共十四大召开，正式提出了建立社会主义市场经济体制。
三件大事直接推动了蔚为壮观的“下海”经商大潮，股份制公司得以出现。也是在这一年，陈东升提交了创办泰康人寿的申请，成为中国第一个申请股份制人寿保险公司牌照的先行者。
90年代初期我国保险业的发展明显滞后，特别是商业保险发展缓慢，与发达国家差距很大。面对“入世”及外国保险机构进入中国市场的呼声日涨，中国民族保险业的发展壮大已是刻不容缓。
1995年，中国《保险法》颁布实行，产寿险开始分业经营，无疑释放出了中国保险业要规范发展的信号。1996年，中国保险企业迎来了第一次“扩容”，人民银行按分业管理原则批准五家专业保险机构筹备。经过近四年的坚守，泰康人寿从100多家保险公司申请者中脱颖而出，并名列榜首，成为《保险法》颁布后设立的首批全国性、专业化的股份制保险公司之一。
泰康的脱颖而出是偶然中的必然，一者泰康是第一家专业寿险业务牌照的申请人；二者泰康发起股东实力雄厚；三者陈东升作为中国嘉德国际拍卖公司的创始人和管理者，具有成功企业的管理经验。
1996年1月22日批筹文件下达后，泰康人寿筹备处正式成立，2月14日开始在保利大厦办公，6月20日迁至中仪大厦办公。泰康筹备吸引到了作为创始人之一的任道德，业界前辈王玉泉、王恩韶、欧阳天娜和马云等一批有识之士的加盟。
经历了半年多的紧张筹备、招股筹资与申请开业，7月12日，泰康人寿股东预备会召开，16家股东代表一致通过陈东升出任公司董事长，并签署投资入股《合同书》，公司注册资本6亿元人民币。
1996年8月20日，中国人民银行正式批准泰康人寿开业；8月22日，泰康人寿获得经营许可证；9月9日，泰康人寿获得营业执照；9月16日，泰康人寿在北京长城饭店举办了隆重的开业典礼；12月19日，泰康保费收入突破1亿元。一个年轻的新型人寿保险公司终于从蓝图上翩然落地。
1996年9月16日，泰康人寿在北京长城饭店举办了隆重的开业典礼
2.确立“三化”价值观
1996 年，亚洲金融界的风险意识还很淡薄，中国商界历来也有一种风气，认为靠关系就能“搞定”一切。而创办之初的泰康人寿，以陈东升为首的泰康高层就认识到中国将继续加大对外开放的力度，中国金融业必将走专业化、规范化道路并与国际接轨，因此现在必须打好基础，迎接未来的国际竞争。
1996年3月14日的《公司重要发起人筹备工作汇报》中首次记载了“专业化、规范化、国际化”发展战略。泰康从诞生伊始就是一家高起点、对标国际标准的公司。
陈东升解释说，“多元化经营成功的企业很少，而专业化经营成功的比比皆是，世界的发展趋势也是分工越来越细。中国企业早晚有一天要学会规范经营，与其将来被迫去规范，不如一开始就规范。国际化不是通常人们理解的把生意做到国外去，而是在标准、体系和公司规范上与国际接轨，使企业具有国际竞争力。”
泰康人寿规范化的具体表现之一就是“遵纪守法”。1997年爆发了亚洲金融危机，保险公司的分支机构扩张受到了负面影响。有的保险公司为实现增长，出现了违反监管规定开设分支机构的情况，而泰康则坚持不为所动。稳健的经营模式、有效率的管理制度，保证了泰康稳步健康发展。
应当说泰康的经营理念，正契合了亚洲金融危机对人们的警示，单纯追求规模扩张将如泡沫，会在瞬间破灭。金融保险市场的健康发展必须建立在企业稳健经营的基础上，而人们今后对企业的选择，也将不再只重规模，转而更看重企业的质量和信誉。
陈东升曾撰文指出：“亚洲金融危机使我们对金融产业有了更清楚的认识，对寿险事业有了更深刻的认识，使我们认识到在金融保险企业经营过程中，稳健、规范、诚信、亲和的重要性，使我们坚定了走‘专业化、规范化、国际化’道路的信念，使我们初步形成了战略发展理念和企业文化定位。”
1998年11月，刚刚成立的中国保险监督管理委员会主席马永伟、副主席吴小平等领导先后到泰康人寿调研，对泰康提出的“三化”发展路径和“不求最大，但求最好”的经营方针给予了充分肯定，鼓励泰康人寿要按市场规律建立现代企业制度，力求更大发展。
“三化”不仅成为泰康的立业之本，也成为泰康发展历程中始终的坚守。多年后，泰康将“三化”的表述修正为“专业化、市场化、规范化”。在陈东升看来，“保险业是社会的稳定器，是社会经济的压舱石。一个没有价值观和行为准则的企业，怎能承担这样的社会重任？价值观是企业发展的根本，泰康坚持‘三化三不’价值观的信念：坚持专业化，专注主业，在商业模式上规避了多元化的风险；坚持市场化，走‘亲清’新型政商关系的道路，避免了政治上的风险；坚持规范化，不搞监管寻租，避免了监管的风险。不偷、不抢、不争，即不侵占国家和股东的利益，不恶意举牌和收购，不争一时一地的得失，争战略、争长久、争未来。”
在泰康的框架里，企业的战略愿景和诚信合规永远是一枚硬币的两面，一面是对外展现的情怀和雄心，具有进取性的创新探索；另一面则是对内有底线有操守的价值观，以及稳健的经营行为。泰康在创业之初确立的“三化”价值观高瞻远瞩，为泰康百年基业打下了坚实的基础，为中国金融业的经营模式带来一股清风。
3.站在世界保险巨头的肩膀上
保险对于中国来说是舶来品，以代理人制度为特色的人寿保险营销体制同样是改革开放后由友邦保险带到中国的新舶来品。1996年，中国的寿险业尚处于初期发展阶段，专业化管理能力还不成体系，泰康更是一个没有任何实践经验的“学生”。为此，陈东升找到了一条捷径——把国外保险巨头数百年累积的经验照搬过来，找最好的葫芦画瓢。
“在中国现阶段，最好的创新就是模仿，我们先找世界上最好的葫芦，把它画下来。这之间一定会有不太符合现实和实际的情况，你就会修改，而这个修改的过程就是中国化或者现实化的过程，实际上也就是创新和克服水土不服的过程。”
“创新就是率先模仿”是陈东升对后发优势的另一种诠释。其中有三个要点：第一，要善于模仿，必须主动；第二，要率先，必须是第一个模仿者；第三，还要找最好的模仿。要让中国企业接近或达到世界先进水平，就是要找世界上最优秀的企业做标杆。于是，创业初期泰康就提出了“左眼看平安、右眼看友邦，两只眼睛看世界”的口号。
90年代 ，国际知名的保险公司、再保险公司看到中国保险市场巨大的发展潜力，相继在中国设立了代表处，积极谋求与中资保险公司建立长远的业务关系。在这一波学习过程中，一批外资保险巨头向泰康伸出橄榄枝，倾囊输送了先进的管理经验和技术。
