企业经营管理的要义虽多，但大多遵循 “盖洛普路径”：员工的敬业度和行为指标，决定了企业的利润和股票价值。因为，人不对，事不可能对。

2 月- 5 月做 “人才盘点”，是阿里巴巴每年的三件大事之一。人才盘点就像一次理牌，它帮管理者理清头绪、找到手中的王牌，进而制定最佳用人方案。2008 年阿里开始系统进行人才盘点之前，马云也不清楚自己手里有什么牌。

阿里人才盘点操盘手、前阿里集团 HRVP 黄旭认为，CEO 应该重点关注和盘点公司里的三种人，他们加起来差不多就是一副扑克牌。要打得一手好牌，管理者需要综合衡量员工的兴趣、阅历、业绩表现和利益诉求，也就是管好员工的 “心、脑、手和钱包”。 此外，“好牌” 都有一个共同的特质：保持恐慌。

黄旭

嘉御基金合伙人，著名人力资源专家。拥有 7 年运营经验、14 年 HR 经验和 5 年投资经验。前阿里巴巴集团 HRVP 和淘宝 HRVP。在加入阿里之前，黄旭先后担任麦当劳培训督导、沃尔玛（中国）高级培训经理、华润万家 HRVP，后又为十家企业提供 HR 咨询服务。

人才盘点的 What、Why 和 How

来源 / 领教工坊

作者 / 黄旭 

我是贴心的文章要点

• 人才盘点就是理牌的过程，让你知道你手里都有什么牌。
  

• 人才盘点要盘三种人：你的直接下属、你下级的下级里最优秀的 20%和最差的10%，以及公司里的明星。

• 管理人才，需要分别观察他们的 “心、脑、手和钱包” 。

• 做人才盘点时，如果发现有人在岗位上三年没动过了，建议你考虑给他动一动。

• 对于员工来说，一只脚踩在恐慌圈，一只脚踩在挑战圈的状态是最好的。

• 用人应该是用人之长，而不是去改其短。

↓ 下文详解 ↓

/ 01/

什么是人才盘点

（What）

人才盘点是我在阿里做过的最重要的工作之一，另外一个工作是九阳真经。人才盘点是什么？我给大家打一个比方，我们隔一段时间都要整理一下自己的衣柜，每年至少一次。因为我们的衣柜里有很多衣服是买了之后不怎么穿的，这些衣服要赶紧送人，否则就是资源浪费。另外一个例子就是书柜，我也建议你每年都要理一理自己的书柜，很多书不看就赶紧送人，把它们转移到能够发光发热的地方。

人才也是同样的道理。在公司里我们是通过人去做事情，通过事情来判断人；我们要一手抓事，一手抓人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。

人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概在 2008 年开始把人才盘点做起来，马云当年就对这项工作的结果很满意。因为他觉得自己手里有牌了，没做这个事情之前他不清楚自己手里有什么牌。

昨天我们讲到价值观就是麻将规则，广州麻将、四川麻将、成都麻将，每个地方的打法不一样。我们还可以用麻将的比喻来说明人才盘点。打麻将就是要不断地抓牌、理牌，人才盘点就是理牌的过程，大家都希望自己手里有一手好牌。

阿里巴巴每年有三件大事：

• 9 月-10 月做战略；

• 11 月-12 月做预算；

• 2 月-5 月做人才盘点。

人才盘点由我负责，在 2 月的时候开始启动。当时阿里巴巴集团有 7 个 CEO，我逐个上门，为每个 CEO 和 HR 负责人介绍人才盘点的流程，他们需要做什么，怎么做。他们清楚了之后就会安排下去，要求各个总监向副总裁汇报，副总裁向 CEO 汇报。也就是说下面首先要做小型的人才盘点，把结果汇报给副总裁，副总裁再把结果汇报给 CEO 。然后在 5 月里的一周，每个公司分别 “过堂” ，有的公司用半天时间，有的公司用一天时间。它们的核心团队来一一汇报。

/ 02 /

为什么要做人才盘点

（Why）

大家都知道著名的 “盖洛普路径” ，其基本思想是：软指标带来硬结果。所谓硬结果 (数据) ，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。根据盖洛普路径理论，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业利润增长和股票增值。

也就是说，企业管理的水平决定了员工的敬业度，员工的敬业度决定了顾客的忠诚度，顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润，公司的收入利润又决定了股票价格。盖洛普路径实际上是在提醒我们人的重要性，和我讲的 “人不对，事不对” 是一个道理。

做人才盘点的一个目的就是要形成公司的人才观，建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。其中最重要的是解决公司人才结构的问题，做到缺什么，补什么。

/ 03 /

人才盘点怎么做？

（How）

在座各位都是管理者，你们视野里面关注的有多少人？（学员回答 20 人，30 人，40 人不等）那大家知道人才盘点的发明者杰克·韦尔奇的视线范围内有多少人吗？（学员回答 54 人，100 人，600 人，2000 人不等）。

