如何制定OKR
前言
今年公司引进OKR的目标管理工具。我也尝试使用这种方法管理的个人的目标。
通过近段时间的研究，目前对如何制定OKR及评估效果，有了初步的想法心得。本文主要分享心得及自己的做法。
什么是OKR
OKR的英文是Objectives and Key Results，就是目标与关键成果法。主要用来明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
之前了解到的率先实行的互联网公司是Google。每个员工每个季度都需要给自己定一个或者几个目标（Objectives），以及衡量目标是否达成的关键结果（Key Results）。而且这些都是公开透明，任何员工可以查到其他人的OKR。
这次我司实行OKR，也是随时以看到包括创始人、CEO到VP、GM等在内的所有人的OKR。
也就是说，Q1高层的目标及实施路径，每个人都获知，且员工可了解自己努力与公司的方向是否一致。
OKR与KPI有何区别
OKR是管理手段，用来指明目标奋斗方向。KPI则是考核拆解量化，用来评估阶段目标是否完成。
缺乏OKR指导的KPI，短期目标有时相对长期利益会跑偏。
比如公司制定某付费会员的目标是营收。下面团队为了完成KPI，既可以通过扩大付费人群来获得，也可以通过提升每个付费用户的付费金额实现。
过往就出现过某些团队为了完成年度KPI目标，做各种营销活动让用户充值几年甚至十几年。结果是当年经营利润的确完成了，但同时也锁死了公司长期发展的潜能。
这种竭泽而渔完成KPI的方式，肯定是与公司大方向长远发展的目标相背的（除非公司原来就没计划基业长青，只想赚快钱，此处快钱无褒贬）。
可能有朋友会说，那也可能是一开始定的KPI指标有问题。如果考核改为不是考核经营维度，而是将收入摊分到年呢？这样的话超过一年的那部分收入不纳入考核，执行团队不就没动力做额外的年份吗？
这里说明没理解「上有政策下有对策」这句话多么深刻的现实意义。大家难道觉得考核经营利润是一开始的目标吗？
不是的，可能一开始是考核交易量，后来发现团队竟然通过降低定价来完成KPI。然后老板醒悟，赶紧改以营收来考核，这样你降价就会影响营收吧，没想到团队又通过增加投入成本，比如投广告、送礼品等多花钱的方式来完成KPI。老板又醒悟，这次改为考核利润，把成本也纳入考核了……这样的例子可以不断迭代下去。
因此，单靠优化KPI的考核指标，是没法完成解决问题的。OKR的作用就在于，我不管定什么指标，只要完成的方式跟公司的长期利益不符，我就能及时纠正。
OKR的几大特点
挑战性
大家都是KPI是跳一跳可以完成的，而OKR因为是方向性，甚至带有探索性。因此能达到目标的70%-80%算不错了。
协同性
因为OKR的制定的团队上下沟通后达成方向一致，且全员公开透明，更有利于跨团队协作。
方向性
OKR可以避免KPI跑偏的问题，也避免了过往大家为完成各自KPI「各扫门前雪」的情况。只要对方偏离了，任何人都可以提出来纠正。
如何定好OKR
描述目标时要具体且有方向性
× Objective：我要实现财务自由
√ Objective：一年内，我能产生被动现金流的资产上升10%
制定目标时要有挑战性
× Objective：十年内，我能产生被动现金流的资产上升10%
√ Objective：一年内，我能产生被动现金流的资产上升10%
KR 要能支持目标实现，且定量或定性地描述
× KR1: 每天努力工作
√ KR1: 在Q1完成XX项目且争取获得S，争取下次调薪幅度20%
Q1个人OKR
可以肯定的是，这次制定个人的OKR肯定跟理想状态下的OKR有差距。但没关系，首先要动起来，有了靶，就有的可以放矢。