为什么一起来的同事当上了教学（教务）总监，而我却还是专员？【UncleW】

最近新校区装修、0元班推广、大部门合并、暑假续班、教学产品迭代等几个大项目同时推进，我突然很多事情不用我操心了，有时候甚至还需要高管给我耐心讲授为什么要这样做，看到团队这样大的进步，也是收获比赚钱更大的成就感...

但有的元老级员工跟随团队发展到某个阶段时候能力突然就停滞不前了，却依然还在公司最重要的岗位上，所以在人事调动上难免会有一些不满，很多员工也并不理解自己为什么不能晋升。

那么，在机构发展的过程中，机构创始人和员工究竟应该扮演怎么角色才会助力机构快速发展呢？

接下来，我将结合创业四年的经验，站在机构BOSS角度来，给大家讲一讲在教育机构成长的3个阶段中，选人标准以及创始人该怎么担当？

目录

1.0阶段（创业开始）对创始人和员工的要求

2.0阶段（创业初期）对创始人和员工的要求

3.0阶段（创业发展期）对创始人和员工的要求

1.0阶段：忠诚大于一切

创业初期，尤其是小白创业（比如我当年就是大学生创业），面对最大的难题就是解决员工对创始人团队、创始人团队对最高领导者的信任问题。

记得我创业那时候，由于聘任的老师总是对机构提出各种各样的要求，一次为了让KPI照顾到老老师的情绪，我和另一个创始人老邢夜里在床上上愁到3点多睡不着（两张床），那时候感觉把所有员工都照顾的面面俱到真的太难了...

根本没有当领导的感觉，每天当孙子有木有！

现在回想起来，老师之所以对公司的薪酬、福利、发展等等都不满意，我觉得有以下几个原因：

1：刚刚创业，创始人自身的能力和胸怀还没有锻炼成熟，必然导致很多说话和做事不合时宜。

2：刚刚创业，招聘人才很难，所以会有很多在各机构串着代课的老师来教课，这些人会把你提到的晋升和发展当成笑话来听，并且会把负面情绪传给公司每个人。

3：刚刚创业，员工和创始人年龄、阅历差不多，所以，员工对创始人的能力心理也没底，对想寻求未来发展的员工来说，看到创始人身上的某些缺点和错误决策，可能会站出来公然反对。

比如，在一次全体例会上，我就经历过员工公然恶意反对公司的某些制度，这件事结束后我们几个创始人都感觉很委屈...

我是这样安慰他们的：“人都是一样的，看到你比他强一点，他会嫉妒（后来那个员工单干了），看到你比他强很，他就会羡慕并且愿意跟随，我们要做的就是快速成长起来。

后来我花了两年时间逐步实现了这个目标...

面对1.0阶段的不信任问题，创始人的解决方案：

1：创业初期，我们可以将更多利润分配给基层员工，但千万不要为了照顾某几个不听指挥的员工而分配股权。因为钱多一些给员工，只要不赔，我们就可以再赚，但是股权就这100%，分完了就没有了，要为公司的未来考虑。

2：对于公然挑战创始人领导地位的员工绝不要犹豫，千万不要觉得他手里还有很多学生，开掉他，我们会有损失，我的经验是：拖得越晚，机构氛围和口碑就会被他拖得越差。

所以，我们一定要就是早早开除这样的员工！

3：创始人本身要每天反思自己的言行，在创业初期时，一定要冲到第一线起到带头模范作用，让员工能直观的看到目标。（我认为即使创业到有一定基础时，也要冲在机构某一阶段最关键时候的一线，比如招生最忙的时候，泡在招生部门，教务最忙的时候，泡在教务部...）

1.0阶段员工的加薪晋升方案：

针对创业初期BOSS的痛点，员工此时的首要任务是服从领导。

任何企业、国家、团体，在创业初期谁也不清楚未来能走多远，但是创业成功以后，坚持下来的第一批员工一定是核心高管啊（比如毛主席在中共一大的时候也只是个做文字记录的小兵），所以员工在公司这个阶段应该做两件事：

