15分钟让你知道最好的Fintech创业者在想什么？

7 月 20 日，峰瑞资本携手 36Kr、华创资本共同举办了 “36Kr Wise X Fintech” 主题论坛。今天我们分享峰瑞资本早期项目负责人赵治远与几位消费金融创业者的对谈。他们包括冰鉴科技创始人顾凌云、花生好车董事长陈鹏云、什马金融创始人宁锐、花薪 CEO 杨蜀。

这次对谈主要围绕以下 4 个问题展开：

新场景下，品牌、渠道、资金该如何做？ 

目标用户的定位是上升还是下沉？

针对无卡人群的金融产品该怎么玩？

不良资产如何处置？

赵治远：先请各位 CEO 简单介绍一下自己的公司。

顾凌云：“冰鉴” 的名字来自曾国藩的一本著作。曾国藩希望通过对人的长相和言行举止判断一个人在官场的作为，达到识人和用人的目的。这解释了冰鉴科技的业务：利用机器学习来分析各个维度的信息，对小微企业和个人做 360 度的信用评估，用量化评分帮助企业和个人降低融资成本。

陈鹏云：花生好车成立于 2015 年，目前正在打造覆盖全国的汽车消费服务平台。我们把以租代售的用车服务作为起点，往后延伸到保险、车后维修，进而将服务覆盖客户全生命周期。

宁锐：什马金融专注于为农村地区的交通工具提供分期服务，主要品类包括电动车、摩托车，等等。经过一年半的时间，什马金融在全国覆盖一万多个网点，覆盖了 30% 多的农村渠道。

杨蜀：花薪是针对蓝领人群的消费金融服务。我之前在华为工作了 17 年，担任华为前海外区域总裁。

今天的话题是科技金融。但一年前大家谈的都还是互联网金融。这样的转变，说明这个行业一直在进化，我相信金融会继续被科技深度改变。

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从互联网金融到 Fintech，这门生意经历了多少变化？

赵治远：回到最初的起点，你们分别出于什么契机开始做互联网金融的生意？

杨蜀：这个可以从行业、政策、国外的标杆对比等各种角度讲。

第一，金融被互联网和科技改变的空间非常大。包括量化风控，还有影响越来越大的区块链，很多事让我们清楚地看到：今天仍然是互联网金融第一天。

第二，中国其实不缺银行、保险公司或者小额贷款公司，但是依然有那么多人群没有被服务。我创业的初心是解决这些人的需要。

花薪主要瞄准中国的新一代，尤其是超过 3 亿没有个人信用报告的蓝领用户，和刚刚毕业走向社会、信用报告还不充实的用户。

宁锐：我们做电动车分期有几个前提：

第一，市场够大，人群基数够多。中国有 6 亿中低收入人群。他们的信用是巨大的空白，因此蕴藏着巨大的蓝海市场。未来五到十年，农村互联网一定是驱动农民生活幸福升级的最大趋势。

其次，对农民而言，以电动车、摩托车为代表的低速交通工具是刚需。

第三，我们能做这件事情的前提是，我的合伙团队非常强。得益于我们对这个品类终端控制能力、渠道把控能力、资源整合能力，我们才能在这么短时间做到全中国一线电动车、摩托车品牌 70% 以上渠道资源的获取和占有。

陈鹏云：在花生好车之前，我还做过一个互联网金融平台。我发现做金融要满足两个特点：第一是好的背景。在中国，只有比较低的资金成本才能在市场里拿到好资产。早期的时候，很多资产方需要我们快速帮他解决初期资金问题，但是他们长大了会慢慢远离我们。因为我们的资金成本比银行高很多。

其次要把握场景。金融出身的人对场景的把握能力相对较弱。和原本做旅游的人比拼差旅、租房市场，并没有优势。

如果既没有好的背景，又没有把握场景的能力，应该如何往下走？这就需要创造场景：通过自建渠道的形式，在中国三至五线城市，创造一个让客户通过以租代售的方式进行分期的场景。

这个事情早期会很重、很累。但是，成立一年半后，我们发现场景被完全掌握了。因为我们自己出去找客户，在和他们形成紧密合作关系后，再反推回去影响上游产业，影响主机厂。

顾凌云：我很早在美国留学，毕业后在金融机构做高频交易模型。回到中国后，我在 IDG 看了两年多的金融项目，投资了多家金融企业，这让我对中国有了更多了解。综合美国和中国的经验，我发现中国有一个极大的空白市场，即独立的第三方征信平台。

