（京东做自营与两个原因有关）第一、04年我们做电商的时候，其实我们啥都没有，但当时市场上已经有很多巨鳄，当当已经拿到第三轮融资2750万美金；卓越也卖给亚马逊了；淘宝在我们04年做电商的前两年已经拿到雅虎十亿美金的巨额投资。老实说，在那种情况下，我们再做一个淘宝是没有任何实际价值的。
第二、跟商业信仰有关系，我坚持认为零售这个行业，最后一定是自营，因为只有自营的零售，才能带来行业成本的下降，效率的提升。如果是纯平台的话，其实你会发现整个供应链的成本没有下降，供应链效率没有提升，不管多么火都是一时的。互联网在过去20、30年，大家都追求虚。但是虚到一定程度，就发现大部分互联网企业的利润对实体企业而言是一个盘剥者，其实并没有给实体企业带来任何实际的价值。京东最早做的时候，可以说是中国互联网行业唯一一个实体经济，我们从来不把京东当做一个虚拟经济。我们坚信世界上真正能够活过百年的都是实体的企业。我个人认为，未来所有互联网企业要想发展，都会逐步朝着重去进行变化。比如刚刚看到滴滴打车，现在已经有8万辆车了，自己的车，百度是连接人和服务的，也开始做很多外卖业务。京东做的物流其实并不是市场上的“三通一达”那样的快递公司，如果这么做确实没有任何价值，我们的物流是为供应链服务的。市场所有的快递公司，设计初衷是希望物品不断搬运，搬运次数越多，它才有利润空间。京东设计之初，最大的初衷就是减少商品搬运次数，我们把每件商品在整个中国搬运次数由7次以上要降到2次，这才有巨大的社会价值，这不是一个普通的快递公司能够做到的，必须是把它放在一个完整的供应链上去思考，整个京东物流是供应链服务很重要的部分。
烧钱一定要烧出核心竞争力，任何一家公司只要烧出核心竞争力就能成功，如果烧钱没有建立任何竞争壁垒，没有核心竞争门槛的话，那我觉得钱烧得没有任何价值和意义。（京东的竞争壁垒是）最好的用户体验，全球最好的用户体验。
刘强东：物流投资主要是人的投资，我们在员工身上花了很多钱。另外花钱的是仓储。仓储我们可以选择租赁，我们算过帐，只需要大概20、30亿就可以建立一个覆盖全国的物流网络。投资最多的就是买土地建自己的库房，因为租不到这么大的物流中心必须要自建，这个是最花钱的，但是这些本身都是公司的资产，并不是烧掉了，不是像现在很多互联网公司是真正烧掉的补贴，我们其实没有。真正烧钱的很少，都变成公司有价值的资产放在那儿。
陈伟鸿：我在做节目之前，在网上查了一下，有一个数据说，从京东开始做物流到今天，他们亏损都已经到300亿了，我觉得今天是一个好机会，来验证一下。
刘强东：我们去年按照US GAAP（美国通用会计准则）来讲，帐面亏损94亿，实际亏损是8亿
（我去送货）最想知道的就是到底用户怎么看待快递员。我发现用户非常喜欢我们快递员，我们得到了用户信任。我如果体验到说，我的客户对我们快递员就是无动于衷，面无表情，跟你没有任何交流，我会比较心发慌，这说明我们用户体验在下降。
整个创业过程中有两次我切切实实感觉到恐惧，觉得自己的公司可能要倒闭。一次是03年非典的时候，我担心员工感染非典，所有店都关掉，然后坐在办公室。店关了，生意全部没有了，那个时候有恐惧感，但也因此想到了电商，既然店关门，我们通过网上销售产品，才有后来的京东商城。第二次是08年，金融危机冲击非常大，公司急需要用钱，但是找钱找不到，我们最多一天见了7个投资基金，都问了一模一样的问题，你什么时候能赚钱。我就说，可能好几年之内赚不了钱，人家一听说这个就说我们别谈了。很痛苦，我一个月的时间头发就白了。
恐惧感并不是自己的财富会丧失掉，最主要想到很多兄弟跟我拼了快十年，他们在北京没房、没车，一直信任我、跟着我，18岁、20岁时跟着我，如果公司倒闭，那他过去10年都白干了，那时候很多老员工都结婚了，有孩子了，他们所有的希望、家庭 （都依靠公司）。在那个时候你会觉得内心非常愧疚，觉得有一天如果宣布说公司可能办不下去要倒闭了，不知道该怎么面对自己的兄弟们。
眼泪，我从来没有流过，我觉得流泪没有任何意义。
真正让我自豪的，就是大部分的老员工还在。当时做家电的时候，几乎所有投资人都是反对的。因为全世界包括亚马逊，也没有在网上把大家电卖出去的成功先例，它只有电视机，冰箱、空调卖得很少。但为什么我们来做？除了保障用户体验、丰富产品，还有很重要的是我们分析了国美苏宁的财务报表。他们成本太高了，经营效率和成本的管控能力太差，给了我们巨大的机会。反过来，如果国美、苏宁在低毛利率下还能赚钱，京东是没有机会的。
我们内部有一个倒三角形表，三件事情：用户体验、成本和效率。如果我做的事情能够降低成本或者提升效率，或者带来更好的用户体验，我们就坚决去做。2012年刘强东的微博：“今天我再次做出一个决定，京东大家电三年内零毛利，从今天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜。”
刘强东：其实我们当年不仅仅是没有毛利，徐总（徐新）知道，是负毛利。
陈伟鸿：负毛利，你们这么就上了?
