在中国，工业数字化正在成为消费互联网市场成熟之后的下一个风口。据麦肯锡估计，中国工业物联网市场（包括工业机器人、自动化、传感器、可编程序控制器、有线及无线网络硬件等）自2012年到今，年均增速保持在近30%的高位。而成功的数字化转型可将企业利润提升8-13个百分点。那么，中国制造业应如何把握趋势，做好数字化转型？

与此同时，我们也看到一个颇富意味的现象，虽然制造企业试点数字化转型很普遍，但能够在组织内全面推广，并取得财务和运营绩效持续稳定改善的企业却极少。我们将之称为“试点陷阱”，如何跨越试点阶段全面铺开，成为企业数字化转型的现实挑战。在日前举行的汽车行业智能制造2025高管论坛暨清华麦肯锡北京数字化能力发展中心(DCC)二期剪彩开幕仪式上，麦肯锡邀请了相关领域的专家和行业领袖共聚一堂，就以上问题分享了前沿观点。

“数字化转型既要仰望星空，也要脚踏实地”

——麦肯锡中国区先进工业负责人王平

目前，中国对智能制造相关技术如虚拟现实、可穿戴设备、机器人和无人机、3D打印的风险投资，仅次于美国位居全球第二；同时，政府通过政策和资金等鼓励手段，大力发展“中国制造2025”的10个重点行业。麦肯锡的跟踪调研发现，中国制造企业对数字化运营抱有极大的热情和期待，比美国、德国和日本制造企业更为乐观。

王平以汽车行业为例进行了剖析。他强调，汽车行业正迎来”新四化”（智能化、网联化、共享化和电动化）机遇和挑战。这些趋势和变革不仅重塑了汽车与出行行业价值链，也对智能制造提出了新的要求。以无人驾驶为代表的智能技术和网联化首先带来的是产品升级要求，这对汽车的复杂性是一大挑战，对制造和效率的要求就更高了。另外，智能化、网联化和电动化将重构供应链生态圈，比如智能化要求培养新的战略合作伙伴（芯片、激光雷达等等）；智能化网联化还推动了个性化、定制化的制造需求。而汽车自动驾驶和共享化则可能催生大规模低成本的汽车制造代工商。

如何做好数字化转型，从现有的成功用例来看，应把握好互联透明、智能优化和柔性自动化这三个抓手，做到既要仰望星空（制定战略），又要脚踏实地（战略落地）。首先，开展全面评估，量身定制数字化转型战略；其次，实施最符合客户价值的数字化运营体系；再次，转变管理结构、理念和能力；最后，构建可持续发展的生态圈。

“‘灯塔’引领，避开‘试点陷阱’”

——麦肯锡数字化运营

资深专家侯文皓

世界经济论坛（WEF）和麦肯锡联合开展的“未来生产”研究发现，世界各地的制造企业纷纷大力投资数字化转型，比较普遍的情况是，同时试点多种数字解决方案。全球平均值是8种。越来越多的公司的试点纷纷取得成功。中国、美国甚至日本实施数字化制造解决方案的成功率都相当不错。但在从试点到组织中全面推广过程中却遇到了所谓的“试点陷阱”，未能从根本上改善组织及业务流程，并持续提升绩效。

如何避开“试点陷阱”？是否有成熟的示范案例为制造业数字化转型的铺开提供学习平台？麦肯锡与WEF合作，严格筛选了1000多家领先的制造业厂商，访问他们遍布全球各地的工厂，确定9家“灯塔工厂（Lighthouse）”（其中5家在欧洲，1家在北美，3家在中国），它是指规模化应用4IR（4th Industrial Revolution 第四次工业革命）技术的真实生产场所/工厂。通过对4IR技术的大规模部署，这些“灯塔工厂”重新定义了最优绩效（相较于竞争对手高出了20-50%）。

首批9家“灯塔工厂”形成了全球性的“最佳实践”学习平台，可以帮助广大企业避开“试点陷阱”。已调研工厂的报告显示：70-80%的“灯塔工厂”宣讲了明确的转型故事；60-70%参与了以第四次工业革命为主题的多方利益相关合作；85%的企业明确其价值动因并设定清晰目标，如提高劳动生产力和设备综合效率。研究显示实施多项综合4IR用例能够显著提升公司的财务和运营情况：“灯塔工厂”的部分运营关键指标提升50-60%，部分财务关键指标提升10-20%。

“灯塔工厂”对于制造业的总体数字化转型提供了非常宝贵的经验，他们成功克服了大多数制造业公司会面临的典型痛点：费尽周折应对各种技术并发现问题；投入大量精力进行概念验证工作；推广过于缓慢；缺乏明晰的商业案例；解决方案大多互不相关以及在实施过程中产生了数不尽的数字孤岛。纵观“灯塔工厂”从试点到成功推广，有的6个关键因素应加以重点关注，即认清方向，实现价值，确定架构，找对朋友，讲好故事，成就团队。

“灯塔工厂”所在国家和地区应该探索如何利用这些资产来加速技术普及，并对发展中的灯塔工厂提供支持。高等院校应该与成熟的或者发展中的“灯塔工厂”合作，进一步推进第四次工业革命的用例和技术。而领先的技术公司也应该确保与“灯塔工厂”保持紧密的协同发展，因为后者正是其他企业寻求定位和突破的灵感之源。

“灯塔工厂”示例

示例一：

尽管欧洲某著名医药公司位于加巴纳特的工厂在行业中一直处于领先地位，但是该厂依然想方设法进行大幅改造。他们通过大规模实施多种突破性技术（包括先进分析法和数字化绩效管理），将质量波动降低了80%，生产线效率提升了40%，同时与技术供应商联合培养了具备项目管理、先进分析和变革管理能力的人才。

示例二：

全球领先的某技术企业在成都的工厂通过第四次工业革命技术手段实现了产出增至三倍的成果：比如操作员数字化助手、数字化质量管理、通过3D模拟实现生产线优化以及部分人工作业的自动化。

“数字化能力发展中心二期”简介

数字化能力发展中心二期，由麦肯锡、清华大学、美国参数公司（PTC）、精益汇智、国家仪器等多家合作伙伴共同合作建设。它以定制化生产为目标，以数据的横向与纵向整合为关键，以众多的数字化用例为依托，成功的打造了一个智能、柔性、透明、高效的数字化齿轮箱工厂。在借助AR技术，直观的下达定制化订单以后，订单信息可以直接驱动加工，质检，物流仓储，自动装配，数字化业绩管理这5个主要模块来进行生产。加之各位专家的展示与讲解，一幅未来数字化工厂蓝图清晰地展现在了与会嘉宾的眼前。

在众多展示的数字化用例中，“先知先觉”的预见性维护，“自由穿行”的激光SLAM导航AGV，“一目了然”的AR物料拣选，“洞悉细微，统揽全局”的数字化制造卓越转型方案（digiMET），“虚实互联”的数字化双胞胎，“一键溯源”的基于数字主线技术的质量全流程追溯系统等等，都给与会嘉宾留下了深刻的印象。

数字化能力发展中心二期剪彩开幕仪式于2018年10月29日在清华大学成功举行。DCC(Digital Capability Center)即麦肯锡数字化能力发展中心（北京）由麦肯锡与清华大学合作建立，旨在帮助中国企业在智能制造时代通过数字化转型成功实现制造业的升级。

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