在美国，所有借贷行为分成七二一：70% 是纯信用借贷，20% 属于抵押借贷，10% 是担保借贷。但是中国的借贷行为到目前为止大概是六三一，60% 是抵押贷款，30% 左右是担保贷款，只有 10% 是信用贷款。我相信这个世界上很多事情之间并没有互通性，但是只有金融的本质是不会改变的。这样的转变在中国必然发生，而且一定会在近期发生。做征信独立的第三方是一个必然的趋势。

为什么我要做这件事？2013 年我回到中国参加峰会，当时有一位央行的同事问我美国的借贷人群有多少？我回答：美国 3 亿人口，15% 的借贷人群，所以大概 4500 万人口。他说：“中国有 13 亿人口，目前为止央行的报告覆盖率连 15% 都不到。所以对你来讲，一个是 3 亿乘以 15% 对应的市场，一个是 13 亿乘以 80% 对应的市场，你觉得有没有可能回到中国来做这件事情？”

这个简单的数字对比对我是极大的触动。对于我而言，相比高频交易模型的复杂程度，个人小微信用征集相对简单，技术解决难度相对较低。之后我花了很大的时间，“忽悠” 了 14 个我在美国的同事跟我一起回来创业。

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如何从线下杀出血路，创建自己的消费场景？

赵治远：四位嘉宾中有三位都在同一个领域——从去年甚至前年开始站在资本风口上的消费金融。大家当年讲房地产的时候，有 3 个关键词叫地段、地段、地段，讲消费金融的时候重点还在消费上，场景、场景、场景。请详细介绍一下怎么从线下杀出一条路来创造自己的场景？

陈鹏云：提到场景，有 3 个关键词，渠道、渠道、渠道，因为在场景过程中把握渠道的能力至关重要。

我们在很早期分析了很多做汽车金融的渠道。大量传统的借贷都通过 4S 店经销体系来完成交易。这种方式跟客户没有连接点，本质上是资金的批发零售机构提供了纯金融服务。

消费金融的关键词是消费，而不是在金融。金融只是为场景提供辅助手段。因此，我们一开始就决定自建渠道以把握场景。

至于如何布局渠道，取决于消费品的类型。当我们定位做车时，发现其实很多三至五线城市的汽车增量远高于一二线城市。由于很多 4S 店都分布在一二线城市，这些地区的消费增量呈区域性饱和。因此，我们避开红海竞争，注重蓝海市场：很多三至五线城市并没有很好的渠道，这给了我们自建渠道把握基层客户的机会。

渠道还有很大好处是可以通过它做风控。很多人群的央行信用是空白的，而我们客户人群跟这部分人群高度吻合。在基层市场，这部分人群比较缺乏与传统金融结构的交互点，没有传统意义上的信用记录。

这部分人群需要通过我们自己的渠道、自己的风控做实际征信，了解客户真实的还款意愿、还款能力等信用情况。很多客户跟我们的第一次接触是他人生的第一份信用报告。因此，我们的渠道帮助客户做了很好的征信。

宁锐：我们做的是非常纯粹的农村金融业务。这里的人群绝大多数没有任何的信贷记录，对我们来说构建这件事情的核心前提也是渠道。

什马金融有非常强的、独到的对渠道、对主机厂，从上至下、一级经销商二级经销商整体的动态管理办法，多维度形成对渠道伞状的风控体系。在这样的搭建下，渠道的业绩做得更好，能赚到更多的钱。

做消费金融场景，只是我们以互联网的模式植入原有场景，并提供服务。所以，对我们来说，必须持续对渠道做大量的科技化建设，达到对渠道的把控，并逐渐加码。

其次，前后端的联动也非常关键。什马做的是农村金融。我们并不认为科技一开始就会成为这个模式的全部。至少在这个阶段，科技和人的结合是最佳搭档。

因此，我们的模型评分体系虽然会通过技术实现，对每一个订单、每一个农民进件，除了设定特定的进件资料和要求之外，还会有快速的人工比对工作。这些工作都要在最短时间内完成：从最早一个订单要差不多一两个小时，做到现在一个订单平均 20 分钟以内。这是我们认为人和计算机最优质的结合。以后可能会更快。

