不生个孩子，你可能都做不好母婴O2O
二胎开放，贝因美大涨，政策面的变动通常是市场需求的巨大驱动力。不过树上的报喜鸟也可能是邻居家的。如果横向比较，你并不因大面上的变化获得更多的弹药，拼到最后还是专业度说了算。
在母婴行业，专业性要求尤其突出，由峰瑞资本领投天使轮的十月呵护就是最好的示范。通过原创动漫母婴知识视频、产科专家 24 小时微信在线咨询的形式，十月呵护利用移动互联网让交流更为便捷，同时通过提高平台的专业性形成用户强黏性。并与医院合作方式提供上门孕检服务的方式，打通线上与线下环节。事实上，唯有尽早沉淀用户价值，用专业性提升品质，才是这一行业的出路。
如果我们看更多的 O2O 案例，正面反面，各种例证会更加明显。今年 7 月黯然落幕的 Homejoy 和十月呵护的做法正好相反：烧 VC 钱买用户，迅速扩张。然而，由于家政服务本身不具备较强的专业性，难以产生用户黏性，这就使得重复购买率极低，最终形成跳单。除此以外，缺乏良好的品控、专业培训，让平台极难保持一贯水准，也是 Homejoy 衰落的原因之一。
Homejoy，被胶水粘起来的独角兽
文 / Chrstina Farr
2013 年的感恩节。Homejoy 位于美国旧金山市的办公室显得格外安静。
表面的安静下，潜藏着这家提供保洁服务的初创公司的爆炸性增长：Homejoy 的生意太好，以至于它一年只放假两天：感恩节一天，圣诞节一天。
但就是在这个放假的日子里，一张订单由于网站出错而在所有人眼皮底下溜走了。等到发现时网络平台上已经空无一人：所有人都回去过节了。然而，Homejoy 的联合创始人、CEO，Adora Cheung 并没有选择在最后一分钟取消订单。她自己抓起一把马桶刷和吸尘器，开车到旧金山的 Mission Dolores 社区，开始跪下来刷马桶。
Arjun Naskar，Homejoy 的最早期员工之一，提起这件事的时候说到：“那位客户还以为来的清洁工是一个努力赚钱、在感恩节也不给自己放假的亚裔女性。” 总之，Homejoy 的基因中，多多少少蕴含了创始人这种对成功怀抱坚定信念的成分。
全世界的家庭保洁市场有多大？4 万亿美元。如此庞大的规模让许多人相信，这一市场中也将诞生像 Uber 这样的巨无霸，因为连商业模式似乎都如出一辙：利用物流算法，快速地匹配业主和清洁工，确认双方时间后安排打扫。这么做的初创公司不少，但 Homejoy 属于最早吃螃蟹的那一批人。很快，Homejoy 就吸引了 VC 的眼球，因为后者急于在 “零工经济” 领域找到下一个独角兽。2010 到 2013年 间，Homejoy 收到来自 Google Ventures，Paypal 联合创始人 Max Levchin 参与的投资，总计近 4000 万美元。
不到两年后，Homejoy 这个品牌就消失了。在经历了一段超高速增长后，创始人突然宣布烧光了 VC 的钱，不得不关门歇业。数以月计的谈判并没有给它带来新的投资人或者潜在买家。那些曾经对其吹捧不已的 VC，一夜之间不得不承认自己为一笔高风险投资付出了代价。更重要的，这给整个按需经济行业敲响了一次警钟。
当 Homejoy 宣布停业的时候，它正因为与清洁工的雇佣关系面临不少诉讼。和 Uber，TaskRabbit 及其他著名的按需经济公司一样，不管清洁工工作多久，Homejoy 都将视作独立的承包商，而非其员工。一些法律从业者并不同意这样的界定，认为 Homejoy 剥夺了工人的福利和加班费，因此向这家公司提出了总共四项诉讼。共享经济曾经的点金石——雇佣合同制——瞬间成为了千夫所指。
但这是 Homejoy 衰落的真正原因吗？CEO 肯定了这一点，但当 Backchannel 对其超过一半的员工进行访问时，却听到了故事的另一个版本。
事实上，Homejoy 当时正面临比官司更为紧急的问题：增长疲软，用户重复购买率很低，消耗巨大的国际扩张，执行力一般，技术漏洞，还有 O2O 平台本身最严重的问题：跳单。