1：找一个可以成为高富帅的潜力BOSS，我觉得在教培行业，一个潜力BOSS要具备三个条件：

本身具有较高的教研和授课能力、心胸豁达愿意分享、有做大的梦想。

2：找好心仪的BOSS以后，就不要朝三暮四了，多站在BOSS这边考虑问题，在其他人面对公司指令能糊弄就糊弄的时候，你一定要不打折扣的执行好。

不要觉得其他同事会鄙视你傻，其实在这个时期做到让BOSS【简单、可依赖】才是真聪明，以后影响你发展和成为你真正朋友的又不是那些在哪都糊弄的人。

2.0阶段：执行力大于一切

公司逐步有了一些规模，校区越来越大，装修也是焕然一新，员工对创始人的信任越来越强。

在机构1.0时期，公司的管理工作主要是由创始人完成的，但随着机构进入2.0时期，创始人需要将一线管理工作交给管理层去做了，所以，教会只会上课的老师和只会销售的教务执行好管理将是创始人此阶段最头痛的问题。

记得那时候，我每周开管理岗会议的标题都是：执行力、执行力、执行力，但依然没什么卵用，员工做管理工作效率还是极低。

那时候员工做得不好我会讲道理，讲道理还不行我还会骂人，骂人还不行我还会一直骂人，以至于给员工留下了墨迹的印象...

究其执行力差的原因，有以下几个：

1：教育机构的管理岗初期一般都是身兼数职。

例如，学而思一个年营收3个亿的校区，除了校长、人力、财务、行政的管理岗外，其余的管理岗（学科、教学、教研）都需要上课。

我接触的一个高思中高层管理者，除了周一到周五去外地出差，周六周日还要每天上10个小时课，同期要带200到300个孩子。

所以，机构里面教师、咨询师兼职做管理工作的时间确实不够，也确实比较辛苦。

2：抛开客观原因以外，还有一个更重要的原因就是由于教培行业的员工平均年龄较低，大多时是刚走出校门的小白，很多没有责任感，工作起来也没有条理和计划。

面对2.0阶段员工执行力差问题，创始人解决方案：

1：我让管理岗员工每周以周报的形式汇报工作。

也就是每位管理岗员工每周将上周完成工作和未完成工作以及下周工作计划在周部门会上向我汇报，这样我就起到了督促每位管理岗员工执行好任务的作用。

在这个刚刚把管理交给员工的阶段，机构BOSS最好不要直接要求管理层能够自己去思考如何工作，而是将解决问题的方法转化成步骤，让员工按照设定好的步骤执行，以此过渡。

采用了这样的方法以后，员工就逐步掌握了一套符合创始人工作方式的工作步骤。

所以，后来我就经常听到员工之间这样的聊天：“这个事情赶快改过来吧，要不然家晨（我）一定不满意。”

慢慢公司上下就养成了一个认真、用户体验至上的工作习惯。我认为所谓的价值观就是通过创始人每天对员工工作的纠正，让管理层有了价值观，管理层有了价值观进而传递给全体员工，进而传递给学生、家长。

2：可以适当的减少核心管理岗员工的教学、咨询工作。比如，我就安排了部分管理岗员工只带班课，不带1对1，毕竟人的精力是有限的。

2.0阶段员工的加薪晋升方案：

此阶段BOSS的痛点已经不止于员工听从指令了，而且还要求员工具备很强的执行力。所以，员工要：

1：养成好的工作习惯。

此时从职场小白向一名不忘事的职业人转变是关键。一般通过半年时间的严格要求，员工就会彻底改变。

2：养成好的沟通习惯。

我发现有的管理岗员工在跨部门协作时，其他员工总不愿意帮他。这就要求管理岗员工能够很好的调节领导和同级同事之间的关系。

我之前有个员工，工作很积极也很努力，但就是跟别人沟通起来非常费劲，到最后我也觉得和他交流很不舒服。究其原因，就是他说话和做事都是以自己为中心，不能很好的站在别人角度思考问题。

3：主动承担责任。

千万不要互相推卸责任，如果推卸责任被领导知道，那这名员工基本与晋升无缘。很多公司也是在推卸责任的内耗中倒闭的。

员工在公司发展到这个阶段时，一定要珍惜BOSS对你的苦口婆心，到现在，我们机构已经进入3.0阶段了，如果员工执行力还差，在我讲完道理还没效果的时候，我只会让人力部给我换个人，不会再骂人了。