随着时间的推移，数据库越来越大，算法越来越准，那时我们认为农村金融的核心是既要做符合金融本质的事，也要在当地有自己的抓手。结合 “土和洋”，是我们今天做这件事的体会。

杨蜀：对消费金融来说，场景无疑是至关重要的。花薪的场景是在中国金融经济进入新常态以后为新一代服务。简单看一下他们的画像，60% 以上是 90 后。他们消费超前、自主意识更强，也希望在工作取得一定成就之前，在生活上先取得一定成就。同时他们也愿意去奋斗，不怕付出没有回报。

针对他们主要提供两种场景，第一，是 3C 数码产品的消费金融。手机、平板、电脑，这些我们认为可以现金直接买或者直接刷卡的，对他们来说并不容易。

第二，我们还面临中国大概 3 亿，没有或者说不足够的个人信用报告的人群，刚刚走上工作岗位的学生。他们面临的场景除了小额金融借贷之外，还有就是提前发工资：30 号是发薪日，20 号先领着用。

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如何对待逐步下沉的目标用户？

赵治远：刚才三位都提到在场景中所针对的人群。这中间有三四五线城市，有农村，有蓝领。针对这样的人群，我们怎么样进行最基础的评价？

顾凌云：这里有两个问题：第一，用户征信报告不全我们怎么做？第二，用户没有征信报告，又没有被银行征信覆盖时，我们又应该怎么做？

这是两个不同的问题。在中国做任何基于消费贷款场景的事情，都绕不过两件事情：反欺诈和风控。所有的消费场景都会面临这两件事，区别就是不同的品类，比如现金贷还是消费贷的风险不一样。现金贷是钱给到用户手上，钱怎么样你不得而知。如果是消费贷，钱给到服务提供商手中，他的风险某种程度上是可控的。

反过来说，当银行征信报告不能覆盖这个人群时，怎样才能评判一个人或企业的标准？但哪怕地区再偏远，用户也大多配有手机。有手机就能看到他的通话记录、短信服务，还可以看到每个月采购的使用计划。这些东西都能对应出很多信息。例如我今天看了你过去 180 天的通话记录，发现所有都是单向电话，打出去或者别人打给我的，但没有一个电话是我打给某一个号码，同时某一个号码打给我的，或者包含被网上博彩、催账的 400 号码，这样的号码就有问题。

这些蛛丝马迹可以分到反欺诈当中去，也可以分到最后风控当中去。反欺诈本质上是对某一个人有没有还款意愿做判断，风控对某一个人有没有还款能力做判断。两者并不一样。

除了二者之外，网上的留存信息，包括社交信息、电商信息都非常有用，但需要被谨慎对待。比如，如果你指望用社交信息对一个人的还款能力做出判断，这个项目就可以下马了。因为社交信息只能衡量个人的还款意愿，并且有很多维度可以进行判断。但还款的意愿和能力，终究是两码事。

总而言之，冰鉴科技对个人、企业在中国现阶段进行 360 度评估，可以通过他已有的通话记录、短信信息、购买计划、网上已有的其他信息，包括电商上的留存信息等进行评估，我们认为可以选取出五百到六百种变量，进入到最后模型。

陈鹏云：针对这部分人群，我们有几个最基础的评判模型。第一点，客户还款意愿评估的权重高于还款能力的评估。第二点，对于用户道德违约成本的评估，会高于他经济违约成本的评估。这是我们风控的基础模型。

对于这部分人群，最主要的还是基础画像的获取。我们通过自建渠道，在各地都部署风控人员，通过实地家访来做实地征信。家访的要点包括家庭稳定情况，是否有些不良嗜好和生活习惯。这些都会影响还款意愿和能力。

对这部分用户的风控除了贷前做基础的评判之外，更重要的还是贷后管理。我们通过车上 GPS 数据，从后台分析用户行为习惯。比如可以判定他每天的行动轨迹是否正常，是否有特殊情况。这些都可以根据后台的数据分析，来自动识别风险。

很多用户在我们这里完成了第一次征信。从大的理论上来说，这部分的数据模型，由于跑的时间不够长，目前还不是非常完善。因此，我们也倾向于选择一些拥有本地户口、在当地生活时间比较长，家庭比较稳定的人群。他们的风险会小一些。

