我们好像在山上等待，置身于今日和明日之间
变革有生有死，有盛有衰，结果如何首先取决于你是否有独自欣赏风景的勇气和情趣。
作者：郝亚洲
来源：经授权转载自管理学人（ID：guanlixueren）
“只有人才能顺从或者摆脱因果律的束缚”——胡兰成
历史的掌纹
1966年，胡兰成联袂汤川秀树、冈洁，在名古屋设坛开讲。台湾作家朱天文这样描述，“他讲经站在那里，寂然如水，好似苏轼遥寄诸葛亮在五丈原挥师北伐，万骑出汉巴，说是‘吏士寂如水，萧萧闻马檛’，是那种寂。”
胡兰成的“寂”便是他在对日本国民宣讲“心经”时，不断强调的对“人世风景”的憧憬。飘零大半生，辗转情场与政治利益集团间的起起伏伏之后，他终于肯把那“无心虚怀”讲了出来，只不过他面对的是另一片国土的人民。
就在胡兰成讲经的前一年，名古屋到神户的高速公路（名神公路）开通，这是日本第一条高速公路，也是日本交通产业发展的里程碑。紧接着第二年，丰田公司的“花冠”（卡罗拉）下线。胡兰成用“美的事物随着岁月与神更加接近”这句话荡涤大和民族心灵的同时，“花冠”悄然开始了奇迹的成长之路。四十年之后，“花冠”稳坐了全球单一汽车品牌销量的王座。这四十年也是日本汽车工业席卷全球的黄金时期。
同样是在1966年，索尼大楼在东京落成。盛田昭夫激动地说，“这个时代的我们生而有幸，密集地见证着一个个传奇的交接。这次，轮到了索尼。”索尼大楼不但在随后的半个世纪中担当了东京的地标，更成为了日本商业蓬勃的缔造者之一。在这里，盛田昭夫撇开了井深大的初始研发架构，亲自带领团队做彩色映像管的研发，两年之后“特玲珑”诞生。这一独立彩色映像技术掀起了一场技术革命，索尼不但走出了破产危机，还一举在新的影像时代站到了王者之巅。
日本人在用超速度进行战后重建，而从法国到美国，却正发生着一场由左派领导的文化保卫运动。你既可以将其看成是战后后遗症，也可以将其看成是文化对抗商业和政治的免疫升级。阿尔杜塞代表的法兰克福学派的领袖们成 38 38492 38 14721 0 0 884 0 0:00:43 0:00:16 0:00:27 3349了青年人崇拜的偶像，大公司一边要对付舆论的抵制，一边要面对企业家阶层逐渐被“蓝血十杰”为代表的职业经理人阶层取代的现实。加之美国在越战中越陷越深，大众文化和精英文化开始了明目张胆的对峙。
固然这一阶段有玫琳凯起家，沃尔玛崛起，福特公司焕发第二春，但依然挡不住美国商业巨子们的沾沾自喜。此时，丰田和索尼都快打到家门口了。
如果说60年代的日本经济开始腾飞的话，用胡兰成的话来说，这是日本人的“情操”使然。他认为，日本的文化传统和中国的文化传统一样，都没有“宿命论”，也就是没有因果论。真正的“幸运”是因果无法到达的地方，它是对现世的改变过程中的偶然所得。越是条件不利，这“偶然”发生的概率便是越大，使历史迈向未知的可能性亦就越大。
我时常在想，胡兰成遇到哈耶克，或许真是知己相逢。
如果说60年代的美国经济遭遇短暂转型的话，莫不如说是文化和商业之间关系的一次大调整。德鲁克看得真切，他甚至认为二战本身就是社会组织结构调整的结果之一。随着战后工业经济结构的日趋稳定，文化需要重新找到自己的位置。千万不要忽略，我们今天热情赞扬的美国创业精神和硅谷文化，其源头都在这里。
日本奉行的是文化和商业精神的统一，美国则是不折不扣的二元对立。不管怎么说，他们都在那个年代找到寻求共识的路径。
而在1966年的中国，也发生了一场运动，且长达十年之久。这场充满了个人意志色彩的运动以“文化”之名席卷，那摧枯拉朽之势时至今日还在我们的集体意识中回荡，以至于郭德纲在相声作品《十年》中喊话主流相声界，“难道就没人告诉你们，文/革已经结束了吗？”
一场运动的后果是，我们对“运动”这一形式竟然产生了深深的“眷恋”。
生死余韵
