不懂品牌和供应链的投资人不是好的创业者
郭达裕，T 恤众筹品牌 T 社创始人。创办 T 社前，郭达裕一直做投资，2013 年加入 IDG，主要投资与传统行业结合的早期互联网领域，包括教育、旅游、交通、招聘等几个方向。他参与投资的明星项目有扇贝网、轻轻家教、猿题库、停简单，等等。他的邮箱是 dayu@tshe.com
Wear what you like.
定制 T 恤或卫衣，对大部分公司来说可有可无。如何解决需求非刚性的问题？我的办法是先抓住一部分强需求用户，基于这部分人做案例展示，再辐射到更多人，唤起他们身边朋友相对弱的需求。
T 社第一批找的是互联网创业公司。与硅谷的文化类似，创业公司希望把自己的文化传递给员工和用户，对 T 恤和卫衣定制有较强的需求。我们就和它们合作做跨界，通过内容宣传、品牌塑造、视频传播、展示类似买家秀的成品，再影响更多潜在用户。
T 社最终是希望每个人都能来平台上开店，卖带有个人属性的周边产品。前期我们从衣服切入，然后再拓展到其它品类。
KOL 卖周边，衣服是最自然的选择
我对电商的理解是，基于内容建立信任门槛，从而达成销售。
内容的生产，包括早期的文字描述、图片和视频展示、达人推荐和直播等形式。早期，我们尝试跟能产生内容的意见领袖合作。我们通过 T 社微信公号的内容推送，传达 T 社的品牌定位，把产品格调拉到一定高度，跟淘宝或者竞品区别开来，这样很多垂直领域的意见领袖就愿意主动跟我们合作，因为他们其实都有变现需求，又担心过度消费粉丝或者显得自己太 low。
举个 KOL 的例子，之前有一位《奇葩说》的知名选手，她有设计能力，希望能去和粉丝互动，卖带有个人属性的周边。衣服当然是最容易的选择，但是苦于没有电商团队帮她运营。如果她自己做，需要先垫资生产衣服，然后把所有衣服运到家，当有粉丝买的时候，再一件件寄出去。她找到 T 社，将还没生产的产品在自己的微博和微信号上做预售，也不用担心供应链、发货和售后问题，我们帮她解决了生产和一键代发。
近年来随着二次元的升温，越来越多的动漫 IP 想尝试周边变现，这在日本已经是非常成熟的模式。T 社也看到了二次元周边变现领域的机会，最近我们开始尝试二次元 IP 领域，和拥有包括《银之守墓人》和《爆蛋晶英》在内的多款爆款 IP 的兄弟公司两点十分合作。
现阶段我们更多是把自己定位成一个工具，帮意见领袖们或 IP 内容方更方便地做粉丝运营及粉丝经济。我们暂时没有主动去做 PGC 的内容，还是希望发起人可以带来更多内容。但不排除以后会尝试，可以是线上或者线下。
高毛利背后，是对供应链的把控
T 社产品制造过程中 90% 的流程是标准的，10% 的个性化流程主要在印花层面。抛掉技术、设计、运营的人工成本，平均每单的毛利很可观。
标品层面：
简单的 T 恤和卫衣，只要是工厂都能生产，找到帮品牌做过代工的，质量就能有保障。如果代工厂只接品牌单，一年可能只有四五个月的生产周期，剩下的时间是空闲的。为了把档期填满，传统的做法是接一些价格相对较高的外贸单，或赚退税。但是现在出口价格没了优势，很多外贸单被砍掉，导致工厂有很多空闲时间。为了养工人，工厂也需要接一些内贸单。
T 社做的是底衫，属于相对标准化的产品，只要衣服还没有印，就适用于不同的群体。因此，库存流动性也比较强。T 社现在利用工厂的闲散时间做衣服，成本非常低，因为原本它们没活儿也得养工人，所以我们还有谈价格谈档期的机会，可以做到成本价。T 社的模式与传统的订货模式在需求高点有错峰。具体而言，传统的订货模式需要提前生产和铺渠道，从工厂到门店需要较长时间，所以需要提早生产。而 T 社的定制模式，需求高峰比传统订货模式高峰晚几个月，所以很好的弥补了工厂的档期。因此，T 社能给用户更高性价比的产品。
印花层面：
传统小作坊或工厂接的是少订单，但每个单量非常大，考核机制和工人流程也都基于少单量大。T 社这种小量多订单，工厂起初不太愿意做。因为每换一个版，前期需要比较多的准备时间，但如果流程化地一直做一个版，工人一天可以赚几十块。如果换成小批量，前期准备时间耽误太多，与考核机制不匹配，一天可能就赚很少。
