华为|成功要会“借”
小编导读
从僵化、到固化、再优化！站在前人的肩膀上，前进一毫米，便有可能获得卓越的功勋。华为在内化方法论的同时有了进一步的实践创新，取得了显著的成绩，也培养了大量用方法论打仗的高级干部，他们为中国主流企业提供了战略、研发、营销、财经、人力资源等关键领域的咨询学习路径。
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今天的主题可不是三国菜，都说商场如战场，而战场比较经典的名著当首推《三国志》，而作为智慧的化身，诸葛卧龙可以说把“借”字的智慧用到极致。当然这方面的高手还有很多，比如借荆州的那位
十九大已经吹响了新时代的号角，如果从创始人到团队，如果从规模经济到创新经济，借智慧而成就霸业就是转型中国的一个大命题，作为企业界翘楚，华为在这方面堪称典范。
华为这些年壮大的过程其实就是坚定“科学管理体系”道路建设，引进全世界优秀的组织管理方法论，同时内化、中国化的过程。最广为人知的就是IBM咨询案。
彼（98年）时的华为仅成立十余年，但为了引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，其前后5年共花费4亿美元升级了管理流程。综合汇率和物价，你就知道其手笔之大，决心之强，业内少见，就是放在当下也是数一数二。
其实除了IBM，华为还请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世等咨询公司。
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一、与IBM
流程管理变革及企业信息化建设
自98年，IBM咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。
1.前后对比
如果说昨天是以人为荣，今天人是以我为耀。
二十年前的华为还不像今天这样举世瞩目，当时IBM在为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，介绍一下自己的产品----；看到是凌乱和给别人配套----；如果今天你再去华为，则应证了伟人那句话：敢叫日月换新天！
2.顾问的选择
IBM进行项目服务时，顾问最多达270人，平时也有二三十人。他们主要有两类：
一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；
一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。
一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。
每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
3.流程与管理理念
任正非多次说，要重视流程：
企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。
但流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。这就需要管理者的改变，因为只有他们才最清楚为什么这样设定流程。如果他们不改变，什么业改变不了。
二、与埃森哲
加强客户关系
07年的项目启动，到08年对CRM重新梳理，最终打通了“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
14年10月，华为和埃森哲再次合作，不过这次是签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。
华为轮值CEO徐直军对此表示：
“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。
与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
三、与HayGroup（人力资源管理变革）
规范的HR机制
早在97年，也就是与IBM合作初期，任正非就已经谋划对人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
籍此，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
其核心包括以下三个方面。
1.在职务晋升上
任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
2.在薪资问题上
任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
3.在股权分配上
员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
三者综合起来就形成了这样的效果：
你想晋升吗？
你想加薪吗？
你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？
那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！
网传“华为员工爱加班，因为分赃好”，这与其人力资源的科学管理是分不开的！
四、与普华永道（PwC）
财务管理变革
任正非：华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。
在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，打通了端到端的业务流程，构建了高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。
通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；
通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；
通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。
建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系：外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
五、与德国FhG
质量控制和生产管理
任正非：在德国国家应用研究院（FhG）的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了重新设计，同时还建立了严格的质量管理和控制体系和自动物流系统。包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，这不仅降低了库存、减少了无效的物料移动，缩短了生产周期，还提高了生产效率和生产质量，也更方便合作伙伴认证了。
六、与人大6君子
组织管理/企业文化
任正非说，创业初期，谁干得好坏，他很清楚。但人多了，如何全员评价？试想一个组织如果没有共同的语言、目标，那么大量新人进来就会稀释公司文化。
而《华为基本法》就在这个背景下诞生的，其目的就是统一思想，达成共识。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员基本都是当年《华为基本法》的主要参与者。
那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。关于这点任正非在2013年新年献词中写道：
“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”
关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：
“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”
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此外，华为还与毕马威、德勤等合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程，在品牌管理上与奥美、正邦合作等，多方借脑，帮助组织全面成长。
华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。
公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。
任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。更因为在参观IBM总部，与IBM作管理交流时，早已投下了信任票。
那年任正非回到公司后写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》，即向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年，就把IBM顾问请了过来。
另外，华为请顾问是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？
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从僵化、到固化、再优化！站在前人的肩膀上，前进一毫米，便有可能获得卓越的功勋。
华为在内化方法论的同时有了进一步的实践创新，取得了显著的成绩，也培养了大量用方法论打仗的高级干部，他们为中国主流企业提供了战略、研发、营销、财经、人力资源等关键领域的咨询学习路径。
如果您的企业正在研究华为，并希望做“行业的华为”，那么不妨空杯心态、借助外脑。实践：于己是修行，于企是效益。
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