2017年的最后几日，我独自在日本的金泽度过。难得的无为式的清净，难得抽离于杂乱的“花车表演”般的国内的种种商业乱象。我每天的生活就是步行几公里，到园林的周围转一转，顺便思考着该如何把“变革战略”的理论框架补充完善。
不久前，我在“管理学人”上发表了一篇《中国公司应该如何避免在变革中死亡》，反响还算不错。这篇文章是我用了近五年时间近距离观察大公司变革而得，不可谓不真诚。有几位朋友看到后，鼓励我将其作为一个理论框架进行完善。我仔细想了想，也不是不可。我更希望“变革战略”的理念可以以一种集中发力的姿态出现，如果是一本书的话，那么从今天起，我便开始为本书写下了第一个字。
我在《中国公司应该如何避免在变革中死亡》中，对变革做了三个维度的拆解：时间，空间，时空交错，分别对应的是领导力、战略和组织。看似这是一个大而全的筐，将传统管理学的内容一网打尽，实在是因为“变革”就是胡兰成眼中的求得“偶然”的过程。在这个过程中，身心脑都要充分调动起来，既需要前瞻的目光，又需要走好脚下的荆棘之路。
比较幸运的是，海内外确实还没有人就“变革”做出一个相对完整的理论框架。克里斯滕森在《创新者的窘境》之后，出版过一本类似主题的书，但他更偏重于流程层面，没有产生更高的哲学意象。当然，我深知自己无法跟一流学者相提并论，但比较自信的是，我观察的距离足够近，我接触的样本足够具有代表性，而且我五年来只做了这一件事。
之所以敢用“时/空”去切入这个命题，可能还真是得益于我的另一个爱好，对技术哲学的偏爱。人类是时间的发明者，反过来又被自己的发明宰制，所以，时间一定要和主体产生关系，才会变得有意义。
我在日本期间，逐渐领悟到了朱天文评价胡兰成的“寂”是什么。“寂”是金泽小城中空悠明亮的街道，“寂”是内心洁净富饶，却可以对“人世风景”的建设饱含热情的生命气魄。事实上，我一直困惑于“变革战略”理论的“韵脚”在哪里，虽然我有了“时空”的全新维度。但“时空”究竟是什么？我又该如何用一个词或者一个字来表征清楚呢？
终于有一天，我明白了，这不就是“度一切苦厄”的“度”吗？是“度”而非“破”，便是对“时空”存在的认可，我们面对眼前的处境时，往往想的是破除它，征服它，而不是通过与其相处、对话的方式逐渐度过。结果便是，我们不但无法征服生老病死，甚至也无法征服坐在自己对面的异见者。
“度”需要的是谦逊和无畏，“破”则充满了投机似的小聪明和一己私欲。“度”是勇往直前，“破”是机关算尽。我们需要学会对话，学会在和现实的对话中释放生命的能量。
对于公司而言，“度”同样重要。领导者要有和市场对话的能力，要有和员工对话的能力，更要有和自己对话的能力。时下流行的“赋能”，在我看来就是“对话”的方式之一。
“度”是一个时间概念，如果时间没有尽头，公司便永远不会度过一切苦厄。这也便是尼采告诫过我们的，要游向彼岸，虽然彼岸永远到达不了。我们要内心充盈，要有酒神的精神！
东风压倒西风
没有哪个国家会像中国这样，必须（must）要对“互联网”行三拜九叩的大礼，因为互联网的确给了我们跨时空超日赶美的好机会。关于日本经济，是一个很难讨论清楚的话题。我记得曾经看过织田裕二主演的一部电视剧，他在其中扮演一个处于边缘的公司中层。当他的发明终于成功了之后，他想到的第一件事就是拿给老板看，用以巩固自己在公司中的位置。看到彼处，我哑然失笑，“如果这种情况在中国的话，这哥们儿一定会拿着成果去找风投啊！”这是一个关于日本公司内组织文化现状的经典观照，终身雇佣带来了雷打不动的等级分明，个人在现有秩序中的位置似乎就是他一生的追求。
这个现实在中国，很难成立，却在80年代的管理学者看来，这才是日本管理力压美式管理的精髓。在一本现在很难寻见的旧书《日本管理的艺术》中，作者的见解是，终身雇用是日本管理的最大的特点，其艺术性在于让组织实现了公共和个人利益融为一体的目标。日本的商业组织和欧美商业组织的不同在于，前者亦是东方精神的载体，而欧美组织由于马基雅维利的一句“管理职能属于非道德范畴”，数百年来都不曾受到宗教精神的束缚。也就是说，宗教是精神的保护者，商业组织和政府则充当了“赡养者”的角色。站在这个角度，再回过头看前文说的60年代的美日差别，答案更加清晰了。