Homejoy 的最大问题之一，是过高的用户获取成本。2014 年年中的时候，Homejoy 在 Groupon 这样的团购网站推出了 “19.99 美元上门清洁” 的活动，很快吸引了上千名用户。然而根据三位前雇员的说法，公司以如此激进的手段获取客源，但绝大多数人在以白菜价尝完鲜过后就没有使用过第二次。
Homejoy 初期过分依赖团购网站的流量，而较差的品控导致用户重复购买率很低。
Homejoy 前西海岸运营经理 Anton Zietsman 说，Homejoy 一直对其它初创公司、中小企业的竞争感到紧张。但 “白菜价卖钻戒” 的做法也是事出无奈，因为它们的主要竞争对手，Handy 也用了类似的战略。
通过第三方所调阅的公司财务记录，只有 25% 的用户在使用完 Homejoy 的服务一个月后还坚持使用。当我们把时间维度调到六个月时，这一数字仅为 10%。
Daniel Hung，这家公司的第二位全职工程师说到：“最大的问题是我们没有在每位用户上赚到钱。Homejoy 花了很多钱获取他们，但没有留住他们。”
然而，在用户流失率很高的情况下，为了在新开设业务的城市招揽客户，提高增长，2014 年 1 月的时候 Homejoy 又大幅调低了服务价格。
成本并不是惟一的问题。用 Zietsman 的话来说，“我们没有想清楚如何提供持续高水平的服务。” Homejoy 的清洁工水平参差不齐，无法让用户感到值得信赖。许多客户对于初次清洁服务都不满意，或者遭遇了临时的取消。
创始人开始探索提升服务水平的战略，以及从 Facebook 广告，Groupon 转战到其他平台以吸引不同的客户，提高重复购买率。但一切都为时太晚。
到了 2014 年底，Homejoy 的用户重复购买率曲线已经非常难看，营销部门为此想出了竞价排名、电子邮件广告等做法。根据其负责增长的营销人员，Hasan Luongo 的说法，这是为了吸引那些正在寻找清洁工的用户，而不是在网上贪小便宜的人。客服部门也开始想办法来提升服务质量，比如给表现最好的清洁工发放奖励。然而六个月后，它还是倒下了。
Homejoy 到后期也意识到了重复购买率过期的问题，但已经无力回天。
Jeremiah Owyang，一位专门研究按需经济的分析师说，“为个人提供清洁服务，这种生意的利润实在太薄了。Homejoy 从一开始就在亏本。”
将成长看得比收入更重要，Homejoy 绝对不是唯一一个被硅谷要求这么做的初创企业。硅谷投资者发布了无数的博客帖子，要求企业家先专注于扩大用户基数，抢占市场份额。至于稳定的商业模型？再说吧。
著名 VC Andreessen Horowitz 的 Jeff Jordan，在种子轮投资了 Homejoy 后写道：“一切为了增长。这是资金最终会流向的目标。”
许多共享经济公司都将这种信条奉为圭臬。Uber，其中的佼佼者，在营销和用户补贴上花了大量资金来吸引客户。但不少学者、专家都认为，距其商业模式能在全球范围内被认可，Uber 还有很长的一条路要走。
而这又引出了第二个问题：全球扩张。Homejoy 的另一个问题，在于过快地进入新兴市场，而将这家公司的命运带到了悬崖边。
在其最火爆的时候，Homejoy 总共在 30 个城市运营业务，包括洛杉矶，伦敦，柏林，纽约。Naskar，Homejoy 负责增长的早期员工介绍到，在全球市场推广的早期，每进入一个新的城市，当地用户都会对其营销团队所提供的超低价格趋之若鹜，差点把他们办公室给挤爆了。
颇负野心却缺乏管理的全球扩张，是 Homejoy 衰落的重要原因。
2013 年春天，这家公司还只有 20 个人。两年后，它在世界范围内总共雇佣了 100 人，包括地区经理、客服、从 Facebook、Google 这样的巨头挖来的技术人才。
这家立志做 “家政界的Uber” 的初创公司，起初的增长势头让投资人感到非常激动。但很快，增长率就开始下滑，因为 Homejoy 将触手伸向了一些不太适合运营此类服务的地区。根据 Naskar 的观点，在人口密度较低的城市，比如坦帕湾，佛罗里达州，亚特兰大州，乔治亚州，很难招揽到足够的客户。而在深耕这些区域多年、资历较深的专业清洁公司，比如 MerryMaids，则给 Homejoy 带来了很大的威胁。Naskar 说：“竞争者们都在互相压价，共享经济模式并没有那么完美。”
