1对1行业的乐课力模式悄悄跑通，已然做到3个亿！【UncleW谈教师合伙小组】

大家好，我是校长运营圈专栏作者UncleW，又准时在周日晚上跟大家见面了。

上次我写的《培训机构1对1模式的死局》，引发了1对1行业很多校长，尤其是学大模式校长的共鸣，校长朋友们纷纷给我打电话商量出路，有的校长寄希望于转型班课，有的校长寄希望于尽快做大现金流尽快卖掉，但更多的校长还是在思考应该如何改革1对1模式…

全文共计5600字，建议阅读时间15分钟

目录

一、教师合伙小组模式的具体操作

二、教师合伙小组模式的逻辑分析

三、教师合伙小组模式的疑虑分析

上次我们总结了龙文教育的【1对1小店模式】：由校长一个人维系住一家店的100多学生，教务成为校长的助手执行具体工作，老师负责上课拿50%，校长拿利润的40%，这一模式大大地激发了人的积极性，龙文得此爆发。但问题是此模式过于依赖校长，后期加上龙文财务分配数据不透明以及财务正规化后成本大幅度增高，导致校长大批量流失。

文新学堂则改进了这一模式，地方校长投入：80%的出资额+自己亲自管理，获得80%的股份，文新投入：中央厨房（管理系统和教学系统）+20%出资额，获得20%的利润+营收3%的服务费，所有学费先到文新总部，总部通过管理系统和教学系统对地方实行类似直营的强管控。这样既保证了直营的教学质量，又让校长自己当老板了，【1对1小店模式】就此逻辑跑通。

那么【纯1对1大店模式】能不能跑通呢？

学大就是典型的【纯1对1大店模式】，上篇文章我们已经分析过学大不赚钱是因为：商业区旺铺、市场、咨询、学管成本过高；服务学生和家长的效率由于不是老师直接参与，所以效率也不高，导致口碑也一般，学费也收不太高。

所以很多机构做了咨询和学管合并改革，但教务还是在老师和家长之间中间插了一腿，其实并没解决老师直接服务学生和家长效率更高的问题。

那我们要不然直接把后期工作交给老师？

我自己的机构采用的就是大店模式（一家校区1000平米以上），几年前就直接把后期的工作交给老师了，老师负责孩子本科目的课消和续费（也不用大单，老师做好教学和服务，没学费了教务催费），实践了几年我发现几个问题：

1对1机构的后期工作结果应该包括：课消、续费、老带新、扩科，但我们的模式只能让老师管好课消和续费，所以我们机构1对1部分的老带新和扩科工作没人做，而且即便都是全职老师，老师在职期间排满没法带走学生，但离职依然会带走学生。

而由于我们机构后来大力做了班课，班课学生的增长比我们招聘培训1对1老师速度还要快，导致我们1对1除了每年的6、7、9月份，其它月份都排不上号，所以我即使不做老带新和扩科也没关系。

但我一直在想我们的招聘培训速度早晚能够跟上，1对1业务的老带薪和扩科没人做肯定会影响发展速度，但我一直没有解决方法。

直到上周我惊奇地发现一个新模式竟然完美解决了我的问题！！！听到模式后我一直在感叹：在市场化的规则下，人类的智慧真是无限的…

这个模式依然属于我上篇文章1对1改革的第四类：生产关系改革。我把这个模式称为【教师合伙小组】，我观察的这个机构名叫学思堂，在苏州及周边的无锡、扬州、泰州、镇江、丹阳等地已经拥有28家纯1对1的大校区，年营收估算3个亿。

教师合伙小组模式的具体操作

我们还是先看下【教师合伙小组】怎么操作，再来分析其背后的逻辑：

1、1000平米的纯1对1大校区。

2：咨询师不考核合同数额而考核新生人次，学生之后续费咨询师提成1%。（1个学生报2科为2人次）

3、约2个数学老师，2个物理老师，2个化学老师，2个英语老师，1个生物老师成立1个教师合伙小组，教师合伙小组设立一名小组长。

4、不单独设立学管师。

5、咨询师第一个给孩子排的科目老师，不仅承担该科目的教学和课消工作，正常拿课时费，与此同时这位老师自动成为该学生的学管师，承担起该学生在本教师合伙小组里的学管工作，拿这个孩子上的每一科目每节课2元的提成及8%的续费提成。（这就意味着教师合伙小组内的每个老师都可能成为小组内其他老师上课孩子的学管师）

