行长龚蜀雄的“以德治行”往事。

8月23日，据中央纪委国家监委驻中国建设银行纪检监察组、湖南省纪委监委消息：中国建设银行湖南省分行原党委书记、行长龚蜀雄涉嫌严重违纪违法，目前正接受中央纪委国家监委驻中国建设银行纪检监察组纪律审查和湖南省怀化市监察委员会监察调查。

龚蜀雄，湖南新化人，历任中国建设银行海南省分行副行长，贵州省分行行长、党委书记，湖南省分行行长、党委书记。

湖南省第十一届人大代表，湖南省银行业协会会长，中国投资学会第五届理事会理事，湖南投资学会会长，湖南省第三届人大制度研究会常务理事，湖南大学兼职教授。

他领导建行湖南省分行连续四年在湖南银行同业取得存款、贷款、中间业务、发卡量、资产质量和经营效益等主要业务指标“六个第一”，主要业务指标在全国建行系统位居前列，被湖南省政府誉为“三湘金融领头羊”，被评为“湖南最具影响力的金融机构”。

这是2010年9月，《当代金融家》杂志的一篇文章《湖南建行：以德治行之妙——访中国建设银行湖南省分行行长龚蜀雄》（有删节）。

龚蜀雄，中国建设银行湖南省分行行长。1982年从中南财经大学毕业至今一直在中国建设银行工作，一干就是30年。2007年获“全国五一劳动奖章”和“湖南省劳动模范”光荣称号，被评为中国建设银行“突出贡献员工”。2008年光荣地担任奥运火炬长沙传递站的第94 棒火炬手，2009年7月荣获第八届湖南十大杰出经济人物评选活动“特别贡献奖”及“最受公众关注奖”。

这是一次以人感人的营销：山东某企业在长沙投资10亿元的一个项目，为了这个项目，建行湖南省分行的营销人员日夜兼程赶到山东，敬业精神不仅感动了客户，也让山东同业深有感触：“怪不得湖南建行业绩这么突出，从你们身上就可以发现你们行的影子”。而湖南建行的同志却说：“我们的行为，只是湖南建行以德治行产生的众多成果中的一个。”

“案件高发”之困与“以德治行”之变

龚蜀雄正式到建行湖南分行的时间是2005年6月1日，然而刚上任不久，便被告知：一位支行客户经理携款潜逃。由于彼时建行湖南分行案例频发，前任分行长也因此引咎辞职。而且正值建行紧张筹备赴香港上市期间，这些案件经媒体曝光后而给建行的品牌带来诸多不利影响。

建行湖南分行2003年出了11个案件，2004年出了10个案件，成为建行系统案发率最高的分行之一。由于公安人员经常来查案了解情况，建行总行也经常派人来调查询问。这些案件，使建行湖南分行的信誉和形象受损严重。一些员工坦言，感觉抬不起头。有些员工选择了离开，有些员工正在犹豫。员工队伍没有凝聚力，人心涣散，无心开展业务， 2005年6月末，分行存款增长率被邮政储蓄超过，仅排全省第五。

此时，龚蜀雄看到的并不是人心濒于涣散的困境，他和党委一班人以另一个思路反而对建行湖南分行产生了很强的信心。他说，总行对湖南分行的坚强领导和大力支持，是我们发展的坚强后盾。国家正在实行中部崛起经济发展战略，这对分行也是一个重大的发展机遇。而且，分行有一支不怕吃苦、勇于拼搏、勤于学习、追求卓越的人才队伍。

“人才是我们湖南建行的核心竞争力。”龚蜀雄说。他提出了“以人为本、以德治行、构建和谐团队”的办行思路。五年来，建行湖南分行以人为本，人尽其才，在用人、用工、用干部等方面进行了一系列的改革，培养了一支能征善战的队伍。

龚蜀雄说“以人为本”不是口号，以人为本首先要尊重员工。他让员工清楚地知道，员工才是建行真正的主人翁。“以德治行”首先领导要以身作则，起带头示范作用，而不是搞形象工程，外表冠冕堂皇，其实是弄虚作假，愚弄员工。他说，现在企业都在培养员工的忠诚度，但是，如果明知领导没有品德，员工还是听从领导的安排，就是个傻瓜。龚蜀雄说：“这句话对建行湖南分行的各级领导有很大的鞭策作用。”

龚蜀雄说，建行湖南分行党委的思路不是哪一个人的，而是集体智慧。“以人为本”、“构建和谐社会”也都是中央提出来的，建行湖南分行只是加强了贯彻执行的力度而已，把它们落实到具体的工作当中。