3.0阶段：会操心大于一切

公司已经发展到年营收千万级的阶段了（全国千万级机构约有5000家），下一个目标就不再局限于一个城市，而是通过标准化的管理复制机构，目标3到5年做到亿级规模（全国亿级机构约有100家）。

去年我就发现，创业到了3.0这个阶段，公司最让我头疼的事就是“全公司只有创始人着急，其他人都不着急”。

为什么会出现这种情况呢？

我发现原来是【所有责任都在创始人身上】。由于在公司的2.0阶段，我养成了所有事情都亲力亲为的习惯，导致每一个细节的决策都在我身上，甚至一个校区桌椅没摆好看也要我去盯着处理，员工什么也不用想...因为我什么都会安排好，并提醒好。

后来我发现这样不行，这是要累死我的节奏啊...

面对3.0阶段员工不操心的问题，创始人解决方案：

1：此时单靠创始人的大脑已经不能考虑的面面俱到了，公司不再单单要求管理岗员工自己将工作方法转化成步骤了，而是需要高管根据创始人给的思想自己思考达成目标的方法，然后将方法转化成步骤交代给员工。

举个例子。

比如，我给运营部的总监下达的思想是，通过10万元市场预算和0元班优惠完成2000人次的新高一招生任务，主要投入在地推上面，并配合以出租车顶灯或者大屏幕广告。

然后，运营部总监会根据这个思想转化成工作方法。比如，地推怎样做效果更好、出租车顶灯和大屏幕广告哪个更适合此次推广。

再将方法转化成步骤。比如安排有的员工准备物料、有的员工执行地推、有的员工负责回访，需求其他部门如何配合，再时刻检查每个步骤的执行情况。

写本文的时候，我在QQ群看到我们一个主管把教学部给的任务也不分类、也不讲清楚步骤，直接截图在群里发给那个组的老师，执行情况也不知道盯着反馈。

这样的管理水平不改变，永远也当不了高管啊...

2：高管设立后，创始人就直接跟高管沟通即可，管理学讲一个人的管理半径应该不超过7个，因为人数过多就一定会造成管理效率降低。

3.0阶段员工的加薪晋升方案：

1：要去理解创始人的思想，高管是将思想转化成方法，不是单纯的执行，所以思考明白是第一步。

比如，昨天我们教务总监因为开班教务人手不够，而将新装修的一层3个大教室竟然在暑假期间空置，让学生继续挤在原来的小教室里，就是没有理解我【学生体验第一】的思想。

后来我发现了这个事情，教务总监也及时纠正了这个错误，并重申了学生体验第一的思想。

然后，我和教务总监一起制订了每次开班前两天，运营部和后勤部到前台帮忙咨询和办理业务的工作流程，以此帮助教务总监日后解决这个问题。

2：时刻警惕失败。

创业不是赌博，我最怕听到高管说：这个事情我感觉应该没问题，其实当高管自己没自信的时候，就不要先往前大规模推进这个事了，先试验一下。

比如，上周我发的地推话术，这个话术到底能不能成功，就是我和运营总监自己地推3次摸索出来可以成功的，再去大规模投入。

所以，说逻辑想不成功的事情一定失败，逻辑能跑通的事情也有可能失败。时刻要有危机意识，公司这块业务你就是BOSS，不管什么客观原因，没达成目标你要负责任的，所以一定要想操心、会操心、多操心！

3：要冲在一线。

当创始人已经不能在各个岗位上成为榜样，高管就要代替创始人承担起这个角色，高管每天都躲在办公室吹空调开会，这个机构离倒闭也就不远了。

UncleW说

两年以前，我们第一批管理岗因为没有对创始人充分信任、执行力差的问题逐渐和公司发展无缘。

今年，又有一批管理岗由于没有将思想转化成方法和将方法转化成步骤的能力和态度，也没有晋升到高管。

有时候真的为他们可惜：

为什么听了我讲了那么多道理，却依然晋升不上去？

这个怪不了别人...

方法给大家了，

升职加薪就要靠大家自己反思和执行了！

群内答疑：

7月18日（周一）晚21:00—22:00，

UncleW将在校长运营圈的各微信群和QQ群中，进行关于本篇文章的群内答疑，欢迎大家参与员工管理的工作讨论哦。

校长运营圈微信群请让班主任拉你入群，

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