T 社的做法是先攒一定的量，把一家印花厂按住，让它基本完全配合，再实现反向垄断。我们帮它优化流程，把印花分拆成很多小的流程，包括从制图或分色，到打版，再到印花和包装。
我们给工厂开发了一个后台管理 App，每个人只负责一件事，比如这个人打版结束了点一下，下一个人就知道接下来要干嘛。目前印花厂还在打磨流程，我们把起订量卡在 20，当流程更加完善以后，可以实现 15 或者 10 件。如果是传统的做法，量少的情况下，这个流程很难跑通，需要一个人扮演多个角色，单一多，容易出错，出错率高，成本就上去了。
很多人担心，多种少量的丝网印模式，成本是否过高。其实开版价格取决于对供应链的把控能力。
库存层面：
工厂纯定制制衣，基本上很难按 20 件、50 件，或者 100 件去做，至少要 500 件以上起订。所以一定会有库存。
我们的库存分两种：一是成衣库存，二是库存纱，就是还没纺织成布，没染色的线。库存纱流动性很高，因为更通用，拿到其它地方能织成不同的布，所以整个库存成本不会太高。
我们有一家长期合作的工厂，从纱到成衣只需要七个工作日内，这样纱的库存成本会低很多。成衣的库存，我会设个最低值，低于这个值，工厂就会直接生产。
当然，维持低库存，偶尔就会遭遇 T 恤需求旺盛时库存不足的情况。比如前阵子菲律宾总统选举，有人跟我说，你帮我做 100 万件，我就傻了，说做不了。几乎所有工厂都没办法一次做那么多订单。
供应链好说，关键要卖得动
很多创业者想做自己的品牌或平台。但因为对生产领域不了解，不敢贸然开工投产，担心供应链或库存管理出问题。不过，供应链其实是非常成熟的，多花点时间，总能找到合适的厂家。能否 “卖得动” 更重要。前端的销售和推广，抓到主要用户，做出体量才是关键。
只要有量，就能找到合适的供应链，甚至现在不断有供应链会主动找上门寻求合作。T 社对外没有做太多推广，几篇采访过后，就有很多人直接通过官网联系我们市场部的同事，说想跟我们合作。一旦有量，就能真正翘动供应链，成本就能降下来。
决定能否 “卖掉”，两件事很重要，一是留存（复购），二是拉新。
要保证高复购率，就要确保产品品质过关。用户收到产品，如果很满意就会主动传播，有需求愿意再来找你。T 社在产品和包装上都花了很多功夫。举个例子，上海一家设计师互联网平台第一次做 T 恤时，订了五六件样衣做盲测，当各种样衣摆在桌子上时，基本所有设计师都选 T 社，因为产品和包装好看。
内功练好了再去做拉新。不然砸再多的钱拉新，进来以后又流失，都是浪费。
Tee 早已不只是衣服本身了
传统品牌的渠道销售，父辈们的方式是参考国外的款，或者参加时装周，拿一些元素回来打版，开订货会，每个地方的经理或店长过来采购，有一定基数后去生产，再一层层渠道下去卖。整个定价把库存风险都算进去，如果卖得动确实很赚钱；在早期供不应求，用户需求变化较低的市场，服装品牌都很敢在央视砸广告铺量。
但是现在它们卖不动了，照同样的方法卖下去全是库存，因为新的消费群体已经发生变化。年轻人买件衣服时，考虑的已经不只是衣物本身，再照从前传统的办法做生意，很难行得通。如果卖标品，用户会觉得你的产品跟淘宝上其它类似产品没差别，就会淘宝搜索和比价，因为淘宝本身是基于物品的搜索，很容易造成比价。如果服装品牌没办法通过某种方式把服装变成非标品，例如品牌、内容和达人产生溢价，就只能帮淘宝和京东打工。
T 社把产品格调定好，比如年轻人活跃又叛逆，有态度，我们就拍了视频广告片，找年轻有活力的创业公司或品牌，或者亚文化群体，比如滑板、街舞来做跨界。所有内容从整个展示到排版都针对这个群体，用户看了就会觉得很走心。这部分用户愿意把态度表达出来，而他们的粉丝也喜欢，所以 tee 对于这群用户已经不仅仅是衣服本身了，而是一种非标品，或者有溢价的可能。
最后，至于到底是做品牌还是做平台，这取决于团队。团队强项是获取流量，就可以尝试做平台，有办法抓到流量才能给供应商足够多的订单。如果团队强在产品端，就适合做自营品牌。别花太多心思纠结投资人说什么，做好自己的事。
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