6、一家校区设立一名校长，一名咨询主管，一名教学主管，一名教学主管平均管理4到6个教师合伙小组的小组长，小组长平均管理6到7个全职老师。校长拿校区利润分红20%，教学主管拿校区营收提成，小组长完成营收任务后年底有营收提成，老师的课消和续费提成也是到季度结束和年底发放。

教师合伙小组模式的逻辑分析

结果1：老师服务的积极性得到爆发，学生和家长对教师合伙小组的粘性极高，学思堂孩子平均学一科的比率只有不到30%，超过30%的孩子学习四科。（学大一个孩子平均学不到2科）

逻辑分析：

实际场景是，学思堂的每个教师合伙小组的全部科目老师，免费给教师合伙小组所有老师负责的全部学生每天晚上上免费答疑课！今天哪个老师没课，这个老师就来盯孩子答疑，无论这个孩子有没有上这个科目都被所有科目的老师服务，这就必然导致孩子对教师合伙小组任何科目的老师都熟悉，长期下来，孩子自然慢慢就实现了扩科。

学思堂的自习室每一张桌子上都贴有孩子的姓名，晚上9点多没课的老师也会过来给自己教师合伙小组的孩子看看作业，每天深夜校区都是灯火通明。

这样的极致服务，不仅孩子提分一定比同类机构要快，而且每次家长会，都是所有科目老师全部到场，想象下4个老师跟家长一起开会商讨孩子的学习问题，这阵势，家长不感动到哭才怪…

结果2：学思堂不仅扩科率远超行业平均水平，而且课消率、续费率和老带新率也远超行业平均水平，牛逼的是校长还不那么累。

逻辑分析：

大家想必都体会到了，传统1对1机构都是把课消和续费的压力给学管师，所以学管都是求着老师和孩子上课，并且求着老师把这个孩子带好。

而教师合伙小组里的老师都是小组内一些孩子的学管师，也就是说【小组内的老师可能互为对方老师学生的学管师】。

这样小组内老师天然就起到互相监督课消、教学质量和教学服务的作用了。在这个模式下，如果小组内有老师不认真，都不用等到机构甚至小组长管，教师合伙小组内的其他老师第一个不干。如此结果，小组内谁也不敢偷懒，老师之间互相制衡、互相监督，共同把教学和服务做好，所以学思堂的课消率、续费率这两个结果自然就变好了，而且校区的校长由于管理体系老师天然互相制衡，还能够比较轻松。

当然，机构每个教师合伙小组的老师都这么拼命，必然口碑会更好，家长老带新就有动力，并且，学思堂还规定哪个老师拉来的老带新学生还归这个老师负责学管工作（拿续费和课消提成），这样就又再次激发老师做好已有学生的教学和服务，让更多小组内正在学的家长给这个小组介绍更多的新生。

结果3：其它机构老师大面积愿意跳槽到学思堂。

逻辑分析：

老师不仅可以拿到自己的30%课时费，而且还可以拿到自己负责学生的8%续费提成和每节课2元的课消提成。

所以如果一个老师负责的每个孩子都平均学4科，就意味着老师除了能拿到自己科目30%的课时费，还可以拿到这个孩子额外学习3科*8%=24%的课时费（假定这个孩子四个科目学习频次一样）和2元每节课的提成。也就是说，老师把自己带的学生扩科做的特别好，相当于最多可以拿到孩子跟自己上的科目课时费的60%。