似乎我们可以简单总结为，日本公司追求神韵，欧美公司追求形韵。但似乎追求神韵者在进入90年代之后，就一蹶不振了。有人说日本经济失去了十年光景，在这期间，信息技术在美国完成了全面商业化的进程，人类在硅谷一代的率领下，一脚踏进了网络时代。
有人在匀速前进，有人在原地踏步，有人则在超速追赶，美日中三国经济开始了真正的竞速，体现在公司层面就是“变革”在哪一国的商界中更能成为主流意识形态。
显然，美国人是最早意识到“变革”的重要性的。80年代初，里根总统上台，美国公司开始正视来自日本公司的强力冲击。日本人究竟是怎么做到的？为什么戴明这个美国的非主流竟然在日本发挥出了行星爆炸级的能量？美国公司派人到丰田公司学习数次，也是不得章法。究其原因，还是在于商业组织本身的职能差异带来了管理思维的不同。
但是，美国公司更愿意将自己的变革故事讲出来听，郭士纳、韦尔奇早已成为商学院永恒的偶像。当年麦肯锡的毛头小伙儿汤姆彼得斯因为最早祭出了“变革”的大旗，也成为了全球一流咨询顾问。“变革”从80年代至今，就已经成为了美国商界使用频率最高的词汇之一。可以说，美国公司是在惶恐的情绪中走过了这30多年的历程。
日本公司却还在不温不火。除了大前研一，野中郁次郎，我们很难听到来自日本学界或者商界的变革之声。反倒是最热衷变革的索尼集团前任CEO出井伸之遭遇了变革滑铁卢。下课之后的出井，来中国的次数越来越多了。
出井那在日本人看来激进的变革理念，在中国仅仅是just so so。而今的中国早已成为一个“变革大国”。上到经济体制改变，下到公司变革，中国人这40年来一直在做同样的事——改变。而我们的变革动力却又和美国不同。美国人最早是迫于外部竞争（尤其是国际竞争），而中国公司则先是经历了管理零基础的起步，每学习一个理念，对于公司而言就是一次巨大的思维震荡。比如张瑞敏就曾说过，80年代读到德鲁克的作品时，才知道管理不是运动。而彼时，运动的热潮还远远没有消退。
从1978年至2012年，中国的公司基本处于学习和追赶的阶段，从基本的车间管理到大型集团的组织运营，从“一招鲜”到战略意识的觉醒，从做代工到品牌输出，中国公司的领导者展现了超强的学习能力和坚韧度。他们既要学会在体制的框架内生存，又要学会内部管理的种种常识，这个是一个度“生”的周期。
在这期间，将“变革”作为管理理念提出的中国企业家凤毛麟角，有如张瑞敏，任正非、李东生、王石等人。但大部分企业家都还处于理顺内外部关系，在市场规模上做足文章的境界。
移动互联网兴起，市场端发生了剧烈变化。当用户可以绕过公司的防火情，通过手机在微博上吐槽自家公司，当企业一个不经意的表述就有可能在新媒体端毁掉自己苦心积累的品牌价值时，企业家们开始焦虑了。哪里还有什么在围墙内春意盎然的花园？140个字符就能彻底击穿横亘于组织与市场间的隔断。原来用户可以有这么大的力量，原来技术真的可以把历史戛然中断。钱德勒的技术决定管理模式的假设前提，再次涌上心头。
“焦虑”袭来，我们无处躲藏！
从2012年至今，“变革”从理念一跃成为了意识形态，它压倒了公司长久以来追求的“稳定”，压到了经典管理学中的“规模”，压倒了美式管理和日本管理，中国的各路神仙纷纷在各种场合鼓吹“变革”的图景。但仅仅是图景。
鼓吹的人中有鸡汤贩卖者，有挂着羊头卖狗肉者，投机者，当然也有少部分具有真才实学者。“变革”成为了中国商界培训市场中的主力印钞机，即使给你讲一些玄学，也能冠之以变革之名。
总之，是“变革”让我们缩短了时间，站到了和美日顶级企业同一起起跑线的位置，我们甚至还超出了半个身位。