这是实话。当 Homejoy 关门的时候，它的对手们能否撑下来也是个未知数。Handy 对此拒绝置评。两家采取了许多相似的战略，比如在 Groupon 上提供大幅折扣。但好在 Handy 的管理层做了决策性调整，放慢了扩张的步伐，资金消耗率也比 Homejoy 要低。更重要的是，相较 Homejoy 所融到的 4000 万美元，Handy 融到了 6000 万，使得它有更多的资金储备。
除了在国内开发新兴市场以外，真正让 Homejoy 血本无归的是它的国际扩张战略。
只注重增长而不注重营收，很可能会让初创企业变成只会烧钱的怪兽。
Jennifer Miksch，Homejoy 运营和产品负责人，之前分别在柏林和伦敦为 Homejoy 工作。两地面临的不同状况让她感到非常头疼：柏林市场清洁工太少，而伦敦市场则完全是反过来的。她说：“在美国积累的经验在这里都失灵了。”
而且，除了以上过分注重增长的举措，Homejoy 并没有持续提高用户重复购买率，节约成本。Zietsman 提到，公司覆盖的地理区域变得过大，总部的管理能力就变弱了，而且无法做到基本的供应链和运营管理。
他举了一个例子。Homejoy 的地区经理有一项任务是储备和分发清洁用品。但公司并没有告诉他们哪种产品更价廉物美，抑或和供应商达成协议获得优惠。同时，公司也无法对清洁用品的消耗进行监控，防止清洁工顺手牵羊。“这完全是一个坑。”
一位要求匿名的 Homejoy 员工则提供了另一个故事：当程序算法出现问题的时候，两位创始人花了几个月都没办法修好。这一算法负责计算出清洁工需要在路上花费的时间。而错误使得程序经常给出令人哭笑不得的结果。比如，一位清洁工要从纽约布鲁克林区到新泽西州，途中会经过曼哈顿。Homejoy 的程序会告诉用户，这位清洁工需要花三十分钟穿过曼哈顿。而纽约人都知道，这几乎是不可能的事情。
结果就是，清洁工疲于奔命还迟到，用户则会对 Homejoy 的服务感到非常不满意。客服部门不得不提供更大幅度的折扣，寄希望能以此留住客户。
Zietsman 说，“每个城市的 Homejoy 都在烧钱。这么做的唯一目的，就是为了加速增长，带动估值。”
你可以说 Homejoy 拥有执行力的问题，但绝不能说它们不努力。对于 Homejoy 位于旧金山总部的员工来说，连续工作 14 小时并不是什么稀罕的实情。到了晚上 11 点，你还会看到有二十几个人在办公室工作。
这家公司最自豪的一点，就是它的员工并不囿于科技从业者衣着光鲜的部分，而是愿意埋头苦干，从最基层做起。这种理念来自创始人。每当有新员工加入，无论高管还是工程师都要经历一次 “清洁测试”。Stephanie Toler，前 Homejoy 运营经理曾经帮新入职的总部员工学习如何打扫屋子，甚至还为此出了一本图画书。
但这种企业文化并没有感染所有人。
2014 年末，当公司已经显现出疲态，Homejoy 的 CEO Adora Cheung 在 YC 旗下的新闻网站发布了一则招聘启事。其中，她描述了在圣诞节有多少员工放弃了休息时间，在办公室和同事一边工作、一边庆祝。有人在评论栏中提到：“这真是我见过最让人沮丧的工作了”。
创始人所塑造的企业文化可以在一段时间内提高凝聚力。但是否可以一直使用下去，需要后期的评估和检验。
Luongo 提到 Homejoy 的管理模式非常扁平。高管和经理平起平坐，常常像普通员工一样挽起袖子解决细节问题。CEO 和员工一起办公，而不是自己拥有一间奢华的办公室。许多员工都认为她既有魅力、又平易近人，还和我们分享了她对抗挑战的决心，就像开头的那个故事一样。
然而，据一位长期员工的说法，完成第二轮融资后，这家公司的 CEO 变得有些过于自信，慢慢对来自更有经验的同事、高管的意见置之不理。创立公司的两姐弟是技术背景出身，但对于家政服务、客服几乎一窍不通。
“很多建议都被忽略了。在拿到钱了过后，他们变得更傲慢了。”