在创办泰康后的5年时间里，陈东升及一批又一批考察团队先后走访了中国台湾、日本、美国以及欧洲的20多家世界顶尖级的跨国保险金融集团，进行了全方位的考察模仿。学习的内容大到公司架构、营销模式、人才管理，小到公司的装修风格、服务设施，甚至是公司电梯间里的一个告示牌。考察过程中，陈东升拿着笔记本，问个不停，记个不停，这一形象给外方代表和随团人员都留下了深刻印象。
比如在纽约人寿参观时，陈东升看到公司礼堂有展示一排个人形象照片，一打听，原来都是历届的销售英雄，陈东升立即记下，后来在十周年庆典时就建立了第一个泰康“荣誉殿堂”；在坐电梯时，陈东升看见电梯里有个告示牌，写着当天重要访客的姓名，这样一个迎宾礼仪的细节泰康也学习带回去实施了，一直延续至今。
泰康打出“十万年薪不是梦”的广告语，招聘第一批营销人员
在学习过程中，泰康特别注意吸取华人保险市场的营销经验。在筹备期陈东升就赴中国台湾，拜访了国泰人寿董事长蔡宏图等知名保险家，并在之后几年先后派出多批考察团学习瑞泰人寿、国泰人寿、新光人寿、安泰人寿、南山人寿。1996年1月，泰康从零开始，聘请了保销集团的6位行销顾问，引进台湾营销、业管等服务模式，建立了一整套制度、流程、标准体系。1996年6月初，泰康打出“十万年薪不是梦”的广告语，提出了“大专以上文化程度、35岁以下”的条件，招聘第一批营销人员。在“台湾教官”严苛的培训下，第一期招募的173人中，每天都有人因为迟到、着装不规范、考试不合格、口试不过关、话术背不下来等原因而被淘汰，最终只有58人进入第二期的实战训练。在行销顾问的协助下，泰康打造了一支优秀的精英团队，为营销体系的建立奠定了良好的基础。
陈东升拜会瑞士丰泰董事会主席谢明德
另一方面，泰康在中后台技术上注意学习欧美的管理模式。在考察团成员刻苦的学习下，加拿大伦敦人寿传授了保险企业财务管理模式和管理方法，协助泰康建立了以“三差”归因分析及费差管控为基本指导思想的保险财务管理思路，建立了保险企业财务风险控制手段；瑞士再保险提供了从两核（核保、核赔）体系、精算体系、再保体系到产品体系的技术支持和人员培训，并派驻精算师协助泰康设计了最早的分红保险产品；瑞士丰泰香港分公司向泰康传授了开设分支机构的“真经”：开设分公司，5 年必须盈亏平衡，在当地市场必须进入前五。
泰康就像一块巨大的海绵，吸纳着国内外同行的先进理念和管理经验。泰康人寿的营销体制来自东南亚、中国台湾、中国香港，借鉴国泰、安泰、南山模式，而信息技术、精算、管理、财务和投资等中后台则向欧美学习，精算师和财务总监是在全球招募的，寿险核心系统则是“汉化”版的CSC，成熟可靠。
那一段时期，在别人看来泰康总是弄一些“虚头巴脑”的洋玩意，甚至惹来不少非议。在别人嘲笑泰康“土洋土洋”的时候，陈东升却说“我们是崇洋不媚外，将来一定会走上自主创新之路的”。在博采众家之长的基础上,泰康在实践中不断加以修改与完善,努力探索出了一套中西合壁的、独特的泰康人寿发展模式。率先模仿对泰康在初创阶段迅速建立起各条线的管理框架发挥了重大作用，让泰康站在了世界保险巨头的肩膀上，拥有了较高的发展起点。
1998年，武汉分公司成立
02
第二波 从模仿走向自主创新（2000年-2007年）
2001年，中国加入WTO，五年缓冲期过后，保险业将全面对外资开放。年轻的泰康人寿，要直面外资竞争，在国际公司本土化，本土公司国际化的进程中，打赢本土的国际化竞争，只有靠不断创新。
随着改革开放不断深化、经济持续高速发展，日益成长的中产人群将成为消费和理财的主力，谁掌握了中产人群，谁就是市场的赢家。
1.以外资募股为契机优化公司治理
2000年，在全球经济一体化浪潮下，中国即将加入WTO，民族保险业同国际接轨、参与国际竞争已是大势所趋。
加入WTO这一影响中国经济发展进程的重大事件，不可避免地引发国内经济界和企业界对“狼来了”的忧虑和思考，公司治理被作为增强企业竞争力的重要部分被重新认识。陈东升回忆，“那时候企业家都很恐惧。泰康受到很大压力，因为国际上随便一家保险公司的资产都超过千亿美元，而2000年泰康的资产还不到50亿元人民币。”
2000年，泰康完成外资募股，陈东升向外资股东代表发放股票
1999年9月，国务院和原中国保监会批准泰康人寿向境外投资者增资扩股。一开始泰康的目标就很明确,一定要找一家外资参股，来提升公司的管理和技术水平。陆续有100多家外国企业到泰康做审慎调查，其中包括欧洲、北美、澳洲和日本的很多著名寿险公司。泰康的基本原则是保持经营权的完整性和独立性，所以与美国公司的接洽一般都止于原则层面，而与瑞士丰泰的谈判逐渐进入实质性阶段。
2000年12月,经国务院同意、原中国保监会批准，瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司、卢森堡洛易银行、日本软银集团成为泰康的新股东，圆满完成了２亿股外资股份的募集工作。增资扩股后，泰康人寿形成了国有法人股东、民营股东和外资股东共存的多元化股权格局，资本实力大大提高。
2001年8月,权威信用评估机构——中诚信国际信用评级有限责任公司将泰康人寿评为AAA-信用等级，“经过对泰康人寿的经营管理状况、资产质量、清偿能力进行全方位的评级,我们认为该公司清偿能力非常强,风险最小。”
在外资入股的交易过程中，泰康和具有百年历史积淀的国际大公司一起工作，既是一个谈判过程，也是一个学习过程，这其中有两项重大收获。
1999年，当泰康的精算顾问德勤和瑞士丰泰的精算顾问华信惠悦把内含价值（Embedded Value）这一概念放到泰康管理层面前的时候，中国险企对其还没有深刻的认识。但这个概念却与泰康的战略思想发生了共鸣，逐步成为衡量公司经营状况的标准。瑞士丰泰入股的认购金额中有一小部分采取了有条件分期支付的方式，分期支付的条件是达到5年业务规划所确定的内含价值标准。结果，入股后第一年度泰康就出现保费超额达成而内涵价值没有达成的情况，外资股东毫不通融，坚决不支付那部分未付的股金。泰康从中深刻地学习到了规则的严肃性。这一交易结构客观上推动了泰康的变革。率先引入内含价值管理，为泰康后续一系列深刻战略创新与管理变革埋下了伏笔。
2005年，时任保监会主席吴定富到泰康调研时，泰康对内涵价值管理方法进行了重点汇报与推荐。当年，原中国保监会印发《人身保险内含价值报告编制指引》，泰康对于保险业引入内含价值管理起到了重要的推动作用。
另一方面，借境外募股的东风，泰康加快了公司法人治理结构与国际接轨的进程。2001年4月，著名经济学家董辅礽当选为泰康人寿独立董事，成为中国保险界首位独立董事，陈东升担任董事长兼首席执行官，成为中国金融业第一位CEO。泰康率先在中国金融业建立了首席执行官(CEO)制度,率先引入独立董事,率先在董事会建立执行委员会、薪酬委员会、审计委员会三个专业委员会,从而成为首家全面在公司治理结构上与国际接轨的股份制保险公司。