徐新：因为负毛利啊，你卖得越多亏得越多，要强大的内心，强大的资金。
陈伟鸿：他的这个决心或者是口号，其实也引发了当年特别有名的价格大战。就是用现在的话来说，当时的京东被线上线下的各种机构群殴。
到2011年，2012年，大家可以搜索当时的新闻关于京东的报道，70%、80%都是负面的。这么多负面新闻，我们应该觉得非常荣幸，确确实实我们是给当时的玩家造成了冲击，让他们真心感觉到痛他们才来骂你，如果没有人来骂你，说明你的商业模式并不比他们先进，那反而是件很悲哀的事情。
我们的3C已经成为绝对的第一，从市场份额来看，国美、苏宁两家加起来没有我们一家大。大家电今年我们肯定超过国美，明年将超过苏宁成为第一。未来最大的品类，一个是商超，现在正是竞争最激烈的时候。所以我们（在思考）如何在三年之内结束商超之战，使京东成为中国不仅仅是线上的，包括线下渠道商超品类的绝对第一。
服装这个品类，如何吸引用户，让用户在京东平台逛起来成为我们未来运营重中之重。目前整个中国服装处于初级阶段，品牌高度分散，大概几十万个品牌，全球Top1000的服装鞋帽品牌，已经占到市场大约50%的份额，中国估计连5%都没有。将来消费升级，终究有一天白领们还是希望买有品牌的产品，所以我们将逐步进入服装自营，战略非常简单，把最畅销的品牌逐步转为自营，剩下品牌让第三方合作伙伴进行经销。
从商业来讲，我永远不希望把京东做成一个王国或者是帝国，所以我们永远不会搞王者联盟，不管我们多大了，我们跟合作伙伴都是平等的，我们不是王。所有历史上想成为王的公司，反而更快速被瓦解。因为“王”带有更多的垄断性质。我们也会有各种联盟，跟腾讯、沃尔玛合作，但都不是往称王称帝去发展，更多是希望给这个行业创造更多的价值。
也可以这么说，之前谈了一两个月时间，关键条款没有达成，我去美国跟两个主要的负责人吃一顿午饭，整个过程中我们压根没有谈合同，没有谈价格，压根没有提交易的任何一个条款，一直讲的是零售的本质是什么。谈完以后，沃尔玛那边做了大幅度让步，核心是他们认同我们的经营理念，发现我们两家经营理念是一致的，都是想能够为行业创造最大的价值，都是希望能够降低供应链成本，提升供应链效率。
我觉得所有互联网的商业模型都跟三件事情有关：用户体验、成本、效率。我们做所有事情都强调“价值创造”，前端比拼用户体验，后端比拼成本、效率，其实背后我们的商业理念还是说最后比拼谁能够为这个行业、为这个社会创造更多价值，只要能够为这个行业、为这个社会创造无数价值，那么你一定可以赚钱，一定可以成功。这真的是我们从来不变的商业信仰，从98年摆一个小柜台，就是按照这样的理念去设计自己所有的商业流程，包括后来做一系列的事情，其实背后都是为了创造更多的价值，坚信创造价值可以获利、成功。
我觉得风口永远都不会过的，2004年我们做电商的时候，我们有什么？什么都没有，我们照样能够走到今天，核心就是能够创造很多有价值的事情才会走到今天。所以我相信所谓的互联网风口应该永远不会消失掉，总是会有新的商业模式出现，总会有更好的用户体验模式出现，更低成本模式出现，更高效率的模式出现。