这是好消息，亦是坏消息。管理基础好的公司，在变革中生存的几率大一些；管理基础相对薄弱的公司，希冀通过变革来弥补自己的懒惰，则死亡的几率更大一些。这是一个度“死”度阶段。
Dancing with Death
如果读过吉姆.柯林斯作品，你可能会发现一个被作者有意或者无意隐藏的事实：公司的衰败周期和生命周期是相同的曲线。就在领导者带领公司进入第一个上升陡坡的时候，也是其自大意识的萌发期，如果没有更好的自我修养和自我约束力，死亡大门便已顺利开启。这也是我们在《中国公司应该如何避免在变革中死亡》提到的“变革是一种动态优化组织的理念”，变革即生长，生长即对彼岸的热情追求，躲过了死亡，就是迎来了生存。
如此，我们看到当下中国商界的“焦虑”便是一种极度不成熟的表现。当然，我们亦要看清楚，这是资本进行广泛收割的直接后果，他们始终在背后推动“焦虑”情绪的蔓延。
“焦虑”情绪的底层是工具化思维，是求得短暂平安的烧香拜佛。佛在心中，不在庙宇之上。而“焦虑”的最大弊端莫过于对“老”的排斥和摒弃和对“青春”的执着。马云曾经批评湖畔大学的学员，你们不要觉得自己融资很容易就可以看不起传统公司，你们先活个30年再说。
我们渴望长大，却又害怕老去，是因为我们的社会长久以来缺少因“老”而稳固的生命礼制。这在当今的中国，尤其明显。被过度赞美的90后，被语言暴力的80后、70后和60后，年龄开始宰制我们对时代的认知，开始成为道德的分界线。新的看不起旧的，年轻的看不起年长的。能轻松融资的创业者看不起三十而立的“老”公司。如此景致，也难怪说“随着夕阳的沉没，这个世界的一切荣光也渐渐地消退。”我们这个时代，也便没有了“老夫聊发少年狂”的自信和洒脱。
说到底，“焦虑”是我们从心底深处渴望一锤抡下去，把成熟击碎，把岁月打破的冲动而已。它远没有涉及到对生命的思考，对时间的反思，对“人世风景”的重建的美好愿望。
利益熏了心，也熏了文化。
我在日本时反思这样一问题：这“寂”的世界到底是现象还是本质？日本小城的明亮和秩序，反映到日本公司中，就会被我们解读成保守和对变革的怯懦，我们还要顺便对“低欲望社会“这个词冷嘲热讽一番。这般神韵，在中国公司眼里，不值一提。
我的问题是，日本真的落后了吗？日本大公司真的失去统治力了吗？公司作为社会组织结构对一部分，社会环境和公司行为是相辅相成的。如果公司仅仅是在追求高速增长，而带给我们一个乱七八糟、秩序混乱的社会环境的话，我们又有什么资格去批评日本呢？
我们一面要忍受共享单车对城市秩序的严重践踏，一面要讴歌其并不那么创新的商业模式，还眼红于人家的融资额度，且不说中国的公司是否承担了什么样的天职，单说我们自己便已经被极度撕裂了。
中国的公司不可能像欧美公司那样，承担宗教、道德之外的“赡养”社会的义务，也不可能像日本公司那样，有奉天道承运的使命感，如此，我们剩下的只有即时挣钱即时退出了。这便是资本的逻辑，把盘子做大扔给下一个接盘者，这个击鼓传花的游戏思维如今已经深入了创业者的大脑。这是一个极其可悲的事实！
历史的分岔点，便在1966年。
我不希望“变革”成为公司领导者自我解压的工具。如果他焦虑了，说明他还没有认识到组织是什么。我希望“变革”可以真正成为公司的基因，让更多人看到，它与公司的生生死死是始终联系在一起的。
变革有生有死，有盛有衰，结果如何首先取决于你是否有独自欣赏风景的勇气和情趣。在过去和未来之间，变革是融会贯通的立足点，如尼采所说，“我们好像在山上等待，置身于今日和明日之间”。“间”字用得好，在时间的旷野中找好自己的坐标，便是“度”。
文末，用日本作家尾崎士郎的话与诸君共勉，“撞了墙也要哼着歌想法子闯过去。”
*图片来自网络
投稿、约访、合作，联系邮箱：bizleaders@qq.com
添加微信hsy111520，邀您加入商友会
1.转载请事先获得授权（联系人微信ID：hsy111520）。
2.喜欢就分享出去，让我们用优质原创内容占领朋友圈。
3.长按右侧二维码即可关注。