公司的重大事项都要经这三个委员会通过后再上董事会和股东大会，譬如审计师事务所的聘用、公司年度报告、高管考核指标、年度激励等。这既是专业的支持，也是专业的约束，所有事必须严格按照制度流程来办，来不得半点马虎。泰康在“痛苦”中，向外资股东学会了规范和严谨。
多年以后谈及此事，陈东升仍不无感慨，“泰康是中国大陆金融业第一个引入CEO制度、引入独立董事制度的企业。很多人不理解，觉得我们在作秀、在追时髦。但他们错了，我们是真的希望向世界先进的公司治理经验取经。记得泰康创始初期，整个中国都没什么经验，那时候我们的公司章程基本上就是按《公司法》来。当时的能力就只能照抄这些条文，所以我们早期的公司章程非常薄，不到十页。但当我们引进外资之后，章程有将近一百页。因为国外的股份公司经历了100多年的发展，遇到过各种问题。他们的条款会非常严格、精细，把公司治理发展过程中遇到的各种问题，包括股权纠纷、董事意见分歧等等给企业造成不安定的潜在因素都考虑到了。”
在外资参股实践中，全面修订后的《公司章程》不再仅仅停留于《公司法》相关要求翻版的状态，而是更加全面具体地规定了各治理主体的责、权、利和相应的决策、制衡机制，更加注重程序的合法性，更加强调公司的透明度。《公司章程》中首次明确引入了董事会专业委员会制度和独立董事制度，与《公司章程》相配套的“三会”议事规则、专业委员会工作规则、管理委员会工作规则、关联交易制度等公司治理配套制度和运行机制全面建立。
此次海外募股是泰康主动融入全球化潮流,应对WTO挑战的重要举措。不仅使泰康资本实力大大提高,更使泰康从公司治理结构、管理水平、人才培训等诸多方面与国际接轨，增加了泰康在市场上的竞争实力，对日后的稳健经营与快速发展意义不可估量。
2.推出“爱家之约”家庭保障计划
2001年，摆在泰康面前的是改革开放不断深化、经济持续高速发展、人民生活水平日益提高的时代机遇，也是入世后众多外资保险公司即将蜂拥而入、信息技术革命和网络经济兴起的挑战。泰康人开始深入思考，如何成为这一变革时代的引领者和革新者？
陈东升认为，随着中国向高水平小康社会迈进，社会结构将从金字塔型转变为橄榄型，将出现一个占社会主体的中间人群——工薪白领群体。这个群体在西方又称中产人群，他们追求体面的职业、稳定的收入、美满的家庭、健康的体魄、充足的闲暇和周游世界的梦想。
通过一系列分析，陈东升进一步把中国社会的发展具象化为三个“三大件”：“老三件”是手表、自行车和缝纫机；“新三件”是彩电、冰箱和洗衣机；而随着中产人群的兴起，中国将会出现“新三大件”，即汽车、住房和保险，保险在未来将成为一种新的生活方式。
2001年12月，陈东升率先提出了“买车、买房、买保险”现代生活三大件的主张。创造性的重新定位了寿险行业，即通过一场价值观的革命，让寿险产品与多元服务融入21世纪大众生活。一场新生活运动的号角由此吹响。
2002年，泰康新生活广场应运而生
与此同时，泰康在产品开发中也抓住了保险消费者的痛点。彼时，保险市场产品同质性严重，一人一张保单被视为理所当然，各保险公司没有形成特色的品牌。为了安排家人的保障，中产人群需要购买多张保险，续期缴费时间却各有不同，保单存放与管理起来也很不方便。要提高产品的竞争力，这正是一处创新的机会。
2002年4月，泰康创新推出了国内首款家庭保障计划——“爱家之约”，实现了“一张保单保全家”。即一张保单下可有多个被保险人，一个被保险人还可以投保多个险种，从而改变了传统保险形式，以一张保单取代了过去的多张保单，从一对一的个人传统销售转变为对家庭的现代销售方式。
效仿微软等世界顶级大公司的新产品推广模式，泰康在北京展览馆剧场举办了全国首场“爱家行动暨新生活广场揭牌仪式”路演，全面推广新生活理念和爱家理念，随后轰轰烈烈地推向全国。在中国保险业开创了市场整合营销模式的先河，显著地提升了泰康的知名度和美誉度。
“爱家之约”一经上市，就在市场上形成了鲜明的特色，家庭保障计划取得了巨大的成功，推动了业务的大发展。
2004年，“驶向泰康新生活”的橙色大旗闪耀F1方程式赛场
从模仿走向自主创新，泰康形成了不断变革创新的企业特质和独树一帜的品牌形象。
3.完成全国机构战略布局
2001年12月11日，中国正式加入世贸组织，成为其第143个成员国。加入WTO，激发了中国企业的全球竞争意识——让中国更快、更好地融入了国际经济社会；加入WTO，原中国保监会明显加快了保险业设立分支机构的审批速度，也为泰康人寿迎来了第二次发展契机。
2001年4月，泰康顺势提出“沿海发展战略”，从天津、山东、河南、浙江和江苏等主要沿海经济发达省市开始，开启全国机构网点的布局。
多家分公司同时筹建，人才的短缺成了当时最迫切需要解决的问题。陈东升提出了“公司的人才要五湖四海”，于是泰康面向全国展开了大范围的人才招聘，创新开展全国巡回招聘，成功引进了大批优秀人才。
2001年，泰康进一步提出快速发展战略指导方针：差异化战略，一线巩固，二线崛起，三线决胜。从2001年到2003年，泰康陆续成立济南、郑州等23家分公司，100余家中心支公司，完成全国机构战略布局，建立了后来者无法复制的渠道和网络优势。
在“三线决胜”战略指导下，通过机构、网络和人力规模的迅速扩张，泰康连续三年保持100%以上的增长速度，保费规模由2000年的7.2亿元猛增至2003年的133亿元，一举突破100亿大关。也在2003年，泰康首次实现了经营性盈利，即在不包括投资业务的情况下，保险业务本身就可以实现盈利。这也表明，经过7年艰苦创业，泰康人寿进入了盈利周期。从小到大，泰康步入了大中型保险公司之列。
机构与业务规模高速发展的同时，泰康人寿的资本投入也随之急剧上升，偿付能力压力明显加大。实际偿付能力由2001年的736%急剧下降至2003年的114%，若不进行新一轮融资，泰康的实际偿付能力至2004年将降至88%。保险公司就像个皮球，只有资本越充足，才能蹦得越高。
对于泰康，可供考虑的方案有四：上市融资筹措资本、增资扩股、财务再保、发行次级债券。
上市融资曾是泰康设想的方案之一，但当时的盈利状况还达不到上市的最佳条件。而增资扩股，因股东们看好泰康人寿的前景，不愿意稀释股份，无法进行。财务再保则有成本相对偏高的缺陷。这样，发行次级债券成为最佳的选择。
2004年，泰康成功发行13亿元次级债券