人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是 200-300 张牌，杰克·韦尔奇手里面有 5000 张牌。假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那 5000 张牌里的，他就会约他喝咖啡，聊聊天，聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这 5000 个人，记笔记。所以他其实是 GE 最大的人力资源官。

杰克·韦尔奇有两个动作值得我们学习。

• 第一，每个月他都要赶到 GE 的克劳顿维尔领导力培训中心，抽出一个下午的时间来听听这些骨干们在忙什么，跟马云一样的用鼻子嗅一嗅味道，这样就知道前线发生什么事儿了。另外他也会分享他的想法，给大家讲 GE 的使命和愿景。这是他 20 年里面每个月坚持要去干的事情，很了不起。

• 第二就是坚持做人才盘点，5000 个人他坚持逐个去见面聊天做笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选。能做到这一点是因为他手里有足够多的牌。

我们不需要管那么 5000 张牌，我们需要管大约一副牌：52 张。

| 人才盘点要盘三种人，一副牌：

• 第一种人是你的直接下属，5-10 个人。你如果管不好自己最重要的 5-10 个人，请你先不要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。

• 第二种人是你下级的下级里面的 “2” 和 “1”（注：指最优秀的 20%和最差的10% ），大概有 10-20 人。这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，必须要管 5-10 个班主任，然后每个班级里的两头也要管住，英文叫 “dean’s list”（校长名单），就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的 10% 学生是谁。

• 第三种人是公司里的明星，也是 10-20 人。公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上，有我们最重要的销售、设计师、技术专家，等等。阿里巴巴有一位技术大拿，外号冯大师。他是 Oracle 在全世界范围内屈指可数通过认证的 10 位数据库专家之一。阿里巴巴有两套职级体系，一个是 M 系列，一个是 P 系列。我是 M6 ，冯春培是 P11 ，我们都是副总裁待遇，也就是说 P11=M6 。

人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。你应该有自己的一副牌，知道谁是你的 A，谁是你的 K，谁是你的 Q，谁是你的 J 。当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。马云手里有两三百张牌，他自己关注的范围可能是一打，后面有阿里的组织部帮他管。杰克·韦尔奇手里有 5000 张牌，后面也有人力资源团队和管理体系帮他做人才盘点。

| 人才如何评价？

首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、潜力如何，以及他的八卦情况，对他形成一个基本的了解。

其次，我们要分别观察他们的 “心、脑、手和钱包” 。管理人才的这四个方面，是我的一个发明。

• 心，是指他的兴趣和激情所在；

• 脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，他的思维方式、习惯也不同；

• 手，是指一个人拿结果的能力，这个人过去做了什么事情；

• 钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。

另外，阿里巴巴在做人才盘点的时候，会讨论一个人在公司里发展得是不是太顺了，有没有摔过跤，这个人是不是一直挑老板。如果他在公司里总是挑老板，那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板，看他能不能过这一关，如果能够过这一关，我们下一步再重用他。

“三年动一动” 也是我的发明。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过，建议你考虑给他动一动。原因是什么？

举一个真实的例子，一个连锁品牌的重庆店业绩非常出色，在公司里排全国第一，但是那个店的总经理已经在这个岗位上连续做了 9 年，这个人已经完全没有激情了。这就是问题所在。他早就应该被解放出来去做更大的事情，比如说去负责一个省或一个大区。但是他 9 年来一直在做重庆店的店长，更糟糕的是，他的两个副总也都跟他做了 8 年了。

所以，在人才盘点中，如果发现有人在他的岗位上三年没动过了，建议你打一个问号，考虑要不要给他动一动。

我们画同心圆，三个圈，从里到外分别是：舒适圈、挑战圈和恐慌圈。请问在座的学员，一个人在哪个位置的状态是最佳的？（学员回答：挑战圈）我的答案跟你们不一样：最好的状态是一只脚在恐慌圈，一只脚在挑战圈。

这就像我分享的好未来张邦鑫的例子，他说，“免费试听，随时退费” 让我们战战兢兢，也使我们更强大。所以一只脚踩在恐慌圈，一只脚踩在挑战圈的状态就是最好的时候。因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候，这时候最能激发他的斗志和创造力。

最糟糕的是完全待在舒适圈里面，当然完全处在恐慌圈里面也不行。所以人才盘点的时候我们要搞清楚，团队里有谁在舒适圈，有谁在挑战圈，有谁在恐慌圈，我们应该怎么办。

评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出 3 个月的行动计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘点了。

这里我也再次提醒大家，我们用人应该是用人之长而不是去改其短。因为一个人在 30 岁以后就改不了了。除非遇到重大挫折或变故。

另外一个话题，从投资人的角度来看，随着公司成长我们很关心随着公司的成长、估值的变化，公司的团队有没有发生改变？所以我们嘉御基金内部也在不时地讨论，哪家公司团队发生变化了。如果我们投一家公司的时候团队是这些人，两三年下来，如果团队没发生变化，没有随着公司的估值提升而同步升级，很可能这个公司就没有后劲了。因为业绩的成长靠团队的成长，这二者之间是有直接关系的。

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