咖啡机、瑜伽垫……这些福利并不能给你带来好员工
“专业咖啡师美女的手冲咖啡，英国归来的塔罗师……” 这是一位创业者写在 JD 上的加分项。他希望用这种酷劲来区分自己与其他公司：咖啡、瑜伽，这些 “福利” 都能体现创始人的品味，并逐步成为企业文化的有机部分。
A16Z 创始人 Ben Horowitz 认为： “福利” 只会停留于 “福利”。这种行为与创业者的业务目标并没有特别的关联，并不能推动业务发展。从他举的例子来看，企业文化不可能永远是爵士乐和猫咪。它需要一些刚性的规则来界定。“为消费者节约” 的 Amazon 选择了廉价家居超市的椅子，A16Z 选择了 “迟到罚款”。只有这样，品牌文化的建立和沉淀才变得有可能。
位于芜湖却在双十一达到 2.66 亿销量的三只松鼠——一家卖坚果、干果、零食的电商，建造了某种奇异而又迷人的企业文化。
一边是橙红色的管道滑梯，可以让员工轻松从四楼滑到一楼，一边四处挂满贴着 “中国梦 松鼠梦” 的红色横幅，更有挂着 “廉政契约榜” 的松鼠员工白墙。最近三只松鼠在建立他们自己的 11545 文化：一个方阵、一个理念、五不、四要、五个凡是。创始人章燎原的办公室里放着《重新定义谷歌》，他坦言 “很少涉及中层干部的工作内容，只做自己擅长的、想做的，甚至是去维修音箱。”
是时候建立你的公司文化了
文 / Ben Horowitz
译 / @李学芳、@卢茜、@张文凭
来源 / 醉创业（微信公众号：drunkstartup）
找十个创始人问问有关公司文化的问题，你会得到十个不同的答案。回答可能是办公室的设计，可能是删选出错误的员工，还有可能关乎价值、关乎好玩儿、关乎定位，或是关乎找到志趣相投的员工，甚至是如宗教般的狂热气氛。
那究竟什么是文化？它很重要吗？如果重要的话，你需要在这方面花多少时间？
我们先从第二个问题说起。每一个创业公司上最主要的是就是做出一个比市场现有的东西好 10 倍的产品。只好两三倍是不足以让做够多的用户迅速转移到新产品上的。
“十倍产品理论” 由 Paypal 创始人 Peter Thiel 提出。
第二件要做的事情则是占领市场。如果创造出好十倍的产品是存在可能的，那么同样你也不会是唯一可以做到这点的公司。
所以，你必须率先占领市场。只有很少的产品能做到比竞争产品好十倍，所以把现在新的主流产品拉下马要比取代旧的困难很多。
如果这两件事你都没有做到，那文化就显得无关紧要了。世界上多的是那种文化很牛但是最后破产的公司。文化不是一个公司成功的充分条件。
文化不是一个公司成功的充分条件。
那么，为什么要为文化而费心呢？原因有三个：
某种程度上它可以帮助你实现上述目标。
随着公司的发展，文化会帮你守住核心价值，使公司变得更好，并在未来表现得更为出色。
这条可能是最重要的：当你和同事们经历了大量艰难的工作终于创建了一个成功的公司后，如果你的公司文化让你都不想在那儿工作，那就太悲剧了。
在这篇文章中，当我提到公司文化的时候，我不会涉及其他重要的事项，比如公司价值观或者员工满意度。我是在讲，设计一种工作方式以达到这些目标：
区分你和你的竞争对手
确保你公司核心的价值观能保持下去，比如取悦客户或制造很棒的产品
找到符合你公司使命的员工
在其他语境里，文化可能会有很多其他含义，但上述这几条已足够讨论的了。
当建立公司文化时请记住，那些后来变成你真正的公司文化的东西，不是 “设计” 出来，而是在你和你早期员工的行为之上慢慢形成的。所以，你应该专注于建立几个能够对公司很多行为产生长期影响的公司文化方面的 “要点”。
作者 Jim Collins 在其好评如潮的《基业长青》（Build to Last）一书中写到，他所考察的众多存在多年的企业拥有着一个共同之处，即 “类似宗教式的公司文化”。我却对这一表述存在疑惑，因为这似乎意味着只要你的公司文化足够奇特并且你对它足够狂热，你就会在公司文化上获得成功。这部分是对的，但远不是全部真相。
真正的公司文化不是 “设计” 出来，而是在你和你早期员工的行为之上慢慢形成的。
实际上，一种建立得当的公司文化常常在最后看起来都与宗教类似，回想起来在这一点上 Collins 说的没错，但那并不是建立文化的初衷。你不必努力思考怎样使你的公司在外人眼里看起来有多么独特。但是，你必须认真想想你要怎样才能具有足够的煽动性来改变大家每天在做的事。
理想情况下，一个文化 “设计点” 操作起来可以非常简单，但引起的行为变化却是广泛而深远的。这种行为机制的关键在于它的冲击性。如果你引入的公司文化令人不安（disturbing），以至于往往会引起人们的议论，那么它将会带来人们行为上的改变。正如我们从《教父》中了解到的，如果我们请求一个好莱坞电影大亨给某人一份工作，他很可能不予回应，但如果我们把一匹马的头放到他床上，这份工作就搞定了。冲击是引发行为变化的有效机制。