龚蜀雄表示，分行整个领导班子成员都非常关心员工的收入，员工也感受到了分行领导确实在为他们的收入着想。以前，分行在支出上，经常从人力费用中抽取数千万元去补贴非人力费用。龚蜀雄发现后，坚持反对从人力费用中再拿出一分钱放到非人力费用里。

如今，员工待遇不断改善，平均工资增长了二、三倍。近年，建行湖南分行人平均工资进入建行系统第四名。

在建行湖南分行以德治行的事例很多。从2006年开始，分行对应届毕业生实行招考制度，对副处级干部实行竞聘制度。每年报名应考的大学生多达二、三千人，笔试和面试之后分数成绩以及排名次序都会公布。两轮筛选后，最后有100名左右的大学生能进入建行工作。过程非常严格，没有出过半点纰漏。竞聘制也同样非常严格。

虽然每到这个时候，“领导和亲戚朋友打电话、写条子的一大堆”，龚蜀雄说自己的手机都不敢开机。但是，他也从来没有因为碍于情面而松过口。有一年，他一位几十年的老朋友、老同事的孩子大学毕业后报考建行，但最后成绩差了0.8分。“这个孩子我是从小看着他长大，跟自己的孩子一样。”龚蜀雄说。他跟老朋友解释：建行如果把你的孩子招进来，可是那就有一个无辜的孩子被挤出去，第一，咱们良心也不忍；第二，一旦有人告上去，我们都吃不了兜着走，不仅你孩子入不了职，我还得挨一顿好批，是不是这样？敞开心扉地交流，很快说通了。类似这样的例子不少，慢慢的，大家理解了，来的条子也少了，在建行湖南省分行的各项招考、招聘中走后门的现象也杜绝了。

建行湖南分行通过建立择优汰劣的用人机制，从人事制度上促进内控制度建设，用制度选好人，用好人，管好人。同时，深入推进人本管理文化建设，贯彻“注重综合素质，突出业绩实效”的人才理念，强化能力与业绩评值导向，营造和谐健康的人文环境，加大人才队伍的培养力度，深入推进干部交流，加快培养专业技术人才，全力提升员工的综合素质，实现了从科学管理向文化管理的转变，塑造了当地同业一流的企业文化，推动了风险内控与合规文化建设的“联姻”。

员工的积极性调动起来了，分行的业绩也上来了。2009年，分行存款余额3000亿元，比第二名多800亿元。贷款余额1700亿元，比第二名多500亿元。不良资产率远低于全省5%的平均不良资产率，仅为1.5%，账面利润高达56亿元，占湖南省四大国有商业银行利润总额的43%，也是湖南省利润最高的企业。

客户困难之时：感受湖南建行之真诚援手

建行湖南分行个人业务持续增长，存款余额在2008年就突破了千亿元大关，领先全省同业。2008年，分行企业存款新增额超过全省四大商业银行总和的50%，2009年，建行湖南省分行新增存款710.88亿元，占四大国有商业银行新增存款总额的40.3%。

龚蜀雄说，建行湖南分行主要是加强内部机制建设，调动员工积极性来开展营销。对于营销大客户，除了先进的产品和服务以外，分行会针对客户的需求以及发展设计整套详细的方案。另外，在企业遇到困难的时候帮助企业想办法解决困难，不能因为企业遇到困境就拒之门外。比如湖南有色金属在金融危机之后陷入困境，很多银行都不给它贷款，但建行湖南分行经过调研分析，仍然给予他信贷支持。龚蜀雄表示，困境只是暂时的，主要看它的发展前景。

2008年初，湖南遇上罕见冰灾，电网遭受严重破坏，损失惨重，对湖南电网的打击几乎是毁灭性的。但是如何战胜灾难呢？首先电网要马上恢复，但是恢复电网，在人力、物力等方面需要资金支持。一些银行以宏观调控、银行信贷规模紧张等理由拒绝贷款。当湖南电网找到建行湖南分行时，湖南建行立即把这件事作为一个重大的事情向总行汇报，得到了总行的支持。两天之后，第一笔贷款10亿元就到了企业账上。而且，贷款利息下浮10%。之后，追加贷款至50亿元。湖南电网深受感动，不仅成为了建行湖南分行的大客户，与分行深入开展金融合作项目，而且，成了分行免费的宣传员。

龚蜀雄介绍说，目前湖南地区同业间的竞争非常激烈。银行业除四大国有商业银行外，还有几十家股份制银行、上百家地方性商业银行和一大批外资银行。所以，在营销中经常遇到多家银行“抢”一位客户，尤其是优质大客户的情况。在这种情形下，不断提高整体营销水平就显得尤为重要。