次级债券的成功发行,使泰康人寿偿付能力达到150%以上,足以支持泰康未来业务以20%-30%的速度增长,使泰康的资本结构更加稳定、合理。
2004年，预见到中国保险市场竞争格局的变化，泰康再次提出回归中心城市战略和加强营销服务部建设。经过一系列创新变革，截至2005年底，新契约保费收入过亿元的分公司达到10家。大批业务产能高、发展后劲足的营销服务部，如雨后春笋般在全国各地蓬勃发展。分支机构经营效益良好，使泰康人寿又创造了连续三年每年税后利润100%增长的奇迹。2006年12月22日，泰康人寿年保费规模成功跨越200亿大关，成为泰康人寿建设大型保险金融服务集团崭新愿景的发展起点。
至2006年12月11日加入WTO五年保护期结束，共有15个国家和地区的47家外资保险机构在华设立了121个营业机构。世界上主要跨国保险金融集团和发达国家的保险公司都已经进入中国。在国际公司本土化，本土公司国际化的进程中，包括泰康人寿在内的民族保险企业，不仅具有国际视野，而且拥有本土优势，最终打赢了家门口的国际竞争。
4.借资本市场东风高速发展
2007年，十七大报告中首次提出“创造条件让更多群众拥有财产性收入”。这意味着未来的理财市场不仅仅服务于富裕人群，也要服务于普通民众，增加百姓财富，使大多数人成为中等收入者。财产性收入涉及各种投资，包括投资金融产品，涵盖了储蓄、债券、保险和股票等。这个新提法，意味着中国的财富时代已经到来。
在此前的2006年，国务院正式发布《关于保险业改革发展的若干意见》，业内称之为保险业“国十条”。文件特别拓宽了保险资金运用的渠道和范围，鼓励资金直接或间接进入资本市场，保险公司成为了资本市场的重要机构投资者。
2006年3月，泰康资产管理有限责任公司正式挂牌
乘着“国十条”的东风，2006年3月23日，泰康资产管理有限责任公司正式挂牌，由泰康人寿资产管理中心升格为泰康第一家完全控股的子公司，成为原中国保监会批准成立的第二批保险资产管理公司中第一家正式挂牌开业的资产管理公司。
泰康资产成立后，紧紧把握宏观经济形势和资本市场变化，制定并实施了稳健的投资策略，不断开拓创新投资领域。2007年3月，获批设立100亿规模的“泰康—开泰铁路债权计划”，成为《保险资金间接投资基础设施项目试点管理办法》颁布后保险业第一单另类投资产品，拉开了保险资金直接支持国家重点建设项目的大幕；2007年10月，保险业第一只可投资权益二级市场的资产管理产品“泰康开泰-稳健增值保险资管产品”发行；2007年11月，泰康资产（香港）有限公司注册成立；2008年，泰康资产与多家保险机构共同发起设立“京沪高铁股权投资计划”，共募集资金160亿元，成为保险企业首单联合投资大型基础设施项目的股权投资计划。
2005年，陈东升亲自操作完成泰康直接投资股市第一单
秉承专业创造价值的精神，泰康引领行业创新发展，取得了优异的投资业绩。在资本市场2007年这一轮牛市中,沪指从2005年6月的998点上涨至2007年的10月的6124点，大盘在两年多的时间里上涨6倍。2007年11月21日，泰康人寿公布特别红利方案，向客户派发18亿现金红利（其中特别红利近8亿元），与500多万客户共同分享到了中国资本市场的盛宴和丰硕的投资成果。2007年泰康人寿投资净收益达到155.18亿元，同比增长269.2%，对总收入贡献比重达到32%。
可以说，泰康资产凭借稳健的投资策略，为泰康赢得了宝贵的发展资源，受到了保险业和非保险业客户的广泛认可。陈东升曾自豪地说：“泰康资产为泰康的发展奠定了重要的基础，也成为泰康各条业务线在市场上打拼时最骄傲、最自豪的一件利器。”
2007年8月，泰康养老保险股份有限公司正式开业
2007年8月，泰康养老保险股份有限公司正式开业，专业从事企业年金业务。同年11月，泰康养老顺利获批拿到了受托管理和账户管理人资格，加上泰康资产的投资管理资格，泰康形成了“三位一体”的企业年金服务体系。泰康养老和泰康资产各自发挥专业所长，一个负责前端服务，一个负责后端投资。这样的架构最符合陈东升对养老金管理的设想，“养老金管理就是典型的代客理财，我们的核心就是专业、服务和投资。”11月27日，泰康养老与北京华远集团公司签下了获得受托人资格后的企业年金第一单。
伴随着这波财富热潮的还有银行保险业务的异军突起，从2001年启动银保业务，泰康银保规模保费从2亿元增长至2007年的199亿，井喷式的增长使银保成为了一道亮丽的风景线。通过银行渠道多元营销的方式，泰康在投连产品、分红险上大胆创新尝试，2008年银保保费占到了泰康人寿总保费收入的65%，在泰康超常规跨越式发展过程中承担了核心作用。
2007年6月底，泰康人寿总资产规模突破1000 亿元，利润突破10亿元，个险、团险、银保、投资收益、利润目标都全面提前超额完成，各项业务全面起飞。
随着股权分置改革的推进，泰康抓住全民理财热潮和资本市场牛市的机会，依靠卓越的投研能力，迅速积累资本，发展壮大，成为业务多元、持续盈利、具有综合竞争能力的新兴人寿保险公司，迈向大型保险金融服务集团的步伐明显提速。
03
第三波 开创世界性的创新商业模式（2007年至今）
中国正从新兴工业化国家向后工业化国家转型。这一转型过程，将有三个明显的趋势：城镇化在继续、服务业大发展、制造业走出去。在转型过程中，中国社会人口结构也在发生深刻变革，跑步进入老龄社会。在这样的大背景下，中产人群的消费过去是“衣食住行”，将来是“娱教医养”。
1.从规模导向向价值经营转型
伴随一波财富热潮，2006年至2009年，泰康人寿的总保费收入从200亿元增长至600亿元平台，核心经营指标全部翻番，三年时间再造了一个泰康。在经历了一轮超常规快速发展之后，泰康迎来了“防风险、调结构、稳增长”的发展新局面。
原中国保监会主席吴定富等领导一行赴泰康调研
为主动防范风险、调整结构，2009年泰康来到改革开放的前沿阵地深圳召开战略研讨会，解放思想，解放生产力。会上，陈东升坚定地提出新三年战略：以价值为导向,以营销为核心,发展大个险，建设大分公司；坚定地抓基础管理、基础建设、专业化经营。这意味着不论保险市场风云变幻，泰康都不畏市场份额压力，心无旁骛地坚持价值经营，持续优化业务结构，走上了以价值为核心的康庄大道。
转型必然带来阵痛，首先面临考验的就是占比保费收入超过65%的银行保险。在提出价值转型后，业务部门为维持销售渠道，提出多卖几百亿的分红险。在董事会决策时，有独立董事提出这与公司已经确定的价值转型战略思路不符，坚持要投出反对票。公司股东、管理层对董事的专业性给予了充分肯定与尊重。