我观察行业里，老师大多数觉得自己薪资低而带来的不满有两种，第一种是觉得不如自己出去干挣得多，这一部分其实女老师并不算太多。更多的是第二种，老师“不患寡而患不均”：老师的不满很多是看自己机构里兼职老师赚的课时费又多又轻松，看在其它机构当老师的朋友工资比自己多。

而学思堂的模式老师如果把后期工作：课消、续费、扩科、老带新都做好，可以拿到比其他机构高1.5倍以上的工资，其它1对1机构的老师必然坐不住啊。

教师合伙小组模式的疑虑分析

我们分析了学思堂1对1【教师合伙小组】的三个好的结果，我们再来分析下我们对这个模式存在的一些疑虑。

疑虑1：如果小组内的某个学生可能就是特别不满意某个数学老师，怎么办？教师合伙小组里必然有孩子学得多的科目和学得少的科目，怎么均衡？

教师合伙小组里面的数学物理化学英语老师一般都是2个，所以不满意一个数学老师可以换另一个，学生学的少的科目，比如生物老师可能同时在两个教师合伙小组里。

疑虑2：这个模式里的咨询师为什么不考核成单数额，而考核人次？

教师合伙小组的模式其实是换了教育机构的引擎，从学大模式的咨询师引擎到教师合伙小组制的教师引擎，这个模式的逻辑就是通过对学生续费结果对老师进行激励，从而激发老师的教学和服务积极性。而如果咨询师签了几万的大单，那么老师就没有动力给学生做好的教学和服务了（续费比较远），所以咨询师不考核大单，而考核新生人次。

疑虑3：教师合伙小组解决了老师离职带走学生的问题吗？

我自己的机构的一大问题就是全职老师离职会带走学生，原因就是因为没有人去和老师制衡，而教师合伙小组的模式中，就会出现两个好的结果：

1、离职老师带的大部分学生都是教师合伙小组中其他老师拿续费和课消提成的学生，而且这部分老师几乎一定还带这个孩子课（孩子排第一科的老师是这个孩子的学管），所以这个老师90%能够通过自己的粘性把学生留下来，安排给新接手该科目的老师。

2、离职老师带的小部分学生可能是自己拿续费和课消提成的学生，一方面学生家长其实还是对整个教师合伙小组的整体服务有很大依赖的（比如每晚全科免费答疑），另一方面离职老师自己带的学生，组长可以安排给组内带这个学生其他科目的老师负责这个学生的学管工作，这个老师就非常有可能将这个学生留在本机构了。

疑虑4：个别老师离职带走学生被制衡了，那么有没有可能小组长把这个组的老师和学生一锅带走？

这个疑虑我之前思考了最长时间，其实我们绝对没法有一种模式，完全阻止了教培行业中领导带走老师和学生的情况，那么这个模式发生这种事的概率大不大呢？我们可以做哪些工作才能让小组长连锅带走老师学生的概率降到最低呢？

1、大家思考下，我们机构的员工，虽然有直属的基层领导，但直属领导离职一定能带走底下员工吗？

我觉得在大概率上是不能的，很多员工心理其实并没有100%信任这个直属领导，老师也会想：直属领导带大家出去教课，不也需要房租、装修、宣传这些成本？而且直属领导也得赚钱啊，自己在这里做得好已经能拿到60%了，为什么还要冒这个风险？

当然，这个直属领导超级有个人魅力肯定也能带走下属，怎么解决？

2、这个事就需要机构有完整的晋升渠道了，我观察学思堂其实内部等级化还是非常严重的，我认为等级化是对这个模式的好事，有能力的老师当组长，可以拿整组完成营收目标的分红，再有能力的组长当教学主管，一年就可以赚30万左右了。所以教师合伙小组的模式下，晋升对有能力领导的收益一定要高于领导带老师出去带课的收益，当然，这也会逼着机构必须靠发展来解决人才的出口问题。

其实，教师合伙小组并不依赖小组长，而是依赖小组内的老师互相制衡，小组长的能力不一定太强。所以结果就是：最优秀的小组长晋升了不愿带走小组，能力一般的小组长也带不走老师。做到如此，我们就可以将小组长连锅带走老师学生的概率控制在很低了。