中间业务之“打得赢”法宝

对于发展业务，龚蜀雄说：“贷款质量是命根子，中间业务收入是饭票子，电子银行是枪杆子。”

据了解，建行湖南分行搭建了中间业务发展的平台组建了中间业务管理部，同时，在各二级分支行成立中间业务推进办公室，并配备专门的中间业务综合管理人员，形成中间业务“横向到边、纵向到底”的组织管理体系。

龚蜀雄表示，“虽然建行湖南省分行的业绩在湖南省金融业中取得多项第一，但是我们也要虚心向其他的银行学习。”他在全省工作大会上号召员工学习其他银行的长处：“在电子商务上，我们应该向中国工商银行学习；在个人存款上，我们要向中国农业银行学习；在外汇业务上，我们要向中国银行学习。”

龚蜀雄说，近年来，湖南省建行中间业务保持了良好的发展态势，主要得益于分行实施战略转型、加强精细管理、努力创新等等。

建行湖南分行要求中间业务由传统业务型向新兴业务型转变。首先，在稳步发展传统优势中间业务产品的基础上，大力发展代理保险、代销基金、代理信托、证券交易资金第三方存管等业务，积极研究和拓展新的业务增长点；其次，大力提升电子银行业务的创收能力，重点拓展网上银行业务，为未来收入结构的转型奠定基础。再次，加强对中间业务收入的检查和管理，确保中间业务健康发展。

龚蜀雄说，建行湖南分行还将中间业务收入增量部分的绩效挂钩系数统一调整为30%，以此促进全行抓中间业务的积极性。

“零差错”、“零违规”：精细化管理之境界

“细节决定成败，精细化管理就是竞争力。”龚蜀雄说。建行湖南分行近几年来狠抓管理。首先是树立先进的管理理念。2005年，分行党委针对案件高发提出了“零发案”的目标，后来针对差错率提出了“零差错”的目标，现在，已经过渡到了“零违规”的目标。

几年来，建行湖南分行通过建立健全各项制度，不留疏漏和空白之处，并且，着重落实制度，提高执行力，加大监督检查力度。

龚蜀雄说，要从每一件细小的事情、每一个不起眼的环节抓起，从每一个员工做起，杜绝一切随意性，让执行制度成为一种习惯，成为每个人的自觉行动，最终提升精细化管理水平。

龚蜀雄上任后，新一届党委班子对管理十分重视，出台了极为严厉的问责制。基层机构发生案件，负有责任的基层机构“一把手”必须引咎辞职；二级分支行一年内发生两起以上案件，负有责任的二级行“一把手”必须引咎辞职，同时照此追究副职、主管的责任。发生大案要案，一律上追两级。

“一石激起千层浪。”问责制度的严厉性，迅速激起建行湖南分行各级管理者的高度重视。

如果说“问责制”强调的是行领导的责任追究，那么违规积分管理办法则将一般员工纳入到“问责”体系当中。

龚蜀雄说，从过去发生的案件看，“十案十违规”，每一起案件都暴露出大量的有章不循、违章操作问题。积分管理办法的施行，加大了规章制度的执行力，无疑从源头上控制风险，将风险苗头扼杀在摇篮中。在贷款质量管理方面，建行湖南分行要求经办行、二级行上报贷款审批材料，客户经理、经营主责任人和二级分支行分管领导，必须签署对申报材料真实性负责的意见，同时，把贷款审批通过率作为二级分支行信贷管理的考核目标。据介绍，分行在20个分支机构选配了20名风险主管，35名专门从事贷款条件落实审查和贷后风险监控的风险经理，目前，部分分支行已经按新的风险管理体制要求开展了大中型公司类客户风险经理平行作业。

建行湖南分行还开展了一场拉网式的“除虫”大行动。其中1000万元以上的不良贷款项目，任务、责任落实到二级分支行行级领导；在长沙地区推行了不良贷款项目经营责任制和集中经营模式，加大了直接经营、集中经营力度；在全行建立了个人类不良贷款标准化催收作业流程和工作平台，加大了个人类不良贷款清收工作力度；对原有“假按揭”在全面清理的基础上，加快了处置。

此外，分行还利用好审计这把“达摩克利斯之剑”，用“放大镜”、“显微镜”清理、检查分行，针对查出的问题及时下达整改通知，限期整改。整改后，再杀一个“回马枪”。对审计出的违规违纪问题决不姑息迁就。近几年来，开除、清退违规违纪者10余人，处理、处罚各级管理人员数十人。

建行湖南分行建立了内控的监控网，形成员工不想作案、不敢作案、不能作案的“三不”格局。

文源｜《当代金融家》杂志 

图源｜红网、百度图片

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