陈东升指出，过去几年，银行保险已成为中国寿险业规模竞争的第一战场，未来可成为中国寿险业价值竞争的第一战场，成为中国寿险业争夺优质客户的第一战场。以价值为核心，银保就是个险，即要以期缴为核心，增加新单价值，大力发展 FIC。2009年8月8日，FIC项目正式启动，泰康开始在银行渠道推动中长期期缴业务,在行业内率先建立针对银行高端客户的保险理财顾问销售方式(FIC)，通过银行销售保障性寿险产品,而非单一的理财性产品。
2010年，泰康高管齐聚亚布力，凝聚思想为业务发展模式破冰
2010年,泰康人寿遇到了巨大的挑战。面对低潮,泰康高管齐聚黑龙江小镇亚布力召开计划预算会，凝聚思想为业务发展模式破冰。
在这次会议上,陈东升提出六大战略共识和三个不动摇,成为泰康人在逆境中的精神动力和新三年战略的重要内容。
2012年，团购盛行市场，是否可以通过团体平台，在合规的前提下，让个人得到团购的优惠保险呢？泰康养老开始了大胆的创新，将保险服务从企业团体“链接”到员工个人，泰康还给这种全新模式起了一个潮名——BBC（Business-Business-Consumer）。2013年5月，BBC首款产品“汇享有约”养老年金保险正式落地，2014年，又顺势推出专注保障的“健康有约”终身重疾产品，并不断升级领跑市场。BBC唤醒了沉睡在法人业务清单上的亿万个人客户，成为大个险战略的重要一环。
作为大个险的核心，泰康个险也积极拥抱变革，推动产品创新，逐步搭建起“产品+”运作体系。2013年，“金泰杯产品+重疾绿通”掀起市场热潮，助力业务拓展，配合产品转型和监管规范，电话医生、健康尊享、年金账户、泰康医生等先后推出，从产品搭配到健康、养老等全方位解决方案，丰富了产品端生态。2014年，陈东升提出“左右抱右手”战略：以“左手”互联网新思维、新技术拥抱“右手”传统保险服务，让保险更安心、更便捷、更实惠，助力个险业务以创新求突破，找到了持续、健康、稳健的发展之路。
2014年10月，泰康大个险保费首次突破一百亿元
经过艰苦卓绝的奋斗，到2014年泰康价值转型取得了重大突破。10月27日，大个险保费首次突破一百亿元，11月21日，新单价值成功站上50亿元平台。各业务系列高举价值大旗，个险连战连赢创新高，银保高价值业务稳守市场第一，电销结构优化占据市场第二，经代高速增长，法人BBC强势崛起，网销“微互助”、“乐业保”引领互联网创新，有20多家分公司新单价值突破亿元平台。2015年,泰康年度规模保费首次达到1000亿元，寿险核心业务呈现出蓬勃发展态势：百亿大个险、十亿分公司，亿元强中支已是泰康“新常态”。
价值转型使泰康的业务结构得到持续优化，成为了“偿二代”下为数不多偿付能力大幅跃升的公司之一。按偿二代标准，2016年第一季度泰康人寿综合偿付能力充足率达302.95%，相较2015年末偿一代指标大幅跃升约100个百分点。根据测评，泰康在偿二代体系下风险管理能力得分居行业前列，显示出泰康长期以来在产品结构优化、资产投资策略、风险管控等各项经营管理的整体成果。
陈东升向员工讲授“价值观决定一切”
在陈东升看来，改革开放以来保险业发展有两种模式：一种是走“金融宽带”的模式，银行、证券、保险，以资本运作为手段；还有一种模式是走专业化道路，以保险为核心，深耕寿险产业链。
随着一系列监管新政的出台，资产驱动型模式已经退出了历史舞台。而负债驱动型模式经过三十多年的发展和积沉，如果再按照过去机构铺设、人海战术、成本控制或降费竞争等老套发展下去，扩张能力和可拓展范围几近触顶。构建产业链生态才是保险业下一步发展的趋势和方向。
泰康价值转型的成功不仅前瞻性地顺应了“偿二代”等一系列监管新政的要求，更释放了巨大的潜在利润和资本，为下一步的战略布局奠定了坚实的基础。
2.推动一场养老革命
推动寿险业突破瓶颈，进行发展模式大转型，亟需一个强有力的抓手。洞悉中国“未富先老”的社会趋势，2007年，在一场婚宴上，陈东升萌生了进军养老产业的构想。“孩子长大结婚，组建自己的小家庭，父母年纪也大了。他们养老的问题怎么解决？现在基本都是独生子女，如果有了孩子，还要照顾4个老人，那就太难了。”
陈东升认为，中国正经历一个从新兴工业国向后工业化国家转型、从制造经济向服务经济转型的过程，以“娱、教、医、养”为代表的服务业将会得到大发展，日益增长的中产人群及家庭需要全方位健康和财富的管理与服务。
2008年，泰康之家望京老年会所开业
遇到困惑，陈东升想到的还是老办法——“创新就是率先模仿”，全世界到处去看看。2010年4月17日至25日，在陈东升的率领下，泰康董事会全面系统地考察了美国爱瑞克森和凤凰城的太阳城养老社区。美国的活力养老社区颠覆了传统的养老院模式，以家为核心，社区内有老年大学、有医疗保健康复中心，住在里面的老人充满活力，完全是在享受老年生活。那一刹那强烈的冲击，让陈东升下定决心把这种养老方式带回国内，改变中国老年人对生命的态度，推动一场养老革命。
时任泰康人寿董事、北京大学经济学院院长的孙祁祥在返程路上写下了《让我们快乐、优雅地老去》一文。此次震撼心灵的考察让她感悟到“生命的每一个过程都是美好的：童年的纯真、少年的狂野、中年的潇洒、老年的神闲，这是一个完整生命的构图。”
此行，美国养老社区的活力生活方式和独特商业模式使泰康豁然开朗。泰康董事会对投资养老社区的战略形成高度共识，创建定位为大规模、全功能、高品质的CCRC养老社区的构想正式形成。
泰康团队全面系统地考察各国养老社区
2010年3月，泰康之家（北京）投资有限公司正式成立
也正是在2011年，一组震撼的数据让老龄化问题逐渐进入人们视野。国家公布的第六次全国人口普查数据有力印证了陈东升的前瞻性预判——中国人口老龄化正在加速。2010年我国60岁以上老年人已经达到1.78亿，约占全球老年人口的23.6%，全球1/4的老龄人口集中在中国，银发经济或将成为下一个风口。
为加快推进养老社区落地，泰康一方面积极寻找适合养老的地块，一方面要尽快拿出一个商业模式。最初的方向是在保险产品中附加一个养老社区的入住权益，但受监管法规所限，不能实施。当大家陷入焦灼，始终找不到实践路径时，还是陈东升灵光一现，“是不是可以把保单和养老社区的入住权益分开，变成两个合同，中间加一个确认函的形式，成为连接二者的桥梁”。于是，“幸福有约”+“确认函”模式诞生了！