杨蜀：花薪选择渠道下沉和用户下沉，坚持做苦活、累活、笨活。虽然很难，但体系搭建好后就能成为护城河。其次，我们利用场景和反欺诈来筛选用户。像 3C 数码产品分期这样的场景，天然的是一道风控。

在流程上，我们先利用大数据的授信系统进行基础小额授信。在这个过程中全流程地做好还款意愿的数字化管理。不管他们是信用白户、还是信用有污点，我们的使命就是不断建立、完善、改进他们的信用状况。

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那些不得不迈过去的坎儿

赵治远：各位大部分都已经完成了 B 轮融资。你们在创业过程当中迄今为止遇到最大的挑战是什么？以及是怎么解决的？

陈鹏云：我们公司创立之初就选了这个行业最难的商业模式，即直租模式，以租代购。进行调研后，我们团队中十个人只有一个人愿意做这种方式。直租是传统上转化率最低，客户最难接受的事。但直租有两个优势，第一，风险比较低，因为车牌在我们公司名下，出现风险把车收回来直接可以处置。这比抵押、回租有优势。第二，直租利润多很多，除了金融利差之外还有车辆返点等后续事情，利润点覆盖了整个车的链条更长，所以利润点也更多。但这个业务比其它业务的模式更复杂。这决定了我们公司一开始会走得特别艰难。

不过，艰难反过来说也是一个壁垒，别的公司走的路会比我们走过的路更困难。任何事情有两面看法，这个模式既苦又累，但我觉得是护城河，比其它商业模式建得更高更厚实。

宁锐：什马金融做的事到目前为止，或者在未来很长一段时间最大的挑战，是设计庞大的渠道网络体系，形成长期深远的影响模式。什马虽然有足够强的资源和优势，但到今天为止是 B2B2C 的模式做农村金融，将每个乡镇村当地的电动车老板作为抓手，做当地农民的信用构建，以及将来链条的深度挖掘。

数十万甚至几十万小老板，他从业的水准，金融的意识，他的学历、文化程度等等，都决定了我们对将来分布非常分散的小额管理模式，这件事会成为未来最大的挑战。

其次是我们组织形态的难点。事实上我们早期是传统行业的人构成的组织形态，到今天我们试图对冲三种人群，一种是互联网公司的人群，第二种是来自于金融的人，第三种是来自于传统的人。我认为这三种人有各自的文化特征，三种人对冲形成什马独特的、符合我们农村金融现状的组织架构。完善这种架构，是现在和未来比较大的挑战。

杨蜀：创业我认为应该有这么几个阶段：从 0 到 1，这个阶段应该更多是概念验证的阶段。从 1 到 10，这决定以后能不能快速跑起来。从 10 到 100，决定是不是有能力 HOLD 住管理的发展和过程。创业是一条很长的跑道，这么多困难摆在前面一关一关过。在你团队学习能力能够达到主跑道之前，还要走下去，这是比较关键的阶段。

第二是我们现在的模式：坚定地做渠道、用户下沉。蓝领的消费金融，不但要坚定地做，而且要做成漂亮活，这个不容易。

最后，由于我们是客户驱动型的企业，这种价值并不一定和公司所有的部门契合。比如风控希望你是技术主导的公司；数据希望你是数据驱动的公司；在前线又需要有销售系统、满足客户需求；或者是需要渠道和供应商，掌握各种供应商；用户那端又必须运营好。“一个公司，一种文化” 没法很好满足终端客户的需求。这时候后台就需要相应的技术文化，一线需要销售文化。对创业公司来说，如何调整好队伍，用最好的服务对待客户，这是一个挑战。

顾凌云：我们一直坚定做一个高科技轻资产的平台，所以我们一开始差点进入一个误区：过分自信强调自己的技术，认为只在技术上就可以让我们脱颖而出，就可以碾压性地把其它竞争产品全部替代。

实际上这种做法在中国市场上是行不通的。我们转化了思路，在每一个纬度上都比其它的竞争产品向前推进 10% 到 20%，比在单一纬度上推进 50% 更加有效。目前，冰鉴不仅仅在建模一个方向做得好，同时把商务智能、前端事务处理、市场等方面都向前推进了 20%。

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