【制造业回流】用什么实现制造业的成功回流？（下）
天时观察我们为什么要关注制造业
这篇文章主要是从美国的角度，谈及了美国如何将制造业吸引回国的问题。与此相应的事，在中国我们面临大面积的制造业倒闭潮，机器替代人，和人口老龄化，劳动力失去工作岗位的挑战。
我们主张的创新，首先来自正视问题，并寻找答案，可以说，作为实体经济的支柱，制造业牵动就业，也是转型升级的诸多现代服务产业的载体，脱离制造业奢谈创新，将是无源之水，无根之木。
我们关注制造业，根源在此。
本公众号通过两期分上下的文章对制造业回流表示密切的关注，上期文章请见昨天的推送。
版权内容，由天时创业实验室为您呈现。本文原载MIT斯隆管理评论，版权归原公众号所有。
【议题背景】
中国和其他新兴经济体中不断上升的人工成本、高昂的供应链和物流成本以及世界各地区电力及天然气成本的巨大差异引发了新一轮的制造业及生产再定位。
一些劳动密集型工厂开始撤出中国，并移至东南亚或下一新兴的低成本地区，一些知名度较高的制造工厂也逐渐返回美国；再见了，那些宣告制造业复兴开始的人们。
虽然人工成本及因素成本对比的宏观经济数据令人叹服，但是回流的实际过程——将装配工作从国外迁回本土则是一项艰苦的工作。尤其是在公司所需的资源萎缩时，这将尤为真实。
在本文中，我仔细思考了这些大型项目的回流经验，对于那些选择美国作为新的产品装配区域的管理者，我也给出了推荐建议。虽然这篇文章的大部分观察结果专门针对美国回流，但是其中也包含了有关全球市场及生产的深刻见解。
四、供应基地本土化
在制造业经历了到中国进行境外生产的首个浪潮后，公司通常利用“配套采购”部件维持装配线供应。我在10年前考察了中国的一家日本独资工厂，他们通过在香港进行的物流运作获得全球市场上DVD播放器所需的所有部件，然后根据日产量将它们装配成套并每天一次或几次地运往工厂，而工厂位于中国边境的一个出口加工区内。
久而久之，以中国为基础的制造商进行了供应链的本土化迁移，他们邀请主要供应商在附近建厂以降低成本并缩短补货时间；同时更换未迁移的供应商。这样就降低了成本，同时由于降低了产品售往中国国内市场的关税而产生了附带收益。对于某些行业如电子工业，则意味着供应基地面向中国进行的全球性迁移。
在此类行业中，将生产迁回某些国家比如美国，通常意味着管理者需要面对一个供应基地的空壳子。这确实是许多电子装置产业的现状，比如大部分MotoX部件来自中国、韩国或亚洲其他地区。美国国内并没有触摸屏或电池供应商，而且大部分电路板和元件也来自国外。
更具讽刺的是要将那些易损部件装配成套并包装仔细，而且对比在亚洲进行的简单手机装配而言，所需的有形材料运输也意味着更高的物流成本。但是部件的“价值密度”远低于整部手机。因此，定制服务以及靠近市场的经济收益远超出增加的运输成本及供应链物流成本。
作为现存供应基地的一部分，电器园虽然能力下降但面临的问题较少。其管理者也意识到他们应采取一种比过去更具战略性的眼光看待其供应商。同时认识到他们已经损失了整整一代的制造工程师，因此需要选择想要关注的领域并重建其核心竞争力。至于其他，他们则要依靠那些供应商。“挑选你在核心竞争力中想要投资的领域，说明你需要哪些领域的战略供应商以及你不想进行深入投资的领域，”这里的管理进行了如是解释。
重建供应商生态系统需要全身心的投入。这意味着采用一种战略性观点而非交易性观点看待供应关系。长期能力发展远比短期讨价还价更重要。有人将这种新模式描述为“联合创新”——即原始设备制造商及其供应商之间一种合作性的密切伙伴关系，这种关系需要更高的信息共享和合作水平以解决设计和生产问题。在电器园中，工作态度发生了巨大变化。从前是：我们要求你将这部分打印出来；换句话说这是命令，你需要服从命令。而现在这种态度转变为“你需要在这里和我们共同创新”。客户如何提供帮助回流背后的关键前提是接近的产品设计、缩短的订货周期和准备过程中降低的存货持有成本应能抵消较高的绝对生产成本。公司不应期望顾客会像沃尔玛一样为美国制造的产品支付更多的费用。因此，公司客户如何提供帮助呢？事实上，一个零售商（比如沃尔玛或由美国工厂供货的某个制造商）可以通过积极参与和提供更透明的采购需求等许多方面提高整个供应链效率。这不一定意味着绝对可靠的需求预测或提前敲定的采购订单；相反，这意味着更为提前和更为频繁的需求信号共享，以及共同努力以改进整个供应链长期效率的承诺。