没有这一张确认函，没有那一刹那的创新，就没有今天的泰康模式。正如陈东升所言，“有时候创新就隔着一张窗户纸，但没有多年的思考和积累，这张纸是捅不破的。这张纸捅破需要一生的精力，是千钧之力，集所有人的智慧最后捅破的。捅破了就是一个伟大的创新。”
2012年，虚拟保险与实体养老社区相衔接的泰康“幸福有约”计划横空出世，著名经济学家曹远征成为第一位签单客户。客户在年轻时通过购买养老保险，享受保险公司专业的理财服务，复利增值，年老时可以入住养老社区，使用保险金支付自己的养老生活费用。
泰康人寿F1俱乐部正式成立
“幸福有约”一经推出，就受到了市场的广泛欢迎，同时也催生出了泰康的高客业务。2013年，泰康人寿F1（Fortune1）俱乐部正式成立。F1打造了一支颠覆传统金融产业的销售队伍，一支开创崭新商业模式的销售队伍，为高客经营打下了坚实基础。“幸福有约”的推出也有力推动了泰康价值转型与“大个险”的快速发展。2014年10月27日，泰康“大个险”保费承保突破一百亿元，迎来百亿大个险时代。2015年，泰康总规模保费首次突破千亿大关，“幸福有约”突破6000件，大个险业务、新业务价值持续保持20%以上高速增长。与2009年实行价值转型之初相比较，高价值类业务、15年以上长期期缴类业务，占比均大幅提升一倍，泰康的产品期限结构在大型保险公司中名列前茅。
2015年6月26日，汇集泰康之家八年心血的——泰康之家·燕园在北京昌平盛大开园并投入试运营，泰康的创新养老模式终于成型。2015年11月28日，泰康第一家康复医院——北京泰康燕园康复医院开业，“一个社区，一家医院”的医养结合模式正式落地。
为方便客户参观、体验，早在2013年6月，泰康就搭建起了燕园体验馆，将过去销售的冷冰冰一张纸的保单，呈现为“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体实实在在的寿险产业链生活场景，用令人向往的养老生活状态、独一无二的体验式场景去打动客户。2017年6月，泰康全面推广这一模式，并命名为“超级体验式营销”，泰康人寿的产说会第一次开进了养老社区里。超级体验式营销模式为客户提供了完美的服务体验，保险“期货”与社区“现货”的协同，也更好地满足了客户所需。
多年后陈东升总结，“幸福有约”+“泰康之家”是泰康最伟大的世界性的商业模式创新。这一模式首先是改变了保险产品形态，让保险成为了一种生活方式；二是保险资金投资高品质养老的社区，改变了保险业资产负债的结构；三是结束了保险业几百年不具有批量的高净值客户的历史；四是创造了健康财富规划师这一新职业和场景体验式营销的方式；五是重新定义了行业属性，让寿险公司成为了实体经济的一部分。
2013年，国务院印发《关于加快发展养老服务业的若干意见》，养老服务市场化迎来了春天。自2014年开始，全国人大、国务院、全国政协、国家发改委、卫健委、民政部、人社部和原中国保监会等部委领导密集到访泰康之家·燕园调研，为进一步制定政策寻找案例，泰康医养创新模式成为保险业服务实体经济和供给侧结构性改革的样本。2014年8月，国务院印发《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》，被保险业称为新“国十条”；2015年11月，国务院下发《关于推进医疗卫生与养老服务相结合的指导意见》；2017年，党的十九大将健康中国上升为国家战略……一系列鼓励保险机构投资兴办养老产业和健康服务业机构、鼓励社会办医、促进医养结合发展的政策陆续出台，高度肯定了泰康的创新探索，有力支持了泰康的持续创新，更催生拉动了一个新兴产业的发展，包括保险公司在内的一批企业陆续跟进开办养老社区。
虚拟保险与实体医养相结合，打破了传统保险的边界，开创了“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式。这一重大创新奠定了泰康独特的竞争优势，为突破寿险业发展瓶颈和应对新技术挑战提供了方案，引领了中国寿险业的发展潮流。
3.构建大健康产业生态体系
进军养老产业，让泰康意识到医疗与养老的密不可分，国家一系列鼓励医养结合政策的出台，更是让陈东升直呼“这件事，我们做对了。”
人寿保险的本质就是照顾人的生老病死，保险支付和医养服务相融合是全球趋势。美国联合健康将保险业与服务业相结合,提升诊疗效率和质量,降低医疗成本,实现公司和客户的双赢，成为了全球最大的保险公司之一。凯撒集团打通保险和服务流程,以高性价比的医疗服务著称美国市场。纵观全球，健康险公司的发展、业绩表现几乎全面碾压传统寿险公司，这一趋势给予泰康很大启示。
2014年，陈东升一行考察美国约翰•霍普金斯大学医学院
从2014年开始，陈东升率领泰康团队多次考察国外领先的医疗系统，如美国约翰霍普金斯大学医学院、凯撒医疗等，学习运营经验，探索国内保险业与医疗保障体系有机结合的方式。
泰康仙林鼓楼医院（实景图）
2015年9月29日，泰康战略投资南京仙林鼓楼医院，成为投资的第一家按三级综合医院标准建设的医院，迈出了进军医疗产业的第一步。按计划，泰康将充分发挥保险资金优势和产业链资源整合能力，创新医院服务模式，将其打造成为顶级医教研一体的国际医学中心，并比邻该医学中心建设医养结合的养老社区。
“三年决定生死，五年站稳脚跟，八年打下基础，十年小有品牌，二十年才能成长为参天大树。”陈东升总结企业生存发展大都遵循这样一个规律。2016年，泰康即将迎来二十周岁的生日。
经过二十年专业创新驱动、稳健规范发展，泰康逐渐告别传统的寿险公司，迈向一个创新的、四位一体的，以大健康为核心的保险金融服务集团。随着2015年11月，泰康在线财产保险股份有限公司挂牌成立，2016年7月泰康人寿第36家分公司西藏分公司开业，泰康完成了全国省级机构区域布局，形成了覆盖寿险、财险，线上线下庞大的销售网络。泰康已先后设立泰康资产、泰康养老、泰康之家、泰康在线等多家子公司，形成保险、资管、医养三大核心业务体系，聚集了雄厚的资本和庞大的客户。
站在二十年的新起点，泰康人寿代行集团职能的模式已难以适应大健康战略发展的需要与日益广泛的业务领域，泰康面临资源整合与集团化全新课题的挑战。泰康提出循序渐进推进集团化建设，设立寿险子公司，加快专业化经营，逐步完善公司的管理，按照保险、资管、医养三大业务板块来建立新的体系。
2016年8月18日，原中国保监会批准泰康人寿进行集团化改组，将泰康人寿更名设立为泰康保险集团股份有限公司。11月28日，泰康人寿保险有限责任公司开业，泰康保险集团股份有限公司所属保险业务及相关资产、负债转移至泰康人寿保险有限责任公司这一新主体。