疑虑5：为什么我要把教师合伙小组模式类比为1对1行业的乐课力模式？一线城市能不能做教师合伙小组模式？

所有行业，论最依赖人积极性的行业，教育绝对是前三名，既然行业依赖人，我们就需要思考如何最大限度激励人而又让人依赖机构的体系：

教师合伙小组的模式跟乐课力给老师开70%的底层逻辑一样，就是将机构大部分营收分配给老师，通过生产关系解放老师的生产积极性，所以我也在此文标题中将1对1教师合伙小组模式类比班课的乐课力模式。

但1对1行业无法照搬乐课力模式，直接把营收的大部分分配给老师，而需要通过教师合伙小组的模式实现将营收大部分分配给老师的原因是：

1对1老师直接拿了70%也依然有动力带走学生回家上课，不如建立教师合伙小组机制：一方面给老师分配了大部分营收，另一方面也通过教师合伙小组绑定了老师对机构的粘性。

当然，由于这个模式也将大部分营收分配给了老师和管理老师的领导，其实也并没有逃离我上篇文章介绍的1对1模式利润率低的死局，但是我认同这个模式的原因是因为这个模式的确真正激发了老师的积极性，机构持久爆发、复制能力强。

可一线城市就很难做这个模式了，因为房租成本太高，激励老师做续费、课校、扩科和老带新钱少了没用，钱多了更不赚钱了。

疑虑6：班课机构能不能做教师合伙小组模式？

我最早听到教师合伙小组的模式，其实是来自于半年前，高思战略副总裁张老师和我探讨未来高思班课的改革模型：

【小学数学老师、小学语文老师、小学英语老师成为一个小组，小学数学老师成为这个小组的组长（高思数学强），为语文和英语老师导流学生，机构再给各小组配一个班主任，让这个班主任和这三个老师只服务这一批学生。】

这个模式让我回想起，我们四个合伙人四年前创业，都是各个科目里的名师，我们共同在一个小校区为一批学生讲课，做服务，扩科，让粉丝学生给我们拉新生，那个时候老师和学生的感情，的的确确比我们把机构做大之后，老师给学生的服务和感情要好很多。

机构做【大校区的教师合伙模式】，其实不仅吸收了机构在大校区成本低的优势，而且又把大校区的老师拆成了我们当年那种的一个个小团队，这样只要激励设计的好一定会激发小团队的积极性。

但是班课机构与1对1机构最大的区别在于，老师出走后，学生可以跟着老师学非常久（1对1一般是初三和高三补课），所以当机构给这个小团队配了一批学生之后，小团队把学生家长服务一段时间之后建立了深厚的情感，班课营收又是如此的高，小团队带走学生概率可能就控制不住了。

这个问题我们还需要更深入的思考，大家可以关注校长运营圈（公众号：yaohaotixy）之后我的分析。

UncleW 说

我看了学思堂官网介绍的企业梦想，目标10年服务1000万学生，这就意味着，每年平均要服务100万的学生，按照一个1000平米的校区700人次学生计算（单店营收1000万），需要1428个校区，这就意味着中国每一个三四线城市都会有5家教师合伙小组模式的校区。

虽然我认为这个模式可复制性极强，一家机构复制到全国可能难度较大，但我非常相信，这个【1对1教师合伙小组】的模式能够对所有三四线城市的1对1机构带来巨大的冲击，因为三四线城市教育机构的竞争绝对是对优秀全职教师人才的竞争。

当我们突然有一天发现，自己的机构对面开了这样的一个1对1机构，能够给老师开出比我们这儿多1.5倍工资，我们靠什么留住老师是我们必须思考的问题…

另外，我还发现一个有趣的现象：

教育行业，生产力的创新都发生在北京，我们可以认为是互联网技术人才的聚集导致的结果。

生产关系的创新，比如班课的乐课力和1对1的学思堂都发生在江浙，我们是不是可以认为江浙的老师是最聪明的，最坐不住的？

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