举三个例子：
由门改装的桌子——亚马逊公司创始人及 CEO Jeff Bezos 很早就意识到，公司要想盈利，应该是给客户传递价值而不是剥削他们的价值。为了做到这一点，他希望公司成为价格和客户服务两个方面的长期的领先者。如果浪费很多钱这一点是不可能做到的。他本可以花上数年时间让审计机构审查每笔开销然后严惩那些超支的员工，但他决定将节俭观念引入他的公司文化。他用一个难以置信的简单办法完成了这一目标：亚马逊所有的办公桌都由家得宝公司（The Home Depot）的廉价门再钉上桌腿改装而成。
亚马逊用廉价桌椅向消费者展示：公司要想盈利，应该是给客户传递价值而不是剥削他们的价值。
这些桌子既不符合人体工程学原理也不与亚马逊超过 1500 亿美金的市值相匹配，但是当一个惊呆了的新员工问为什么她必须用一张家得宝的零件随意拼装成的桌子凑合工作的时候，她会得到一个毋容置疑的统一答案：“因为我们寻求每一个能够省钱的机会，为的是用最低的成本提供最优质的产品。” 如果你不喜欢坐在一张门上工作，那你在亚马逊就做不久了。
每分钟10美元——在创立 Andreessen Horowitz 的时候，Marc（合伙人 Marc Andreessen ）和我希望公司对创业者给予极大的尊重。我们清楚地记得创立一家公司在心理上是一个多么残酷的过程。我们想让公司尊重这样一个事实：如果创业公司是一份培根鸡蛋早餐，我们是鸡，而企业家是猪：我们也参与了，但他们是真正在奉献。我们认为表达尊重的一个途径是，与创业者见面时保持准时不迟到，而不是像我们拜访过的很多风险投资人那样，因为要处理更重要的事而让创业者在大厅等上 30 分钟。我们要求我们的员工准时，准备充分并且专注。
遗憾的是，谁都知道说比做容易多了。为了警醒公司员工做出正确的行为，我们制定了一个残酷无情的强制性罚款标准，我们的员工与企业家的会面每迟到 1 分钟罚款 10 美元。所以，你正在打一个很重要的电话，会迟到 10 分钟么？没问题，只要带 100 美元罚金来开会就行了。我们新来的公司员工会发现这太令人震惊了，但这正好给了我们一个机会来详细解释为什么我们要尊重创业者。如果你不认为创业者比风险投资人更重要，我们就没办法让你在 Andreessen Horowitz 工作了。
快速行动，破除陈规（Move Fast and Break Things）—— Mark Zuckerberg 崇尚创新，他认为不冒风险，就不可能有伟大的创新。因此，在 Facebook 成立初期，他采用了这样一条颇为震撼的格言：快速行动、破除陈规。这位 CEO 真的是想让我们去打破什么东西吗？这是一句能让每个人停下来思考的话。当人们思考时，便会意识到，如果你快速行动并有所创新，你就会打破陈规。如果你扪心自问 “我应该突破一下吗？结果可能会很赞，但是短期内可能会带来一些问题” 的时候，你就会有自己的答案了。如果比起创新，你更喜欢平稳安逸，那么你就不适合 Facebook。
在搞清你应该用什么机制来打造你的公司文化之前，你应该确保这个机制跟你的价值观是吻合的。例如，Jack Dorsey 绝不会在 Square 里用门来改造成自己的办公桌，因为在 Square，漂亮的设计远比俭朴节约来得重要，当你走进 Square，你就会知道他们对待设计这件事有多严肃。
如今的初创公司通过很多事情以彰显他们的与众不同。一些很棒，一些很新颖，一些很奇特，但这些对公司文化都不是决定性的。是的，瑜伽对喜欢瑜伽的员工来说确实会让公司成为一个更好的工作场所。对于喜欢瑜伽的员工来说也是团建活动的好形式。但是，这并不是文化。它不会形成能够推动业务发展或者维持业务持续向前的核心价值观。它与你的业务目标并没有特别的关联。瑜伽只是一项 “福利”。
冥想、瑜伽已经成为硅谷初创企业的新文化，但 Horowitz 认为这只是福利。
在工位上养斗牛犬可能会起到让人惊讶的目的。但是它传达出的理念——动物爱好者在你的公司是很受重视的——会有一定的社会价值，但它并没有以一种奇妙的方式与你的业务相联。每一家聪明的公司都看重员工。福利是好的，但它们并不是文化。
在我写的文章《Andreessen Horowitz 是如何评估 CEO》里面，我将 CEO 的工作描述为：知道要做什么并让公司去做你想做的事情。设计一种合适的公司文化会帮助你在某一重要领域中保证你的公司在很长一段时间内做你想做的事情。
本文翻译自《Programme Your Culture》。原文作者是 Andreessen Horowitz 创始人 Ben Horowitz。原文链接：http://www.bhorowitz.com/programming_your_culture