2016年8月，泰康二十周年庆典大会暨泰康保险集团获批揭牌仪式
2016年8月22日，泰康二十周年庆典大会暨泰康保险集团获批揭牌仪式在人民大会堂万人礼堂隆重举行。陈东升指出，“过去二十年，泰康成功的模式在于抓住每一个战略机遇期，实现超常规、跨越式的发展，同时把握好快速发展、稳健经营和创新这三者之间的平衡。未来泰康将实现集团化管理，挺进世界500强，医养业务完成全国化布局，成为中国医养第一品牌，让“四位一体”创新商业模式真正成为全球范围内的创新者、示范者和领导者。泰康的二十年与我们伟大的国家一样，走过了不平凡的历程。中国崛起的宏大背景诞生了泰康这样一批有理想、有抱负、敢作为、敢担当的行业骨干。我们的事业与人的生命、健康、财富紧密相连，我们要让保险闪耀人性的光辉，我们要让生命的旅程流光溢彩！”
2016年，泰康保险集团管理资产突破10800亿元，规模保费收入突破1300亿元，新单价值突破100亿元，大步迈进“万亿资产、千亿保费、百亿价值”的新时代。
泰康集团化改组通过搭建更有效的集团法律架构、管理架构，强化了集团层面的战略管控和资源整合，提升了集团整体运营效率和风险防范能力，增强了五大子公司产业链的完整性和业务之间的协同性，加大了集团对医养业务板块的支持力度，促进了保险产品与医养实体服务的对接，从而加快了泰康大健康战略的全面落地。
2017年，泰康在系统总结前期医养融合实践的基础上，提出了打造“长寿、健康、富足”三大闭环的构想，着力构建大健康产业生态体系。泰康希望形成寿险与养老服务的长寿闭环，健康险与医疗服务的健康闭环，养老金与资管的财富闭环，通过闭环内支付方与服务方的联动机制，对现有医养体制进行良性的改革，为客户提供预防、治疗、康复、养老的全方位健康保障。
2017年9月，在“泰康2017年度股权投资论坛”上，陈东升向近400位被投资企业、合作伙伴代表分享了共建大健康产业生态体系的愿景：“泰康进军养老、医疗、终极关怀产业，将虚拟的保险与实体的医养相结合，整合全生命产业链，打造‘活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀’四位一体的商业模式。泰康通过投资医疗、治疗、人工智能、制药、医疗器械和健康大数据企业，形成一个实体的服务体系。泰康与众多被投资企业的结合，把虚拟的保险支付体系和实体的服务体系结合起来，一定能更好地蓬勃地生长和发展，共建大健康产业生态体系。”
此时，泰康已经成为世界第二大医疗集团百汇医疗旗下的百汇中国的第二大股东，此外还投资了汉喜普泰、药明康德等大健康产业企
业。
2018年6月，首个专科医疗体系泰康拜博口腔战略投资发布会
2018年6月15日，泰康宣布战略投资中国规模领先的口腔连锁集团拜博口腔，打造商业保险与口腔专科医疗相结合的商业模式。拜博在全国50多个一二线城市，运营超过200家门店，与泰康旗下寿险、健康险具有很好的协同效应。12月21日，拜博口腔正式更名为泰康拜博口腔，泰康在线与泰康拜博口腔联合推出5款口腔保险产品，标志着泰康探索“健康险+医疗”模式迈出第一步。
2018年6月，泰康健康产业投资控股有限公司正式成立
至2018年，泰康已进入医养十年，在全国布局12 个大型医养融合养老社区、3个大型医疗中心，建构了口腔等专科医疗体系。为适应这一新形势，2018年6月28日，泰康旗下专业从事医养健康产业投资开发、资产管理和运营服务的泰康健康产业投资控股有限公司正式成立。作为医养业务发展的新平台和载体，泰康健投将聚焦老年生命链，负责推动养老革命，价值医疗创新，建设“医养康宁”大健康服务网络。
2020年2月，首家自建综合医院泰康同济（武汉）医院在抗疫战地一线揭牌
泰康健投成立后，泰康在医养领域特别是在医疗上的布局持续加速。2018年11月，泰康仙林鼓楼医院挂牌美国西奈山附属医院，通过不断提升医疗能力和服务水平，门诊量、急诊量、患者满意度等都得到显著提高。2019年9月，泰康首个高端医疗综合门诊泰康医疗成都诊所亮相。2019年12月，广州粤园医院获得泰康首张互联网医院牌照，标志着泰康“医疗＋互联网”服务体系不断夯实。2020年2月，泰康同济（武汉）医院在抗疫战地一线揭牌，成为泰康第一家自建的三甲标准大型高品质医学中心。2020年4月，泰康医生集团正式成立，泰生活APP上重磅推出泰康医生（高客版）服务，通过健康问诊、慢病管理、体检就医绿色通道等线上、线下完善的健康医疗服务，来解决客户及家人的“看病难”问题。
陈东升直言，“泰康的战略六个字就能说清楚——长寿、健康、富足。泰康的理想就是客户买泰康的养老保险、年金保险，在泰康的养老服务体系里安度晚年，让生活更幸福；买泰康的健康保险，在泰康的医疗健康体系里得到服务和治疗，降低医疗成本；买泰康的投资型、理财型产品，有更多的财富享受一流的健康、养老服务。”
商业模式的创新就是最大的效率。随着大健康产业生态体系逐渐壮大，泰康可以提供的医养服务日益丰富，服务成本逐步降低，客户便捷度不断上升，这一模式必将让保险更安心、更便捷、更实惠。
4.长寿时代 泰康方案
面对机遇与挑战，作为经济学学者出身的企业家，陈东升有自己独特的宏观思考框架，喜欢从历史变革的底层逻辑思考问题。正如他所言，“站在万米高空看世界，身处百年时空观察世界”，“中国经济短期看宏观，中期看结构，长期看人口”。
面对人类寿命日益延长，一些国外学者聚焦于寿命实质增长所带来的生活与就业的改变，提出了“长寿时代”。受到这一概念启发，2020年1月8日，陈东升发表署名文章《长寿时代的挑战与机遇》，首次公开提出“长寿时代”理论。
“长寿时代的特征是低死亡率、低生育率、寿命延长，在相当长的时间内，人们的预期寿命每10年会增长2-3岁，若干年后，相当多的人可能进入百岁人生。与此同时，人口年龄结构从金字塔结构转变为柱状结构，平台期老龄人口占比超越1/4。”
2020年4月7日，陈东升在权威杂志《管理世界》发表学术论文《长寿时代的理论与对策》，进一步总结和阐释了长寿时代的特征和形成，提出长寿时代将带来健康时代和财富时代，并预判这是未来人类社会一场最根本的变革，人口结构的变化必然带来社会政治、经济结构的颠覆性影响。
2021年，国家统计局发布的第七次全国人口普查数据印证了这一判断：2020年我国老年人口（60岁及以上）总量为2.64亿人，10年间增加了8600万人， 占总人口的比重也从13.26%上升到18.70%， 增长了5.44%，这表明我国人口老龄化正在进入一个快速增长的通道，并呈现出未富先老、未备先老的特点。