那些对于未来会发生什么、需求是否会上下波动拥有更多预见性的生产合作者往往能够更好的应对改变。这对于有经验的供应链管理者而言不足为奇，因为他们知道沟通就是效率的关键：这正是供应链课程中所要教授的。丰田公司从在美国开业的第一天起就依靠这个原则生存。虽然我们很多人尚未吸取这个教训，而且尚未认识到将这种沟通延伸到我们团体之外的必要性。通过对供应链各个环节进行的开放式交流和预见，供应链效率会更高；但是对于那些注重快速响应当地生产工厂的供应链，其收益远远超过那些需要几周或几个月才能从中国运来货物的供应链。
五、利用新建近距离制造业的杠杆作用
境外生产导致了一代人的技能缺口，而这个缺口同时拉远了产品设计师和车间中装配工作实际执行者之间的距离。公司首次将生产转移到境外时，他们非常了解生产流程，因此可以维持这种联系。但是随着产品设计的转变以及先进技术的演变和融合，重塑这种生产联系的难度增加了。
重建研发和生产之间的密切联系为产品改进提供了一个重要机会。“在内部完成某些工作对于我们的学习非常重要。必须就地进行某个东西的设计、要求设计团队与制造这个东西的操作员互动，看着工作台上的刀具开始运转、观察它们如何工作及其整个工作过程——学习这些东西并思考如何将它们融入设计，这才是其价值所在。”电器园塑料技术中心的领导如是解释。伟创力的管理者将这种联系描述为研发团队的竞争优势，因为渐进性创新常常来自研发团队“亲自投入生产环境”之后。这对于呆在无菌办公室或实验室环境中的许多研发团队而言非常困难。
电器园在其转型之初启动了“使命一号”计划。该计划的目的在于重新设计即将在肯塔基州制造的每一条生产线，以利用近距离的产品设计和紧密结合的制造业。这意味着将各种最终产品的关键增值零部件转移到公司内部或战略供应伙伴的手中。沃斯堡市开发了一种类似的后期定制技术——对于那些需要独特产品的消费者，能够快速提供定制颜色和题字形式的产品。
对于靠近研发部门的制造业定位，除去将生产迁回本土赢得的时间外，可以将其理解为更短的研制周期和更快的产品周期。二者结合可以产生持续优势，除了当前有力的经济环境之外，还可以保持靠近市场的本土化生产。
六、迈向全球化位置策略
在20世纪90年代末和21世纪初，制造业的主旋律是从美国及其他高成本经济体向低成本新兴市场进行的境外生产转移。现在，回流承诺重建产品设计和制造业以及原始设备制造商和战略供应商生态系统之间的联系。
随着管理者通过本文描述的挑战，以人工成本套利为中心来推动位置选择的整体情况开始远离；相反，它转移到供应商生态系统中，并将其作为距离市场最近的员工、技能和组织能力发展的关键互补性资产和重点。这些改变不但对美国而且对其他市场同样具有广泛的意义。新兴市场中不断增长的工业产品需求意味着管理者必须进行产品生产的供应链设计，从而利用不同市场的能力定位和供应生态系统平衡附近市场。从许多方面而言，回流到美国所面临的挑战同时也是建立生产和供应基地以服务全球市场所面临的挑战。做好这一点将始终是竞争优势的来源。
（完）
本文作者：
威利·史，马萨诸塞州波士顿市哈佛大学商学院罗伯特和简·西兹克的管理实践教授。他还是本文所研究公司之一——伟创力国际公司的董事。
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