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导读
随着人才竞争越来越激烈，引入和实施股权激励的公司越来越多。在设计股权激励方案时，退出机制的设计是整个方案设计中的重要内容。
一些企业在考虑退出机制时只是简单考虑激励对象的股份应该“人走股留（即激励对象在辞职或被辞退时，其股份应该由创始大股东回购）”，但在“如何退出”或“离职成本”这个问题上，却存在认知误区。这个问题非常重要，甚至会影响激励对象对方案的响应性、激励性以及实施后的效果。
作为长期从事股权研究和股权激励项目落地咨询的公司，华翊非常清楚股权激励必须考虑激励性，但也必须考虑约束性，毕竟股权激励的目的是通过“圈人”而“圈钱”。但有些公司在考虑退出机制时制定过于严厉的条款，比如扣除部分本金、各年度积累下来的未分配利润带来的增值不予享受等，认为这样能更好的“圈人”，使“逃兵”有“离职成本”。
这个方式看起来挺有道理，确实实现了“逃兵”有“离职成本”。但是仔细考虑一下，如果“惩罚”严厉“过”了，这个机制设计的代价可能会很大：
（1）在方案推出时，员工可能对入股不感兴趣。“打不过，躲得起”。
（2）激励对象入股后员工可能也不一定会拼命干，因为万一离职了，“已经创造的收益”就“清零”了，这会使他们的积极性大打折扣。这样股权激励的效果就减弱了。
（3）入股后，员工可能会要求利润全部用于分红，这样对他们最有利，但对企业却不利了。
（4）员工会有不平等感和不受尊重感。员工入股后，理论上就是股东，但即使成为股东，感觉利益也都是能被随便“剥夺”。
（5）员工会有不公平感。因为已经创造的增量收益，有他的一份付出，但是都会被“剥夺”。这些“增量收益”可是我们拼命干出来的啊！
（6）安全感下降。员工可能会认为，即使成为了股东，利益也是没有保障的，既然这样，我未来是有可能会离职的，我为什么要拼命干！哪怕成为了股东，也无法保证一定做到退休啊！
这些感觉带来的负面影响是极大的。试想一下，两个人谈恋爱，如果结婚前约定：婚后有一方提出离婚，提出离婚的一方的婚后全部增量财产要归另一方，这婚还能结成吗？这游戏没法玩。
美国能吸引全世界的精英到美国、留在美国，不是因为设置了“离开美国，其在美国的财产归公”的条款，一定是因为在美国有更好的发展、更高的收益而留下。“堵不如疏”，“疏”就是通过股权激励，提升效益，使激励对象有持续的、更好的回报。如果采用“关门打狗”的方式，谁还敢进来？骨干员工一定不会因为“恐惧”（害怕“离职成本”）而留下，一定是因为“贪婪”（更大的利益）而留下。
有些公司可能会提出疑问，员工离职时，如果增量利益可以全部带走，那公司走下坡路时人员不是全离开了吗？
其实这个问题是个伪命题。通过股权激励，吸收和稳定了最优秀的骨干拼命干，这么多人共同努力，企业走下坡路的几率就很低了。如果主要骨干成为股东后，大家拼命干，但公司还是走下坡路，说明确实是行业出现大问题了，不可能坐以待毙，企业可能早已经转型新业务或者已经成功转型了。
其实通过股权激励，使很多人成为股东，企业的未来与每个人休戚相关，企业根本就不会等到走下坡路这一天才开始准备考虑危机，大家早已警觉，在预见到趋势前早已转型了。这被许多实施股权激励的企业验证。这才是股权激励的要义和生机所在！企业没有必要冒会使股权激励效果大打折扣的代价去赌小概率事件。
这些年老板被员工的高流动性、员工的不稳定搞得痛苦不堪。
但无论是什么公司，即使是最好的公司如华为和阿里等，其员工也是流动的。现在的社会本身是一个流动的社会，即使通过入股成为股东，员工也不能保证一直在一家公司做到退休，其实也没有必要。企业是用员工的最年富力强的年华，同时使员工在公司期间真正卖命干，为堵死“离职”而设计所谓的“高离职成本”，其效果会适得其反。
只要股权激励实施起来了，员工的积极性、进取精神调动起来了，员工能不断得到股权的回报，股权激励真正起到了好的效果，公司效益提升了，团队打造出来了，又因为有好的激励机制，新的人才也不断进来了，又何怕有的员工离开？股权激励是为了“圈住”现在的在职员工，更为了吸引外部“更优秀的人才”。
企业需要思考的是要有好的激励机制，好的“舞台”，只要有好的激励机制和“舞台”，就不愁没有优秀的“演员”，适当的员工流动并不可怕，因此借助“离职成本”彻底堵死“离职”肯定不是选项。因为这会使股权激励机制设计扭曲，效果下降。股权激励是一个“激励工具”，不能作为“一把刀”或者“惩罚工具”使用。
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