“十四五”规划《纲要》将积极应对人口老龄化上升为国家战略，并提出健全多层次社会保障体系，要求发展多层次、多支柱养老保险体系，提高企业年金覆盖率，规范发展第三支柱养老保险。中央工作经济会议、国务院常务会议也对养老第三支柱养老保险建设提出了要求和部署。
陈东升阐释长寿时代理论
陈东升认为，当前人类社会面临着长寿时代的终极挑战。百岁人生时代来临，人人带病长期生存，健康时代和财富时代随之而来。真正秉持长期主义价值观的企业会坚定通过产品、服务、科技乃至商业模式的创新，解决长寿时代的突出矛盾，满足人们对美好生活的向往。只有这样的企业，才能在未来需求与产业的变迁中保持竞争力。而保险公司在参与长寿时代下的产业体系构建中具有独特优势，保险既是金融服务业，更是民生产业，与养老、健康产业有天然交集。
长寿健康富足三大闭环
通过做大支付、布局服务、科技驱动、建设生态，泰康将虚拟保险支付与实体医养服务相结合，打造长寿、健康、富足三个闭环构建的大健康产业生态体系，满足人们在长寿社会的需求，探索出了一个应对长寿时代的企业方案。
在支付端，即保险筹资端，泰康稳步推进养老三支柱建设。在第一支柱基本养老保险方面，基本养老基金管理规模在保险系机构中位列前茅。在第二支柱企业年金、职业年金方面，企业年金受托管理资产超1100亿元，投资管理资产超3600亿元，成为中国市场第一大企业年金投资管理人，在启动职业年金受托人比选的中央及地方项目中全部入围，成为第二支柱的重要力量。在第三支柱商业养老保险方面，“幸福有约”保险计划持续受到市场的欢迎和好评，积极发挥自身医养康护实践经验，参与国家长期护理保险经办服务工作，打造了“泰照护”服务品牌，覆盖人口近3000万，先后获得全国首批个人税优健康险和个人税延养老保险经营资质,为补强国家医养保障第三支柱贡献了力量。
在医养服务端，泰康提早布局，深耕高品质医养服务。随着2021年8月12日，成功获得山东省济南市高新东区地块，泰康之家·儒园正式落地, 泰康完成全国24个核心城市的养老社区布局。推进价值医疗，泰康在全国核心区域建设医、教、研一体化医学中心，规划五千余张医疗床位，覆盖长三角、华中、大西南和粤港澳大湾区。泰康还构建口腔等专科医疗体系，打造了高质量健康服务网络，并广泛投资健康产业链企业，探索大健康产业生态。
与此同时，泰康也致力于以公益的力量，推动养老行业发展，满足老年人群多元化的需求。2017年，泰康宣布启动“溢彩公益计划”，2018年，发起设立泰康溢彩基金会，以赋能和帮扶两种模式资助全国各地养老机构，通过提供溢彩设备、溢彩培训、溢彩科技等公益产品，提升院内老人生活质量。至今,泰康溢彩已在全国资助养老机构158家，覆盖35个省市自治区，惠及老人4万余名，培训养老从业人员超1.7万人次，资助各类适老化设施设备超三万件。
陈东升指出，“泰康用14年时间打造了三张名片——泰康之家养老社区、幸福有约保险计划和HWP全新职业。”泰康以创新商业模式，服务长寿社会人们对美好生活的需求。
自2007年提出进入养老产业的构想，泰康用14年时间，在全国24个核心城市布局泰康之家养老社区，规划总地上建筑面积367万平米，可容纳6.6万名老人，设有2500张医疗床位。在北京、上海、广州、苏州、成都、武汉、杭州等地，泰康之家7地8家养老社区已经开园运营，入住居民超5000人，其中，90 岁以上的居民占比超过11%。泰康之家的居民中，有院士23位，重点大学校长18位，33位参加过开国大典，45位参加过抗美援朝，265位共和国70周年纪念章获得者，909位党龄超过50年的党员。这些共和国建设者，都曾奋斗在各行各业，为建设新中国、服务地区经济做出过巨大贡献，泰康之家很荣幸为他们开启享老第二人生。
2012年，泰康将虚拟保险和实体服务相结合，创新推出了“幸福有约”保险计划，受到市场的广泛认可。2018年，“幸福有约”进行了全方位的产品和战略升级：从保险+社区的简单组合和承诺，到“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的整体发展战略和品牌理念。为了更好地满足不同年龄段客户的个性化需求，幸福有约2018年升级为2.0版、2019年、2020年又分别在2.0版本基础上，创新研发了青少版和青年版，从而实现了针对全年龄层需求的产品覆盖，为客户提供“从摇篮到天堂”，贯穿全生命周期、全财富周期的一站式健康财富解决方案。与之形成正相关的是泰康的高客数量和绩优数量的持续增长。2020年，泰康高客数突破10万大关，幸福有约年度开单人力突破万人大关。一系列令人鼓舞的数据，充分验证了泰康的高客战略。
2018年，为衔接泰康之家养老社区与幸福有约保险计划，顺应寿险销售队伍向“优质新增”转型的大势，泰康推出了健康财富规划师（HWP）这一全新职业，用商业模式优势助力组织破局和队伍升级。健康财富规划师区别于传统寿险代理人，是专业化服务于高净值人群全生命周期、全财富周期，提供一站式养老、健康、财富管理、终极关怀解决方案的专家。健康财富规划师从招聘到培训，再到考试、晋升，都有着严格的标准，泰康整合集团资源创办GPA全科医生学院及ETA精英财富学院，搭建健康和财富领域顶尖培训体系，提供专属奖学金，与清华、北大等知名学府联合组织“清北有约”定制培训。2020年，HWP正式获得教育部国家职业资质认证，2021年，HWP人力接近6000人，为保险业打造了一个全新的伟大职业。
人寿保险的本质是照顾人的生老病死，满足人们的健康和财富需求。陈东升用长寿时代泰康方案来概括泰康的商业模式，用泰康之家、幸福有约、健康财富规划师三张名片，向中国大众描绘出一幅长寿、健康、富足的生活图景，也描述出泰康以市场经济的方式方法，全心全意为人民服务的初心。
初心不改、创新永续、商业向善。过去25年，因为“时代好、命运好、机会好”，伴随中国改革开放的时代大潮，泰康用其独树一帜的价值观、发展模式与不断引领的时代创新为中国金融保险业，为中国企业树立了一个标杆，成为中国式成长的公司范本。
走向新的25年，中国经济正在进入创新驱动为根本的高质量发展阶段。唯有创新，这历经25年泰康总结出的强大基因才能保障泰康持续健康的发展。只有观念创新，才能顺应时代趋势；只有机制创新，才能释放市场红利；只有策略创新，才能把握行业机遇；只有科技创新，才能共享数字繁荣；只有生态创新，才能突围迭代升级。
创新永无止境，创新永续！
本文摘编自《创新永续》一书