这位雇员举了个例子。两位创始人都希望节约成本，所以希望从缩减客服团队的规模：在不同时区安排从早 8 点工作到晚 8 点的客服人员是一件非常昂贵的事情。然而，姐弟俩并没有听取更有经验的高管的意见，而是直接辞退了一部分客服人员。这导致了相关服务等待时间变长，不少用户都在社交媒体上表达不满。
用户重复购买率并不是 Homejoy 这些年面临的惟一的问题。他们面临的另一个挑战是，如何留住高质量的清洁工？
起初，Homejoy 并不像对手付给清洁工那么多薪水。拿之前提到的 Handy 为例。这家公司诞生于纽约，和 Homejoy 一样都会在 Craigslist（网络信息发布平台）、专业家政服务公司处获取清洁工。但 Handy 在许多城市都会付给清洁工更高的价格。而一位清洁工在 Homejoy 上的工作时薪是 15 美元。这笔钱有时连交通费都不够，从而导致清洁工做了一天的活，带回家的钱却寥寥无几。
作为和 Homejoy 齐名的家政服务平台，Handy 的日子也不太好过。
直到运营的最后一两年，Homejoy 才开始关注清洁工的工作体验。客服团队尝试了新的付费模式，比如给那些在 Homejoy 工作了一段时间、或是能留住客户的清洁工更高的时薪。
此外，清洁工的水平也很难得到保证。当招聘一个清洁工的时候，Homejoy 很难判断他是否合格。不像 Uber 只需要驾照就可以上岗，清洁工需要更多的训练才能完成工作。对于 Homejoy 来说，如何甄别出优秀的清洁工并留住他们，一直是一件非常困难的事。
Homejoy 在不少城市都给清洁工安排训练课程，但地区经理并不能强制他们出席。同时，公司没有为雇工规定着装，也没有一份清单，告诉他们需要完成哪些任务。
为了确保质量，Homejoy 的常见做法是先对清洁工进行试用。如果发现他们不理想，就辞退他们。这使得清洁工无法持续提供良好服务，出现临时取消、工作时间不足等问题（Homejoy 鼓励却不强制旗下的清洁工每周工作30小时）。
临时取消是客服团队最常遇到的问题。根据 Homejoy 前员工的说法，他们只能为 15-20% 的取消找到替代的清洁工，尤其是在规模较大的城市中，Homejoy 手上并没有足够多的清洁工可以任意调配。而当他们临时要求清洁工来填补空缺时，大部分人很难在短时间之内到达用户家中进行打扫。所以 Homejoy 的员工经常需要义务填补这样的空缺，就像 CEO 在感恩节做的那样。
而那些服务质量较好的清洁工，有时候会跳开 Homejoy 平台，私下直接和住户沟通。这么做可以拿到更高的薪水。有些人甚至自己开了家小型清洁公司。对此，Homejoy 的对策显得有些苍白。公司会终止与那些试图私下拉客的人的合作，但这种行为并不容易被发现。到了后期，Homejoy 才开始简化预定流程，让住户可以更轻松地选到之前服务的清洁工。
只有当交换技能需要比较高的专业知识，O2O 平台才不太容易被跳单困扰。
Homejoy 衰落的最重大的意义，在于给同类型的公司上了一课。按需经济模式，到底是不是一个放之四海而皆准的定理？
清洁工需要培训，但培训后大部分可以通过自己经营业务赚得更多。因此，这种培训是否还值得？而站在用户角度来看，让陌生人进入自己的家，在无人监视的情况下持续工作几个小时，这需要对平台拥有很强的信任感。
Zietsman 说，“我们需要对用户负责，但我们却没法对提供给他们的服务负责。囿于法律原因，我们无法对清洁工进行适当的培训，让他们达到相应的标准。”
Owyang 一直在观察这一行业。根据他的观点，互联网企业能否颠覆家政这样的传统行业，现在下结论还太早。未来，Google 和 Amazon 这样的巨头可能会进入这样的行业。比如 Google 就雇佣了 Homejoy 的大部分员工，包括 COO 和工程师。要说 Google 对这一行业完全没有兴趣，这是不可能的。
即便这样，Owyang 还是预测说，现有法律中对于按需经济公司中雇佣关系的定义是行业发展的关键瓶颈。而在新的法律出现之前，我们可能还要再等几年。
“在那之前，按需经济模式的初创公司会发展的怎么样，还真的是很难说。”
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